4月4日,任正非接受媒體采訪,稱華為的“大企業(yè)病”很嚴重,要“先炮轟,然后一點點小改革”。
結果這第一炮,就是轟向了任正非自己。
4月8日,華為藍軍面向華為全員發(fā)布了一份針對任正非的批判意見匯總,洋洋灑灑十大條。
從中可以體會到華為一貫的危機感和自我批判意識。實際上是一直在與人性作斗爭。
華為已經(jīng)是悅濤所見的同類企業(yè)中激勵機制做得最好的一個。
然而對一個18萬人的企業(yè)來說,沒有問題意識才最致命。
以下為全文:
人力資源2.0總綱研討班上對任總的批判意見匯總
前言:
在前不久的人力資源2.0總綱第二期研討班上,在為期四天的學習中,各位公司管理者無論職級多高,都是普通學生,大家努力學習、積極暢所欲言,在其中開放性的討論中,有一些是對任總的批判。
任總一直倡導心胸開放,倡導批評與自我批評,大家才能這樣暢所欲言,公司才能不斷前進。藍軍/思想研究院在這里將其中部分對任總的原汁原味的批判意見匯總,表述不一定準確完整,僅供任總及公司各位高管參考。
我們想強調(diào)的是,這里面不僅是對任總的批判,也是對我們所有高層管理者和HR體系的批判與反思。
一、任總的人力資源哲學思想是世界級創(chuàng)新,但有的時候指導過深過細過急,HR體系執(zhí)行過于機械化、僵硬化、運動化,專業(yè)力量沒有得到發(fā)揮
大家都認為,任總在華為發(fā)展過程中形成的人力資源哲學思想,比如奮斗者為本、責任結果導向、熵減等,是世界級創(chuàng)新,支撐了華為這么多年快速的發(fā)展,是華為核心競爭力所在。
但在人力資源具體政策的執(zhí)行過程中,存在任總過于強勢、指導過深過細過急的問題。而HR體系執(zhí)行機械化、僵硬化、運動化、一刀切,不敢從專業(yè)視角提出意見,不敢跟老板PK,沒有體現(xiàn)應有的專業(yè)力量。
任總經(jīng)常既提出問題、也提出解決問題的方法,在一開始提出方法時口頭上也比較強勢,但實際上任總還只是在表達自己的思考與想法,若執(zhí)行者深入分析后將利弊予以客觀展示,任總其實是比較能客觀分析與調(diào)整的,是能妥協(xié)的。
一些主管說,前2-3年級別猛漲,普遍通貨膨脹,猛漲工資,限定期限壓著漲,運動式漲,大家都知道有問題,但不漲不傻嘛,公司這樣的政策經(jīng)常變,是過了這個村就沒有這個店。考核也非常機械化,海思的一些科學家因為比例問題必須打C,結果這些人離開公司,就被人家搶著聘為CTO,而且還做的不錯。現(xiàn)在HR政策管得太細了,條條框框太死了。各級主管對人力資源的有些政策是怨聲載道,人人皆知,但HR基本是視而不見。為什么會導致這樣的情況?我們的HR政策從來只有單向推行,沒有系統(tǒng)的反饋、優(yōu)化和修正,這是不符合管理的基本原則。這些我們都需要反思。
HR是個專業(yè)的活,HR固然需要戰(zhàn)略的指導,但專業(yè)性也是不可或缺的。希望任總和公司高管在HR戰(zhàn)略繼續(xù)發(fā)揮指導性、牽引性作用,但也要尊重專業(yè)性、尊重專家的力量,并且人力資源政策定期要有理性的系統(tǒng)反饋、優(yōu)化和修正。哲學的思考、感性的牽引和理性的反饋應該形成正循環(huán)。
二、不要過早否定新的事物,對新事物要抱著開放的心態(tài),讓子彈先飛一會兒
研討中,大家認為精神激勵非常重要。但精神激勵絕對不只是發(fā)幾個牌子,給點獎狀。對于優(yōu)秀員工來說,最大的精神激勵是做一番有前途的事業(yè)。為什么云戰(zhàn)略分隊大家擠著頭也要進來,其他一些分隊門可羅雀?其實現(xiàn)在云戰(zhàn)略分隊是啥都沒有,初級的狠。
因為想來的這些人都清楚,云是趨勢,云是未來,就算華為做不好云,就算自己未來不在華為做,但自己絕對是增值了,再找好工作也不難。
為什么現(xiàn)在最優(yōu)秀的大學生,不愿意來華為,更愿意去BAT,因為他們認為BAT的事業(yè)是勇立潮頭的,而華為總說聚焦管道什么的,一般學生也不理解,人家就不愿意來。
華為要持續(xù)吸引最優(yōu)秀的人才,最好的就是做勇立潮頭的業(yè)務。
這幾年,任總強調(diào)聚焦的多,“收的”多,對一項新技術、新事物,在沒有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。
這里面,任總擔心公司攤子鋪得太開,最后形成不了核心競爭力,強調(diào)聚焦就多,但強調(diào)聚焦和新技術、新事物的發(fā)展并不一定是一對矛盾,聚焦也并不意味著我們就一定不能突破現(xiàn)有的業(yè)務邊界,不能調(diào)整我們的業(yè)務組合。
在任總講話里,我們看到的業(yè)務都是“收的”導向,老板在理論創(chuàng)新時就很積極,但我們公司真正投入到理論的又有多少呢?但是一講到產(chǎn)品的時候全是“收的”,要聚焦主航道,不能盲目創(chuàng)新,不能亂立項,不能做小項目,等著未來別人失敗我們好淺灘撿魚。
到講到銷售的時候全是講合同質(zhì)量、客戶聚焦、優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜等,意味著我們要拋棄一些客戶,也是一種“收的”的傾向,很多客戶聽著也不舒服。
AR、VR剛開始出來,老板就說未來要淺灘撿魚,但淺灘撿魚能做啥呢?就算我們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力,去撿哪條魚也要能識別,也要建能力。人工智能出來后也是很保守,就是跟著走,接著人工智能我們就強調(diào)搞內(nèi)部管理,但外部的行業(yè)和專家是不會對華為人工智能只搞內(nèi)部管理感興趣的,
還好逼著我們在麒麟970上把人工智能短短的時間先立起來了。
還有區(qū)塊鏈,老板說區(qū)塊鏈不能搞,因為我們不能去中心化,其實我們一直在去中心化啊,云計算就是去中心化的,就是典型的分布式計算,下一步我們還要搞分布式路由器,就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的,技術跟管理沒什么關系。智能駕駛還沒開始談,老板就說我們不能做,由于我們沒有數(shù)據(jù),所以不能做。
老板一直是“收的”狀態(tài),那談啥愿景呢?因為老板講話都是公開的,因為老板的個人影響力和個人威望太高了,我們要花很多時間去滅火。
老板人工智能講完,我們趕緊要跟諾亞方舟的專家談,不是這么回事;
老板AR/VR講話講完,我們要跟AR/VR團隊的專家去解釋;
自動駕駛查鈞那里也做了研究也需要去解釋。
老板原來講話還是內(nèi)部發(fā),現(xiàn)在是全社會都能看到。老板這樣講了,我們還怎么吸引人才?專家說你要我來干啥呢?人工智能、AR/VR、自動駕駛等領域都很難吸引業(yè)界優(yōu)秀人才。
我們的現(xiàn)狀就是在矛盾中前進,對我們吸納人才是非常大的挑戰(zhàn)。這樣的情況,也容易在任總和業(yè)務執(zhí)行層領導之間引發(fā)形成不信任。
任總應該更多地做愿景的傳播,應該更開放一點,我們執(zhí)行層應該收一點,我們現(xiàn)在是反的。面對不確定的未來,還是不能過早否定新技術、新業(yè)務,要保持開放心態(tài),鼓勵先開一槍,再開一炮,確定了方向范佛里特彈藥飽和攻擊再跟上去,暫時看不清楚的就讓子彈多飛一會。
三、工資、補貼、獎金、長期激勵機制等價值分配機制需要系統(tǒng)梳理和思考
這幾年,公司經(jīng)營好,在價值向奮斗者傾斜的指導思想下,員工們普遍得到很好的經(jīng)濟回報,這是華為奮斗者文化的直接體現(xiàn),也是華為核心競爭力所在。
任總一直強力推動公司分配向奮斗者傾斜,但是,這幾年,非理性、運動式、一刀切的福利上漲(其中的不少是任總強力推動的),以及過于機械的執(zhí)行機制,也造成了不少問題。
當前,泛網(wǎng)絡的市場一線比產(chǎn)品線、比消費者BG、比專家們具有顯著的職級和薪酬待遇優(yōu)勢,職級普遍偏高,甚至導致人才循環(huán)出現(xiàn)問題,是很多領導集中反饋的問題。海思一個高等級的資深專家,待遇比不上一個一般的系統(tǒng)部主管。什么都比不上,職級、工資、補貼獎金、配股,差的還比較遠。對于一個高科技公司,是不是合理?
這么多短期激勵資源,但現(xiàn)在來看,我們13-15級員工的工資還是缺乏市場吸引力;比如我們的破格提拔,被各級管理團隊做成了每級均衡的晉升比例,重點放在管理者了,專家的提拔和激勵始終短缺。現(xiàn)在公司還出現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象,就是傳統(tǒng)業(yè)務的一些管理者職級虛高、薪酬福利虛高,出去后找不到薪酬相當于現(xiàn)在每年交稅額度的崗位;而新業(yè)務的核心骨干大量被人家挖角,人家只挖最佳時期做出最佳貢獻的年輕人,我們很被動。
我們HR政策上,不深入實際,不了解業(yè)務,不重視專家,不重視新人所照成的大水漫灌,情況是非常普遍的,也是大家詬病比較多的。我們管理者和HR體系都需要反思。
我們薪酬的基本原則是基于貢獻來定薪酬。這個原則看起來是沒有問題的,但什么是貢獻?怎么根據(jù)貢獻來定?傳統(tǒng)業(yè)務收入多,貢獻大,那么傳統(tǒng)業(yè)務的薪酬還會上漲。而且傳統(tǒng)業(yè)務的貢獻,比如無線產(chǎn)品線、中國區(qū)經(jīng)營好,并不完全是當期團隊的貢獻,前面一批批干部做了大量貢獻。很多貢獻其實是基于慣性的,這又怎么算?而新業(yè)務,還沒有做出來,貢獻是什么?怎么定薪酬?
現(xiàn)在人工智能博士畢業(yè)后,市場價就是100萬美金,就是這么多,做好了還有獎金。如果按照崗位,那要定多少級別? 面向充滿機遇和挑戰(zhàn)的未來,我們不能把基于貢獻來定薪酬的原則,簡單數(shù)字化、公式化執(zhí)行。
工資、補貼、獎金、長期激勵機制(包括ESOP和TUP)是員工薪酬福利的四個組成部分,每一個部分都應該有其邏輯。因為業(yè)務不同,也應該有不同的設計。
在公司早期的時候,研發(fā)人員工資相對高一點,獎金少,配股高一些,而市場人員工資低一點,獎金高,補貼高,配股少一些。這體現(xiàn)了知識資本化,研發(fā)人員創(chuàng)造的價值不能立刻回報,而是長期的,所以長期激勵給的多,而市場強調(diào)短期貢獻,短期激勵就高。
一定層級的管理者有長期激勵,是因為構筑了管理體系,不斷創(chuàng)造價值。在消費者領域,銷售人員賣完手機獲取獎金就結束了,不應該有長期激勵或者少配。這些是有邏輯的合理性的。現(xiàn)在工資、補貼、獎金、長期激勵都水漲船高,大水漫灌,但其中是不是合理,是不是符合背后的商業(yè)邏輯,理論支撐是什么,就沒有人系統(tǒng)去看一看了。
長期激勵分配規(guī)則需要更全面、更理性思考。目前長期激勵的個人額度是基于職級,導致各部門為了搶包,拼命的比著漲職級,而且股票一旦配上去了就不能減下來,成本也大大地剛性化了。
去年的配股規(guī)則問題確實很大,用電腦直接算到個人,兩三年的落后分子去年通過電腦一算,結果反到配得不少。有些馬上要退休的員工,因為安慰性質(zhì)的升級導致突然有大量的配股額度,也是很難理解。
大家普遍認為,政策出發(fā)點很好,但良好的愿望沒有達到。TUP可以轉換為ESOP,對很多人是很大的打擊。TUP前面5年已經(jīng)享受了收益,現(xiàn)在又可以轉換為ESOP,太隨性。
現(xiàn)在的長期激勵承載了太多東西,承載了長期價值分配,又承載了激勵、福利、現(xiàn)金流等綜合問題,還承載了退休保障,是不是要承載這么東西,能不能長期承載這么多東西,我們沒有想清楚。由于從理論上沒有解決這個問題,造成長期激勵配股政策每年變來變?nèi)ィ习迨菍嵱弥髁x者,內(nèi)外變化老板首先想到要改的是股權政策。
長期激勵既是過去成功的要素,也是面向未來存在的關鍵問題。關于長期激勵,首先要從理論上解釋為什么要搞長期激勵、有限的激勵資源如何激勵到真正想激勵的人。不是所有崗位都需要用股權激勵。不能變成社會主義大鍋飯,反而讓該激勵的人沒激勵好。
有效的價值分配是激勵價值創(chuàng)造的基礎,兩者相輔相成。在人力資源2.0綱要中,建議我們要系統(tǒng)審視和討論優(yōu)化這個問題。
四、不能把中庸之道用到極致,灰度灰度再灰度,妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)
從任總的哲學思想來說,任總一直推崇英國的改革,不推崇法國的大革命,認為改革比革命好,建設比破壞好。任總這幾年對公司變革的態(tài)度一直是提倡多改良少革命,多做增量性變革。
導致現(xiàn)在出現(xiàn)了另外一種情況,我們公司上上下下中庸之道用得太極致了,灰度灰度再灰度,妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)。人人都知道要改革,不改不行,但多年來是討論討論再討論、一直沒改成。
我們泛網(wǎng)絡這塊業(yè)務,經(jīng)過多年的發(fā)展和沉淀,取得很多成績也有不少問題。當前的狀況是,該集中權利沒有集中,該分散的權利往下沒有分散,權利在中間震蕩(肚子大),導致矛盾很多,效率低,內(nèi)耗很大。
我們要不要那么多的權利部門,要不要那么多委員會,要不要那么多的機關部門,要不要那么多機關人員,要不要那么多地區(qū)部和代表處,要不要那么多層層級級的管理者?
改革不能只找容易的改,不能永遠摸著石頭過河,摸不到石頭的深水區(qū)就不碰。對于某些難點、老大難問題,我們還是要提倡架構性改革解決結構性問題,敢于改革、勇于改革、善于改革。我們公司改革要借鑒這次國務院大部制改革的經(jīng)驗。
國務院大部制改革方案是沒有相關利益人參加的,由專家組直接對口最高層,改革方案基本成型、接近完成時,才邀請現(xiàn)在的部長看方案,請他們提意見。否則,屁股決定腦袋,只會是討論討論再討論、一事無成。
五、干部管理要風險和效率上追求平衡
在華為的歷史發(fā)展過程中,任總的管理理念經(jīng)歷了從早期的信任到后面不信任理念架構的轉變,這種理念架構的轉變,不是對某幾個人的背叛改變而引起的,而是和西方管理制度的對接。西方的管理是基于人自私、貪婪的假設,設計出分權制衡體系。
但是,制度的體系建立起來之后,因為制度的完備構建了制度依賴的華為。現(xiàn)在的制度越來越嚴密,空間越來越小,造成效率太低,特別是在干部管理方面。
干部跨一層管理是站在公司整體與長遠角度的管理原則,要堅定不移。對一些關鍵業(yè)務,是不能采用組閣制的,這是有核心風險的。如果一個業(yè)務完全不受控,如果干部全部走了怎么辦?
干部跨一層管理是不會妥協(xié)的。但是,目前干部管理和業(yè)務管理分開,不承擔責任的人去管干部,承擔責任的人對干部管理沒有發(fā)言權,是不利于提高干部任用質(zhì)量的。常董會評議干部時,很多人并不認識,怎么評審?
公司的邏輯是管到隔層,區(qū)域是特殊情況(有其特殊性),有縱向、橫向,搞出三層來了(常董會、總干部部、區(qū)域三層在管)。干部管理和業(yè)務管理脫節(jié),大家抱怨是比較多的。
總的看來,我們在干部的矩陣管理過于復雜,我們干部管理未來要風險和效率上追求平衡,需要重新梳理干部管理的權力分配。
共產(chǎn)黨的干部選擇策略也是值得華為參考的。省級組織部的人會下到一線,和各種人聊天,多方位了解某些干部,長期綜合觀察。需要說明的是,這種深入考察不是為了360度考察找完人,而是在現(xiàn)行行政化干部任用體系中設法將一線的真實意見帶進來。這個考察結合干部的業(yè)績,是很價值的。
六、要重視專家,強化專家的價值
對于專家在組織中的價值創(chuàng)造地位以及價值分配,過去有段相當長時間是被相對矮化的。我們總是說有雙金字塔,左邊是管理干部金字塔,右邊是專家金字塔,但是客觀來說,右金字塔是有所坍塌的。
原來老板一直導向做管理者,管理者做不好才去做專家。但專家哪有那么好做。華為現(xiàn)在不缺管理者,缺的是專家。
中國市場上,現(xiàn)在運營商省級總經(jīng)理不愿意見太多華為的各個層級的高管,而是非常愿意見華為的專家,聽華為專家的業(yè)務建議,甚至點名每年希望見到某些專家2-3次。但是我們價值分配上,專家遠低于管理者,這是事實,也是現(xiàn)狀。
現(xiàn)在不少專家都有恐懼感、困惑感。專家看到一個方向,主管經(jīng)常用why質(zhì)疑他,而不是why not鼓勵他。總是這樣下來,專家被打壓就不說話了,或努力證明領導是對的。
對于成熟的業(yè)務,管理越來越成熟,管理上的壓力逐漸變小,管理者的價值會逐漸下降;而對于新業(yè)務,不確定增大了,對專家的需要更強了,要通過專家隊伍應對不確定性,專家的價值會越來越大。
面向充滿機遇和挑戰(zhàn)的未來,我們要進一步強化專家對公司發(fā)展的價值,給專家隊伍給技術賦權和業(yè)務賦權,價值分配也要公平地向管理者和專家合理分配。
七、反思海外經(jīng)歷適用的職務范圍的問題
任總強調(diào)向美軍學習,強調(diào)一線經(jīng)歷,強調(diào)海外經(jīng)歷,特別是艱苦地區(qū)的海外經(jīng)驗,這本身沒有錯,但當前執(zhí)行過于僵硬和一刀切。
這些年我們搞之字型發(fā)展,基本上所有高一點的管理崗位都強調(diào)有海外經(jīng)驗,沒有海外經(jīng)驗不能上崗,是不是要這樣絕對化、一刀切,這點要反思。
由于強調(diào)之字型發(fā)展,強調(diào)海外經(jīng)驗,華為的SPDT經(jīng)理進行了多輪循環(huán)。現(xiàn)在去看,現(xiàn)在絕大部分SPDT經(jīng)理都是白發(fā)叢生,都是四十多歲,缺乏朝氣,沒有什么年輕人,因為年輕干部沒有海外經(jīng)驗,不能提拔啊。
這樣下去,會扼殺了真正有理想和夢想做好產(chǎn)品的優(yōu)秀年輕產(chǎn)品經(jīng)理。按華為的條件,雷軍就不合格,因為他沒有海外經(jīng)驗;喬布斯也有問題,他就從來就沒來過中國。
做產(chǎn)品最重要的是有朝氣、有活力,敢于顛覆,敢闖敢干,IT產(chǎn)業(yè)是年輕人的天下。實事求是從結果來看,市場回流的SPDT經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、甚至產(chǎn)品線總裁,相當部分的人做的不好。
客觀來說,市場經(jīng)驗、海外經(jīng)驗不能成為SPDT經(jīng)理的必然加分項。IT產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理,是要有獨特素質(zhì)的,其深度思考能力、洞察能力、決斷能力、綜合管理能力是不可替代的,而市場一線的能力,更重要是洞察人心的能力,搞定客戶的能力。我們不能一個大政策一來就那么僵化,那么一刀切。我們培養(yǎng)人才,是為了我們事業(yè)成功。不能為了培養(yǎng)干部就一定去流動。
余承東的成長路徑,是在研發(fā)體系下把WCDMA基本做成的情況下,才出去的,如果早些時候出去,還會不會成為現(xiàn)在的余承東?現(xiàn)在把研發(fā)一些人那么早先放到海外,再回來想直接成為一個優(yōu)秀產(chǎn)品Leader是很難的。當然,產(chǎn)品線子總裁再往上,想發(fā)展為商業(yè)領袖,要有一線經(jīng)驗、海外經(jīng)驗,大家認為還是有必要的。
八、不能基于匯報內(nèi)容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員
責任結果導向是公司選擇干部的核心原則。但當前,匯報成為干部升遷關鍵的環(huán)節(jié)。我們不否認匯報是重要的溝通工作方式,也是了解干部的渠道,但高級管理者(特別是老板、輪值),不能基于匯報內(nèi)容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員,不要因為一次匯報就輕易否定一個干部,也不能因為一次匯報就給一個干部快速升職甚至跳級升職。我們要堅持戰(zhàn)場選干部,杜絕僅憑匯報選干部。
我們要堅持以責任結果導向的根本原則選擇干部、提拔干部,主官的唯一目標是勝利,不是匯報。我們要讓那些訥于言但敏于行的高績效干部能獲得更大的發(fā)展機會,讓那些只善于價值呈現(xiàn)、善于自我包裝的干部現(xiàn)出原形,逐出我們的主官隊伍。
九、任總的很多管理思想、管理要求只適用于運營商業(yè)務,不能適用于其他業(yè)務
在華為的發(fā)展過程中,任總的管理思想起到了巨大的指導作用。但是,任總的一些管理思想、管理要求只適用于運營商業(yè)務,不能適用于其他業(yè)務。也就是說,任總的很多話,要加定語“運營商直銷業(yè)務”,盲目要求其他業(yè)務適配不合適,甚至可能是一個災難。
任總對作戰(zhàn)團隊的描述、思想只適用于運營商直銷市場團隊,不適用于研發(fā)、CBG、企業(yè)等業(yè)務。任總認為市場一線才是作戰(zhàn)團隊,但研發(fā)認為自己也是作戰(zhàn)團隊。怎么解決這個問題?
還有誰是一線,誰是二線,這個問題往往也引起很大的爭議。大家為什么要爭?因為一切是要向一線傾斜,人力資源部也是這么執(zhí)行的。如果按照運營商業(yè)務的模型定義,在消費者業(yè)務中,真正面向市場一線的是促銷員,是渠道,那消費者BG在中國區(qū)的1000多人全是機關,他們都是管理者。不能把運營商總結出來的經(jīng)驗盲目適用于其他領域。
關于呼喚炮火,也要辯證地看。對于消費者和企業(yè)領域,單個客戶購買量少,呼喚炮火是沒有意義的,強調(diào)呼喚炮火會導致產(chǎn)品碎片化、無序化。即使在運營商業(yè)務領域,呼喚炮火也不能成為自己不作為、不建能力的借口。
十、戰(zhàn)略預備隊本來是中央黨校,但由于實際運作執(zhí)行問題,結果變成了五七干校
戰(zhàn)略預備隊是公司面向業(yè)務轉型的戰(zhàn)略之舉,這種機制非常有戰(zhàn)略價值。在任總的構想中,戰(zhàn)略預備隊是優(yōu)秀干部預備,這個預備就是接受新思想新戰(zhàn)法,在實戰(zhàn)中固化學習,然后投入到組織中去帶動組織前行,而且有了大量的干部儲備,對于在崗惰怠干部是威懾,而且優(yōu)秀干部也通過預備機制流動起來了。這本是非常好的戰(zhàn)略思想。
戰(zhàn)略預備隊的需求是發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務和能力轉型,戰(zhàn)略預備隊的規(guī)模應該是需求方來確定的,現(xiàn)在迫切需要把戰(zhàn)略預備隊的需求梳理清楚。不能戰(zhàn)略不清楚,就求快貪多,就大規(guī)模搞戰(zhàn)略預備隊。
過去一年,戰(zhàn)略預備隊運作過程中確實有不少問題,脫離業(yè)務實際,訓戰(zhàn)效果差強人意,預備隊的入隊和離隊機制沒有與優(yōu)秀人才推薦和干部任用銜接,隊員出隊困難,一線嫌職級高、用處不大,不愿意接。不少隊員感到彷徨。這些問題不能回避。
任總在講話中,有的時候把戰(zhàn)略預備隊和資源池混為一體,這就造成了不小的混亂。在不少人心目中,戰(zhàn)略預備隊被理解為冗余人員的緩沖池,污化了戰(zhàn)略預備隊的戰(zhàn)略作用。
戰(zhàn)略預備隊本來是中央黨校,但由于指導思想和實際運作執(zhí)行問題,結果變成了五七干校。從機制上來說,未來的戰(zhàn)略預備隊還是回歸原本的定位,要變成中央黨校,去學習了要有好處,至少認為這個人去戰(zhàn)略預備隊是有前途的。
整理:思想研究院/藍軍 潘少欽
2018年4月8日
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