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重溫《鞍鋼憲法》，你才知道曾經(jīng)的企業(yè)管理有多高明？

點(diǎn)擊：  作者：弱勝之道    來源：今日頭條  發(fā)布時(shí)間:2023-12-28 11:55:13

重溫《鞍鋼憲法》，你才知道曾經(jīng)的企業(yè)管理有多高明？

 

因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)80年代末，曾經(jīng)有過在國企當(dāng)工人的短暫經(jīng)歷；

 

因?yàn)楹髞黹L期研究西方企業(yè)管理；

 

因?yàn)楹髞黹L期研究教員的戰(zhàn)略思想；

 

因?yàn)楹髞碛肿鲞^企業(yè)高管；

 

所以，“鞍鋼憲法”，一直是我心里沉甸甸的記憶，一直是我大腦中始終不斷思考的問題，一直是我工作實(shí)踐中研究和學(xué)習(xí)的“樣本”。

 

當(dāng)然，后來隨著華為崛起，在研究“華為基本法”的時(shí)候，我又從中看到了“鞍鋼憲法”的影子。

 

當(dāng)然你可以說我“胡亂聯(lián)系”，但是在批評我之前，我還是建議你先好好研究下“鞍鋼憲法”和“華為基本法”，盡管“華為基本法”并不叫“華為憲法”，而且后來隨著華為的不斷發(fā)展，其內(nèi)涵也在不斷地深化發(fā)展和拓展。

 

作為一個(gè)經(jīng)營性組織，企業(yè)管理需要處理好哪些關(guān)系？需要解決好哪些矛盾？

 

個(gè)人認(rèn)為：

 

首先，要處理好“人”的關(guān)系，因?yàn)槿魏谓M織都是“人+事”，而“事”是由“人”干的，如果處理不好人的關(guān)系，一個(gè)組織的發(fā)展就失去了動(dòng)力。

 

第二，是處理好“人”與“物”的關(guān)系，這個(gè)“物”可以理解成裝備和生產(chǎn)線，也可以理解為今天所謂的“人工智能”、“大數(shù)據(jù)”、“云計(jì)算”等等生產(chǎn)資料和“工具”。

 

第三，是處理好內(nèi)部的“人+事”與外部的“人+事”的關(guān)系，也就是所謂企業(yè)和客戶、各種利益相關(guān)者的關(guān)系，當(dāng)然包括所謂“社會責(zé)任”的關(guān)系。

 

研究西方企業(yè)管理的歷史，從泰勒的“科學(xué)管理”，一直到后來所謂的“X理論”、“Y理論”、“Z理論”，再到今天美歐一些知名公司的管理模式，我們會發(fā)現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的問題：

 

在處理人與人、人與物的關(guān)系時(shí)，西方管理的重心在“物”，而不在“人”。

 

所以，美國福特汽車公司的創(chuàng)始人老福特的一句話，最有代表性：

 

我本來想“雇你一雙手”，但為了“你一雙手”卻不得不“雇你一個(gè)腦袋”。

 

所以，整個(gè)西方管理一百多年走來，基本上是圍繞“物”展開的。

 

我并不否認(rèn)西方管理強(qiáng)調(diào)“制度化”、“標(biāo)準(zhǔn)化”、“規(guī)范化”、“流程化”、“數(shù)字化”，以及后來所謂的“平臺化”的價(jià)值和意義。

 

但是，“見物”不“見人”或者“重物”少“重人”，不能不說是西方管理的一個(gè)大缺陷。

 

有人可能和我抬杠，現(xiàn)在谷歌、臉書等企業(yè)也高度重視“人”的因素，我在這里需要解釋的是，我談的是價(jià)值傾向，而不是個(gè)別例外，況且數(shù)字經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)在處理“物”與“人”的關(guān)系方面已經(jīng)有了巨大變化。

 

在正式解讀“鞍鋼憲法”之前，我先舉一個(gè)案例。

 

那是某省的一個(gè)出版集團(tuán)，大家知道，出版屬于文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，對人的創(chuàng)造性要求非常高，但是，這個(gè)企業(yè)改革中請了知名的咨詢公司，將公司的全部的管理環(huán)節(jié)進(jìn)行了流程化和標(biāo)準(zhǔn)化改造。

 

我不否認(rèn)這種改造具有一定的“必要性”，但關(guān)鍵的問題是改造的“價(jià)值導(dǎo)向”。

 

他們的問題就出在這里：

 

他們忽視了文化產(chǎn)業(yè)的重要特征是“創(chuàng)意”和“創(chuàng)造”，他們把以“創(chuàng)意”和“創(chuàng)造”為主體的知識工作者，變成了工業(yè)流水線上的“工人”。

 

我悲哀地稱之為“知識農(nóng)民工”。

 

可想而知，這家企業(yè)發(fā)展的結(jié)果如何。

 

在談“鞍鋼憲法”之前，我們還需要重新溫顧一下教員的關(guān)于人的一些中重要的觀點(diǎn)：

 

在《唯心歷史觀的破產(chǎn)》一文中，教員說：

 

世間一切事物中，人是第一個(gè)可寶貴的。在共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下，只要有了人，什么人間奇跡也可以造出來。

 

在《論持久戰(zhàn)》一文中，教員說：

 

思想等等是主觀的東西，做或行動(dòng)是主觀見之于客觀的東西，都是人類特殊的能動(dòng)性。

 

這種能動(dòng)性，我們名之曰“自覺的能動(dòng)性”，是人之所以區(qū)別于物的特點(diǎn)。

 

一切根據(jù)和符合于客觀事實(shí)的思想是正確的思想，一切根據(jù)于正確思想的做或行動(dòng)是正確的行動(dòng)。

 

我們必須發(fā)揚(yáng)這樣的思想和行動(dòng)，必須發(fā)揚(yáng)這種自覺的能動(dòng)性。

 

自覺的能動(dòng)性是人類的特點(diǎn)。人類在戰(zhàn)爭中強(qiáng)烈地表現(xiàn)出這樣的特點(diǎn)。

 

戰(zhàn)爭的勝負(fù)，固然決定于雙方軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理、戰(zhàn)爭性質(zhì)、國際援助諸條件，然而不僅僅決定于這些；僅有這些，還只是有了勝負(fù)的可能性，它本身沒有分勝負(fù)。

 

要分勝負(fù)，還須加上主觀的努力，這就是指導(dǎo)戰(zhàn)爭和實(shí)行戰(zhàn)爭，這就是戰(zhàn)爭中的自覺的能動(dòng)性。

 

指導(dǎo)戰(zhàn)爭的人們不能超越客觀條件許可的限度期求戰(zhàn)爭的勝利，然而可以而且必須在客觀條件的限度之內(nèi)，能動(dòng)地爭取戰(zhàn)爭的勝利。

 

戰(zhàn)爭指揮員活動(dòng)的舞臺，必須建筑在客觀條件的許可之上，然而他們憑借這個(gè)舞臺，卻可以導(dǎo)演出很多有聲有色、威武雄壯的戲劇來。

 

我們不贊成任何一個(gè)抗日戰(zhàn)爭的指揮員，離開客觀條件，變?yōu)閬y撞亂碰的魯莽家，但是我們必須提倡每個(gè)抗日戰(zhàn)爭的指揮員變?yōu)橛赂叶髦堑膶④姟?span lang="EN-US">

 

他們不但要有壓倒敵人的勇氣，而且要有駕馭整個(gè)戰(zhàn)爭變化發(fā)展的能力。

 

指揮員在戰(zhàn)爭的大海中游泳，他們要不使自己沉沒，而要使自己決定地有步驟地到達(dá)彼岸。

 

作為戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，就是戰(zhàn)爭大海中的游泳術(shù)。

 

戰(zhàn)爭的偉力之最深厚的根源，存在于民眾之中。日本敢于欺負(fù)我們，主要的原因在于中國民眾的無組織狀態(tài)。

 

克服了這一缺點(diǎn)，就把日本侵略者置于我們數(shù)萬萬站起來了的人民之前，使它像一匹野牛沖入火陣，我們一聲喚也要把它嚇一大跳，這匹野牛就非燒死不可。

 

很多人對于官兵關(guān)系、軍民關(guān)系弄不好，以為是方法不對，我總告訴他們是根本態(tài)度（或根本宗旨）問題，這態(tài)度就是尊重士兵和尊重人民。

 

從這態(tài)度出發(fā)，于是有各種的政策、方法、方式。離了這態(tài)度，政策、方法、方式也一定是錯(cuò)的，官兵之間、軍民之間的關(guān)系便決然弄不好。

 

軍隊(duì)政治工作的三大原則：第一是官兵一致，第二是軍民一致，第三是瓦解敵軍。

 

這些原則要實(shí)行有效，都須從尊重士兵、尊重人民和尊重已經(jīng)放下武器的敵軍俘虜?shù)娜烁襁@種根本態(tài)度出發(fā)。

 

那些認(rèn)為不是根本態(tài)度問題而是技術(shù)問題的人，實(shí)在是想錯(cuò)了，應(yīng)該加以改正才對。

 

武器是戰(zhàn)爭的重要因素，但不是決定因素，決定因素是人而不是物。

 

人民，只有人民才是歷史的創(chuàng)造者。

 

我們之所以用這么長的篇幅，回顧教員關(guān)于“人”的觀點(diǎn)，原因是：

 

第一，無論在戰(zhàn)爭中，還是企業(yè)經(jīng)營管理中，人的因素是第一位的。

 

人的因素為什么是第一位的？

 

因?yàn)槿司哂?ldquo;主觀能動(dòng)性”，這種“主觀能動(dòng)性”強(qiáng)烈地體現(xiàn)于人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

 

我們在企業(yè)管理中，有一種深刻的體會：

 

那就是任何一個(gè)員工，你無論用多么嚴(yán)格的制度去管理他，你只能管理他的身體，你無法管理他的思想。

 

你可讓他8個(gè)小時(shí)，甚至是12個(gè)小時(shí)待在辦公室里，如果他缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，那么他的工作質(zhì)量和工作效率到底會怎么樣，相信大家都知道。

 

第二，既然人的因素是第一位的，那么怎么發(fā)揮好第一位因素的“人”的作用？

 

教員的觀點(diǎn)是，相信人、尊重人、關(guān)愛人、塑造人、成就人。

 

在《中國共產(chǎn)黨在民族戰(zhàn)爭中的地位》一文中，關(guān)于必須善于愛護(hù)干部，教員說：

 

第一，指導(dǎo)他們。這就是讓他們放手工作，使他們敢于負(fù)責(zé)；同時(shí)，又適時(shí)地給以指示，使他們能在黨的政治路線下發(fā)揮其創(chuàng)造性。

 

第二，提高他們。這就是給以學(xué)習(xí)的機(jī)會，教育他們，使他們在理論上在工作能力上提高一步。

 

第三，檢查他們的工作，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)成績，糾正錯(cuò)誤。有委托而無檢查，及至犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，方才加以注意，不是愛護(hù)干部的辦法。

 

第四，對于犯錯(cuò)誤的干部，一般地應(yīng)采取說服的方法，幫助他們改正錯(cuò)誤。只有對犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤而又不接受指導(dǎo)的人們，才應(yīng)當(dāng)采取斗爭的方法。

 

在這里，耐心是必要的；輕易地給人們戴上“機(jī)會主義”的大帽子，輕易地采用“開展斗爭”的方法，是不對的。

 

第五，照顧他們的困難。干部有疾病、生活、家庭等項(xiàng)困難問題者，必須在可能限度內(nèi)用心給以照顧。

 

這些就是愛護(hù)干部的方法。

 

看懂了嗎？盡管在這里教員談的是愛護(hù)干部的的問題，其實(shí)，本質(zhì)上是如何看待和對待“人”的問題。

 

第三，如何發(fā)揮好第一位因素的“人”的作用，必須要有正確領(lǐng)導(dǎo)方法。

 

在《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方法的若干問題》一文中，教員說：

 

在我黨的一切實(shí)際工作中，凡屬正確的領(lǐng)導(dǎo)，必須是從群眾中來，到群眾中去。

 

這就是說，將群眾的意見（分散的無系統(tǒng)的意見）集中起來（經(jīng)過研究，化為集中的系統(tǒng)的意見），又到群眾中去作宣傳解釋，化為群眾的意見，使群眾堅(jiān)持下去，見之于行動(dòng)，并在群眾行動(dòng)中考驗(yàn)這些意見是否正確。然后再從群眾中集中起來，再到群眾中堅(jiān)持下去。

 

如此無限循環(huán)，一次比一次地更正確、更生動(dòng)、更豐富。這就是馬克思主義的認(rèn)識論。

 

從群眾中集中起來又到群眾中堅(jiān)持下去，以形成正確的領(lǐng)導(dǎo)意見，這是基本的領(lǐng)導(dǎo)方法。

 

在對教員的關(guān)于如何認(rèn)識“人”和人民群眾，如何對待“人”和人民群眾的思想做一番回顧之后，我們才能談“鞍鋼憲法”，因?yàn)?ldquo;鞍鋼憲法”是教員關(guān)于人的思想和關(guān)于群眾路線思想，在企業(yè)管理中的成功運(yùn)用。

 

現(xiàn)在，我們正式進(jìn)入談?wù)?ldquo;鞍鋼憲法”這個(gè)主題：

 

第一，“鞍鋼憲法”誕生的背景。

 

任何事物的產(chǎn)生都不是偶然的，都有其產(chǎn)生發(fā)展的來龍去脈。

 

新中國成立之后，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么樣的管理模式，可以說沒有任何經(jīng)驗(yàn)。

 

一開始是完全照搬的比如“馬鋼”，也就是蘇聯(lián)“馬格尼托哥爾斯克”鋼鐵基地的管理經(jīng)驗(yàn)。

 

那么，“馬格尼托哥爾斯克”鋼鐵基地的管理特點(diǎn)和問題是什么呢？

 

“馬格尼托哥爾斯克”鋼鐵基地的管理特點(diǎn)和問題是：

 

單一的廠長負(fù)責(zé)制，管理精英和技術(shù)精英統(tǒng)治工廠，嚴(yán)重脫離職工群眾，甚至造成管理者和職工群眾的對立，職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造遭受壓制。

 

為了探索中國式的社會主義企業(yè)管理道路，1960年2月，教員在讀《蘇聯(lián)社會主義政治經(jīng)濟(jì)學(xué)（教科書）》時(shí)說到：

 

我們要破除各種各樣的迷信，其中包括對蘇聯(lián)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的迷信，例如對“馬鋼憲法”之類的迷信。

 

1960年3月22日，教員在《中央轉(zhuǎn)發(fā)鞍山市委關(guān)于技術(shù)革新和技術(shù)革命運(yùn)動(dòng)開展情況報(bào)告的批語》中指出：

 

鞍山市委這個(gè)報(bào)告很好?，F(xiàn)在鞍鋼這個(gè)全國第一個(gè)最大的企業(yè)，不再相信相信蘇聯(lián)“馬鋼”那一套，搞一長制，只信任少數(shù)人，冷冷清清辦企業(yè)，而是堅(jiān)持政治掛帥，實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負(fù)責(zé)制，實(shí)行“兩參”、“一改”、“三結(jié)合”，大搞技術(shù)革新和技術(shù)革命群眾運(yùn)動(dòng)，促進(jìn)生產(chǎn)繼續(xù)躍進(jìn)。

 

教員驚喜地說到：

 

“鞍鋼憲法”在遠(yuǎn)東，在中國出現(xiàn)了。

 

這就是“鞍鋼憲法”誕生的背景，一是不迷信蘇聯(lián)經(jīng)驗(yàn)，走自己的路，二是中國當(dāng)時(shí)最大的工業(yè)企業(yè)鞍山鋼鐵廠的創(chuàng)造性的探索。

 

第二，“鞍鋼憲法”的主要內(nèi)容。

 

1、“鞍鋼憲法”的第一條內(nèi)容是“政治掛帥”。

 

現(xiàn)在，我們一提“政治掛帥”，很多人就反感，以為就是“政治運(yùn)動(dòng)”。

 

其實(shí)，這是典型的不懂“政治掛帥”的本質(zhì)內(nèi)涵。

 

“鞍鋼憲法”的“政治掛帥”，首先解決的是“為了誰”、“相信誰”、“依靠誰”的問題，然后圍繞這個(gè)核心命題做好思想政治工作。

 

請記住，人和動(dòng)物最本質(zhì)的區(qū)別是，人是有思想有靈魂的動(dòng)物，人有“積極的主觀能動(dòng)性”。

 

人的“積極的主觀能動(dòng)性”，表現(xiàn)為人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

 

不解決“為了誰”、“相信誰”、“依靠誰”的問題，人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮就失去了依托，就失去了“靈魂”，單靠物質(zhì)的激勵(lì)，是不會達(dá)到或完全達(dá)到管理的目的的。

 

就像沒有“兩彈一星”精神，我們是不可能在如此艱難的條件下搞出原子彈、氫彈和實(shí)現(xiàn)衛(wèi)星上天的。

 

這也就是為什么教員強(qiáng)調(diào)：

 

世間一切事物中，人是第一個(gè)可寶貴的。在共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下，只要有了人，什么人間奇跡也可以造出來。

 

2、“鞍鋼憲法”的第二條內(nèi)容是“依靠職工辦企業(yè)”。

 

80年代末在國有企業(yè)工作時(shí)，對廠黨委書記講話時(shí)強(qiáng)調(diào)“中央方針指航向，依靠職工辦工廠”不能理解，但等到我也成為企業(yè)的高層管理者時(shí)，我終于懂了。

 

我們經(jīng)常把群策群力掛在嘴上，實(shí)際上能不能實(shí)現(xiàn)群策群力，完全取決于你“為了誰”、“相信誰”、“依靠誰”。

 

職工群眾不是傻子，只有相信他、依靠他，發(fā)展的利益和他共享，他才和你群策群力，共克時(shí)艱。

 

否則，就是“老板跳樓”，“員工跳槽”。

 

因?yàn)?，既然是雇傭關(guān)系，你是老板，你把我定位為“打工仔”，我當(dāng)然沒有義務(wù)和你一起“跳樓”。

 

只有你確立了“依靠職工辦企業(yè)”，確立了職工的“主體地位”，職工有了管理的參與權(quán)、發(fā)言權(quán)、建議權(quán)、監(jiān)督權(quán)，職工才能把自己當(dāng)成企業(yè)的“主人翁”，才會有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，才會和企業(yè)共進(jìn)退。

 

在這里，你終于明白了當(dāng)年教員在“三灣整編”的時(shí)候“把支部建在連上”和成立“士兵委員會”的重大意義了吧？

 

3、在管理上實(shí)行“兩參”、“一改”、“三結(jié)合”。

 

“兩參”，就是干部參加勞動(dòng)，工人參加管理。

 

“一改”，就是改革不合理的管理制度。

 

“三結(jié)合”，就是實(shí)行工人、技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)干部三結(jié)合。

 

寫到這里，我又回憶起我當(dāng)工人的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)是真參加勞動(dòng)啊，雖然不是天天到車間勞動(dòng)，但基本上每個(gè)月都會來幾次，邊勞動(dòng)邊和我這小青年聊天，教給我相關(guān)技術(shù)訣竅。

 

后來，當(dāng)我走向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位的時(shí)候，我才知道讓領(lǐng)導(dǎo)參加勞動(dòng)是多么的難，不多說了。

 

讓工人參與管理，就更難了。

 

你一個(gè)普通職工懂什么？這是當(dāng)下很多企業(yè)管理者的普遍心態(tài)。

 

所以，當(dāng)我看到華為“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”、“班長的戰(zhàn)爭”等做法的時(shí)候，不由得不對教員的好學(xué)生任正非油然而生敬意，由此也就懂得華為為什么成功。

 

你真的以為華為管理的成功是美國咨詢公司的功勞嗎？

 

那是管理技術(shù)，是“術(shù)”，不是“道”。

 

工人、技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)干部三結(jié)合，這是多么高明的管理法？

 

當(dāng)然，還有老中青三結(jié)合等等，在此不再絮叨了。

 

4、自力更生，艱苦奮斗。

 

歷覽前賢國與家，成由勤儉破由奢。

 

其作始也簡，其將畢也必巨。

 

自力更生，艱苦奮斗，是一個(gè)企業(yè)成功和持續(xù)成功的基礎(chǔ)。

 

所以，教員在“進(jìn)京趕考”前，反復(fù)告誡：

 

務(wù)必使同志們繼續(xù)地保持謙虛、謹(jǐn)慎、不驕、不躁的作風(fēng)，務(wù)必使同志們繼續(xù)地保持艱苦奮斗的作風(fēng)。

 

這也是為什么華為反復(fù)強(qiáng)調(diào)“自我批判”，長期堅(jiān)持“自我批判”。

 

寫到這里，我就用我曾領(lǐng)導(dǎo)過的一位老傳達(dá)員說的一句話做總結(jié)：

 

你怎么對待我，我就怎么對待你，人誰都不傻。

 

教員是人類歷史上罕見的將理論和實(shí)踐完美集合于一身的偉大的戰(zhàn)略家，他的思想方法和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，不是枯燥的理論，也不是一般的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，而是面對一個(gè)個(gè)歷史時(shí)代提出的歷史難題，所給出的一個(gè)個(gè)解決方案。其后來歷史的發(fā)展，無一不驗(yàn)證了教員解決方案的偉大。

 

學(xué)習(xí)教員的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，之所以對很多人感到困難，原因在于對當(dāng)時(shí)的歷史場景不熟悉，在這里陳老師將帶領(lǐng)大家還原教員提出解決方案的時(shí)代場景，將教員的思想方法與今天的現(xiàn)實(shí)活學(xué)活用地相結(jié)合，不是給大家喂雞湯，也不是講正確的廢話，而是給大家梳理出一套符合時(shí)代、符合國情的認(rèn)識問題、分析問題、解決問題的思路、策略和辦法。

 

結(jié)合實(shí)際、系統(tǒng)地、更多地學(xué)習(xí)教員的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，可以私信陳升老師，看一看陳升老師的著作《跟教員學(xué)戰(zhàn)略》一書。

 

 

作者：弱勝之道；來源：今日頭條