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重溫《鞍鋼憲法》，你才知道曾經的企業管理有多高明？
點擊：4603 作者：弱勝之道 來源：今日頭條 發布時間:2023-12-28 11:55:13
重溫《鞍鋼憲法》，你才知道曾經的企業管理有多高明？
因為在上世紀80年代末，曾經有過在國企當工人的短暫經歷；
因為后來長期研究西方企業管理；
因為后來長期研究教員的戰略思想；
因為后來又做過企業高管；
所以，“鞍鋼憲法”，一直是我心里沉甸甸的記憶，一直是我大腦中始終不斷思考的問題，一直是我工作實踐中研究和學習的“樣本”。
當然，后來隨著華為崛起，在研究“華為基本法”的時候，我又從中看到了“鞍鋼憲法”的影子。
當然你可以說我“胡亂聯系”，但是在批評我之前，我還是建議你先好好研究下“鞍鋼憲法”和“華為基本法”，盡管“華為基本法”并不叫“華為憲法”，而且后來隨著華為的不斷發展，其內涵也在不斷地深化發展和拓展。
作為一個經營性組織，企業管理需要處理好哪些關系？需要解決好哪些矛盾？
個人認為：
首先，要處理好“人”的關系，因為任何組織都是“人+事”，而“事”是由“人”干的，如果處理不好人的關系，一個組織的發展就失去了動力。
第二，是處理好“人”與“物”的關系，這個“物”可以理解成裝備和生產線，也可以理解為今天所謂的“人工智能”、“大數據”、“云計算”等等生產資料和“工具”。
第三，是處理好內部的“人+事”與外部的“人+事”的關系，也就是所謂企業和客戶、各種利益相關者的關系，當然包括所謂“社會責任”的關系。
研究西方企業管理的歷史，從泰勒的“科學管理”，一直到后來所謂的“X理論”、“Y理論”、“Z理論”，再到今天美歐一些知名公司的管理模式，我們會發現一個嚴重的問題：
在處理人與人、人與物的關系時，西方管理的重心在“物”，而不在“人”。
所以，美國福特汽車公司的創始人老福特的一句話，最有代表性：
我本來想“雇你一雙手”，但為了“你一雙手”卻不得不“雇你一個腦袋”。
所以，整個西方管理一百多年走來，基本上是圍繞“物”展開的。
我并不否認西方管理強調“制度化”、“標準化”、“規范化”、“流程化”、“數字化”，以及后來所謂的“平臺化”的價值和意義。
但是，“見物”不“見人”或者“重物”少“重人”，不能不說是西方管理的一個大缺陷。
有人可能和我抬杠，現在谷歌、臉書等企業也高度重視“人”的因素，我在這里需要解釋的是，我談的是價值傾向，而不是個別例外，況且數字經濟和傳統工業經濟在處理“物”與“人”的關系方面已經有了巨大變化。
在正式解讀“鞍鋼憲法”之前，我先舉一個案例。
那是某省的一個出版集團，大家知道，出版屬于文化創意產業，對人的創造性要求非常高，但是，這個企業改革中請了知名的咨詢公司，將公司的全部的管理環節進行了流程化和標準化改造。
我不否認這種改造具有一定的“必要性”，但關鍵的問題是改造的“價值導向”。
他們的問題就出在這里：
他們忽視了文化產業的重要特征是“創意”和“創造”，他們把以“創意”和“創造”為主體的知識工作者，變成了工業流水線上的“工人”。
我悲哀地稱之為“知識農民工”。
可想而知，這家企業發展的結果如何。
在談“鞍鋼憲法”之前，我們還需要重新溫顧一下教員的關于人的一些中重要的觀點：
在《唯心歷史觀的破產》一文中，教員說：
世間一切事物中，人是第一個可寶貴的。在共產黨領導下，只要有了人，什么人間奇跡也可以造出來。
在《論持久戰》一文中，教員說：
思想等等是主觀的東西，做或行動是主觀見之于客觀的東西，都是人類特殊的能動性。
這種能動性，我們名之曰“自覺的能動性”，是人之所以區別于物的特點。
一切根據和符合于客觀事實的思想是正確的思想，一切根據于正確思想的做或行動是正確的行動。
我們必須發揚這樣的思想和行動，必須發揚這種自覺的能動性。
自覺的能動性是人類的特點。人類在戰爭中強烈地表現出這樣的特點。
戰爭的勝負，固然決定于雙方軍事、政治、經濟、地理、戰爭性質、國際援助諸條件，然而不僅僅決定于這些；僅有這些，還只是有了勝負的可能性，它本身沒有分勝負。
要分勝負，還須加上主觀的努力，這就是指導戰爭和實行戰爭，這就是戰爭中的自覺的能動性。
指導戰爭的人們不能超越客觀條件許可的限度期求戰爭的勝利，然而可以而且必須在客觀條件的限度之內，能動地爭取戰爭的勝利。
戰爭指揮員活動的舞臺，必須建筑在客觀條件的許可之上，然而他們憑借這個舞臺，卻可以導演出很多有聲有色、威武雄壯的戲劇來。
我們不贊成任何一個抗日戰爭的指揮員，離開客觀條件，變為亂撞亂碰的魯莽家，但是我們必須提倡每個抗日戰爭的指揮員變為勇敢而明智的將軍。
他們不但要有壓倒敵人的勇氣，而且要有駕馭整個戰爭變化發展的能力。
指揮員在戰爭的大海中游泳，他們要不使自己沉沒，而要使自己決定地有步驟地到達彼岸。
作為戰爭指導規律的戰略戰術，就是戰爭大海中的游泳術。
戰爭的偉力之最深厚的根源，存在于民眾之中。日本敢于欺負我們，主要的原因在于中國民眾的無組織狀態。
克服了這一缺點，就把日本侵略者置于我們數萬萬站起來了的人民之前，使它像一匹野牛沖入火陣，我們一聲喚也要把它嚇一大跳，這匹野牛就非燒死不可。
很多人對于官兵關系、軍民關系弄不好，以為是方法不對，我總告訴他們是根本態度（或根本宗旨）問題，這態度就是尊重士兵和尊重人民。
從這態度出發，于是有各種的政策、方法、方式。離了這態度，政策、方法、方式也一定是錯的，官兵之間、軍民之間的關系便決然弄不好。
軍隊政治工作的三大原則：第一是官兵一致，第二是軍民一致，第三是瓦解敵軍。
這些原則要實行有效，都須從尊重士兵、尊重人民和尊重已經放下武器的敵軍俘虜的人格這種根本態度出發。
那些認為不是根本態度問題而是技術問題的人，實在是想錯了，應該加以改正才對。
武器是戰爭的重要因素，但不是決定因素，決定因素是人而不是物。
人民，只有人民才是歷史的創造者。
我們之所以用這么長的篇幅，回顧教員關于“人”的觀點，原因是：
第一，無論在戰爭中，還是企業經營管理中，人的因素是第一位的。
人的因素為什么是第一位的？
因為人具有“主觀能動性”，這種“主觀能動性”強烈地體現于人的積極性、主動性、創造性。
我們在企業管理中，有一種深刻的體會：
那就是任何一個員工，你無論用多么嚴格的制度去管理他，你只能管理他的身體，你無法管理他的思想。
你可讓他8個小時，甚至是12個小時待在辦公室里，如果他缺乏積極性、主動性和創造性，那么他的工作質量和工作效率到底會怎么樣，相信大家都知道。
第二，既然人的因素是第一位的，那么怎么發揮好第一位因素的“人”的作用？
教員的觀點是，相信人、尊重人、關愛人、塑造人、成就人。
在《中國共產黨在民族戰爭中的地位》一文中，關于必須善于愛護干部，教員說：
第一，指導他們。這就是讓他們放手工作，使他們敢于負責；同時，又適時地給以指示，使他們能在黨的政治路線下發揮其創造性。
第二，提高他們。這就是給以學習的機會，教育他們，使他們在理論上在工作能力上提高一步。
第三，檢查他們的工作，幫助他們總結經驗，發揚成績，糾正錯誤。有委托而無檢查，及至犯了嚴重的錯誤，方才加以注意，不是愛護干部的辦法。
第四，對于犯錯誤的干部，一般地應采取說服的方法，幫助他們改正錯誤。只有對犯了嚴重錯誤而又不接受指導的人們，才應當采取斗爭的方法。
在這里，耐心是必要的；輕易地給人們戴上“機會主義”的大帽子，輕易地采用“開展斗爭”的方法，是不對的。
第五，照顧他們的困難。干部有疾病、生活、家庭等項困難問題者，必須在可能限度內用心給以照顧。
這些就是愛護干部的方法。
看懂了嗎？盡管在這里教員談的是愛護干部的的問題，其實，本質上是如何看待和對待“人”的問題。
第三，如何發揮好第一位因素的“人”的作用，必須要有正確領導方法。
在《關于領導方法的若干問題》一文中，教員說：
在我黨的一切實際工作中，凡屬正確的領導，必須是從群眾中來，到群眾中去。
這就是說，將群眾的意見（分散的無系統的意見）集中起來（經過研究，化為集中的系統的意見），又到群眾中去作宣傳解釋，化為群眾的意見，使群眾堅持下去，見之于行動，并在群眾行動中考驗這些意見是否正確。然后再從群眾中集中起來，再到群眾中堅持下去。
如此無限循環，一次比一次地更正確、更生動、更豐富。這就是馬克思主義的認識論。
從群眾中集中起來又到群眾中堅持下去，以形成正確的領導意見，這是基本的領導方法。
在對教員的關于如何認識“人”和人民群眾，如何對待“人”和人民群眾的思想做一番回顧之后，我們才能談“鞍鋼憲法”，因為“鞍鋼憲法”是教員關于人的思想和關于群眾路線思想，在企業管理中的成功運用。
現在，我們正式進入談論“鞍鋼憲法”這個主題：
第一，“鞍鋼憲法”誕生的背景。
任何事物的產生都不是偶然的，都有其產生發展的來龍去脈。
新中國成立之后，我國企業應當采取什么樣的管理模式，可以說沒有任何經驗。
一開始是完全照搬的比如“馬鋼”，也就是蘇聯“馬格尼托哥爾斯克”鋼鐵基地的管理經驗。
那么，“馬格尼托哥爾斯克”鋼鐵基地的管理特點和問題是什么呢？
“馬格尼托哥爾斯克”鋼鐵基地的管理特點和問題是：
單一的廠長負責制，管理精英和技術精英統治工廠，嚴重脫離職工群眾，甚至造成管理者和職工群眾的對立，職工群眾的積極性、主動性和創造遭受壓制。
為了探索中國式的社會主義企業管理道路，1960年2月，教員在讀《蘇聯社會主義政治經濟學（教科書）》時說到：
我們要破除各種各樣的迷信，其中包括對蘇聯建設經驗的迷信，例如對“馬鋼憲法”之類的迷信。
1960年3月22日，教員在《中央轉發鞍山市委關于技術革新和技術革命運動開展情況報告的批語》中指出：
鞍山市委這個報告很好。現在鞍鋼這個全國第一個最大的企業，不再相信相信蘇聯“馬鋼”那一套，搞一長制，只信任少數人，冷冷清清辦企業，而是堅持政治掛帥，實行黨委領導下的廠長負責制，實行“兩參”、“一改”、“三結合”，大搞技術革新和技術革命群眾運動，促進生產繼續躍進。
教員驚喜地說到：
“鞍鋼憲法”在遠東，在中國出現了。
這就是“鞍鋼憲法”誕生的背景，一是不迷信蘇聯經驗，走自己的路，二是中國當時最大的工業企業鞍山鋼鐵廠的創造性的探索。
第二，“鞍鋼憲法”的主要內容。
1、“鞍鋼憲法”的第一條內容是“政治掛帥”。
現在，我們一提“政治掛帥”，很多人就反感，以為就是“政治運動”。
其實，這是典型的不懂“政治掛帥”的本質內涵。
“鞍鋼憲法”的“政治掛帥”，首先解決的是“為了誰”、“相信誰”、“依靠誰”的問題，然后圍繞這個核心命題做好思想政治工作。
請記住，人和動物最本質的區別是，人是有思想有靈魂的動物，人有“積極的主觀能動性”。
人的“積極的主觀能動性”，表現為人的積極性、主動性和創造性。
不解決“為了誰”、“相信誰”、“依靠誰”的問題，人的積極性、主動性、創造性的發揮就失去了依托，就失去了“靈魂”，單靠物質的激勵，是不會達到或完全達到管理的目的的。
就像沒有“兩彈一星”精神，我們是不可能在如此艱難的條件下搞出原子彈、氫彈和實現衛星上天的。
這也就是為什么教員強調：
世間一切事物中，人是第一個可寶貴的。在共產黨領導下，只要有了人，什么人間奇跡也可以造出來。
2、“鞍鋼憲法”的第二條內容是“依靠職工辦企業”。
80年代末在國有企業工作時，對廠黨委書記講話時強調“中央方針指航向，依靠職工辦工廠”不能理解，但等到我也成為企業的高層管理者時，我終于懂了。
我們經常把群策群力掛在嘴上，實際上能不能實現群策群力，完全取決于你“為了誰”、“相信誰”、“依靠誰”。
職工群眾不是傻子，只有相信他、依靠他，發展的利益和他共享，他才和你群策群力，共克時艱。
否則，就是“老板跳樓”，“員工跳槽”。
因為，既然是雇傭關系，你是老板，你把我定位為“打工仔”，我當然沒有義務和你一起“跳樓”。
只有你確立了“依靠職工辦企業”，確立了職工的“主體地位”，職工有了管理的參與權、發言權、建議權、監督權，職工才能把自己當成企業的“主人翁”，才會有積極性、主動性、創造性，才會和企業共進退。
在這里，你終于明白了當年教員在“三灣整編”的時候“把支部建在連上”和成立“士兵委員會”的重大意義了吧？
3、在管理上實行“兩參”、“一改”、“三結合”。
“兩參”，就是干部參加勞動，工人參加管理。
“一改”，就是改革不合理的管理制度。
“三結合”，就是實行工人、技術人員和領導干部三結合。
寫到這里，我又回憶起我當工人的時代，領導是真參加勞動啊，雖然不是天天到車間勞動，但基本上每個月都會來幾次，邊勞動邊和我這小青年聊天，教給我相關技術訣竅。
后來，當我走向企業領導崗位的時候，我才知道讓領導參加勞動是多么的難，不多說了。
讓工人參與管理，就更難了。
你一個普通職工懂什么？這是當下很多企業管理者的普遍心態。
所以，當我看到華為“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”、“班長的戰爭”等做法的時候，不由得不對教員的好學生任正非油然而生敬意，由此也就懂得華為為什么成功。
你真的以為華為管理的成功是美國咨詢公司的功勞嗎？
那是管理技術，是“術”，不是“道”。
工人、技術人員和領導干部三結合，這是多么高明的管理法？
當然，還有老中青三結合等等，在此不再絮叨了。
4、自力更生，艱苦奮斗。
歷覽前賢國與家，成由勤儉破由奢。
其作始也簡，其將畢也必巨。
自力更生，艱苦奮斗，是一個企業成功和持續成功的基礎。
所以，教員在“進京趕考”前，反復告誡：
務必使同志們繼續地保持謙虛、謹慎、不驕、不躁的作風，務必使同志們繼續地保持艱苦奮斗的作風。
這也是為什么華為反復強調“自我批判”，長期堅持“自我批判”。
寫到這里，我就用我曾領導過的一位老傳達員說的一句話做總結：
你怎么對待我，我就怎么對待你，人誰都不傻。
教員是人類歷史上罕見的將理論和實踐完美集合于一身的偉大的戰略家，他的思想方法和戰略戰術，不是枯燥的理論，也不是一般的經驗總結，而是面對一個個歷史時代提出的歷史難題，所給出的一個個解決方案。其后來歷史的發展，無一不驗證了教員解決方案的偉大。
學習教員的戰略戰術，之所以對很多人感到困難，原因在于對當時的歷史場景不熟悉，在這里陳老師將帶領大家還原教員提出解決方案的時代場景，將教員的思想方法與今天的現實活學活用地相結合，不是給大家喂雞湯，也不是講正確的廢話，而是給大家梳理出一套符合時代、符合國情的認識問題、分析問題、解決問題的思路、策略和辦法。
結合實際、系統地、更多地學習教員的戰略戰術，可以私信陳升老師，看一看陳升老師的著作《跟教員學戰略》一書。
作者：弱勝之道；來源：今日頭條
責任編輯：向太陽
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