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       每到發(fā)年終獎時，華為都是“別人家的公司”，獎勵之豐厚常常讓人驚嘆。這是否是全部的真相？

大多數(shù)人可能不知道的是華為發(fā)獎很奇葩：“大鍋飯”獎啊，用廢料做獎品啊，連任正非在內(nèi)的多名高管都拿過零年終獎。

任正非在2014年8月的一次講話中說：“所有細(xì)胞都被激活，這個人就不會衰落。”

而激活細(xì)胞的辦法很簡單：“跑到最前面的人，就要給他獎勵”。

華為人力資源部下的榮譽部，設(shè)立于1997 年，首任榮譽部部長由公司黨委書記兼任。

遵照獎勵的基本原則“小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵”。“在合適的時間，利用合適的方式，獎勵該獎勵的事，獎勵該獎勵的人”。

看看任正非治下的華為到底是如何發(fā)獎的。

一、華為的獎品很“奇葩”

華為的獎品亦很“奇葩”。

法國造幣公司做的獎牌: 華為有很多獎品含金量很高，發(fā)的就是金牌：純金的，含金量數(shù)值中幾個九的。

據(jù)說，明白之星的獎?wù)挛邪屠柙鞄艔S制造。巴黎造幣廠誕生于864 年6 月24 日，是歐元的唯一指定制造商。

有的獲獎?wù)哌€會獲得一項殊榮：與任正非在總部天鵝湖邊合影，可以帶家屬。

不要由此得出結(jié)論：華為有錢，太土豪。華為也有些獎品沒那么奢華，甚至上不了臺面。

“成吉思汗的馬掌”：2015 年10 月30 日任正非在聽取消費者BG 服務(wù)策略匯報會上發(fā)表題為《CBG服務(wù)體系要做“成吉思汗的馬掌”，支撐我們服務(wù)世界的雄心》的講話。

他指出：“要稱霸世界就要釘馬掌，沒有釘馬掌，馬蹄是軟的，很快就磨損了，成吉思汗就無法稱霸世界。

所以服務(wù)就要做‘成吉思汗的馬掌’，支撐我們稱霸世界的雄心。”會上給與會者頒發(fā)的就是馬掌鐵。

至于“成吉思汗的馬掌”的材質(zhì)，經(jīng)多方打聽，不得而知，估計就是鐵，或者是鋼吧。

廢料做的獎品：2000年9月，公司在深圳體育館召開6000人的“研發(fā)體系發(fā)放呆死料、機(jī)票活動暨反思交流大會”，會議的主題是“從泥坑里爬起來的人就是圣人”，任正非做了《為什么要自我批判？》的講話：

“今天研發(fā)系統(tǒng)召開幾千人大會，將這些年由于工作不認(rèn)真、BOM填寫不清、測試不嚴(yán)格、盲目創(chuàng)新造成的大量廢料作為獎品發(fā)給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干，讓他們牢記教訓(xùn)。

之所以搞得這么隆重，是為了使大家刻骨銘記，一代一代傳下去。為造就下一代的領(lǐng)導(dǎo)人，進(jìn)行一次很好的洗禮。”

這次發(fā)的獎品是呆死料，沒錯，就是呆死料。

具體講，研發(fā)人員的獎品：用鏡框裝裱的報廢的板子；

用服人員的獎品：用鏡框裝裱的使用過的機(jī)票（當(dāng)年還是紙質(zhì)機(jī)票）；

生產(chǎn)制造人員的獎品：滿滿一竹筐的廢銅爛鐵邊角余料。

千萬不要小視這次發(fā)獎品會議，它在華為發(fā)展歷史過程中具有里程碑的意義，即通過有組織的自我批判，消滅“工程師文化”，把工程師變成“工程商人”，重新回歸以客戶為中心的正確軌道。

事后看，這次大會是公司研發(fā)體系的“遵義會議”。

任正非總有一種化腐朽為神奇的能力，這就是領(lǐng)袖的重要特質(zhì)；華為總能夠把領(lǐng)導(dǎo)的意圖極致地貫徹落實，這就是華為可怕的執(zhí)行力。

二、“大鍋飯”獎：每位員工收到反腐敗資金

大鍋飯獎，又稱“火鍋獎”，顧名思義，就是排排坐，吃果果。理論表述如下：就是無差異、普惠式、利益均沾、人人有份、平均主義、共享經(jīng)濟(jì)的獎勵，是華為基于社會主義共同富裕理念的不定期的獎勵方式。

2014年10 月，公司董事會做出決定：將反腐敗所得的3.74 億人民幣平均發(fā)放給在職員工，以獎勵那些遵紀(jì)守法的員工。這筆追繳資金以獎金形式隨11 月份工資一起發(fā)放。每位員工的工資賬戶多了2 500 元。

華為不是上市公司，如果在上市公司如此做，恐怕董事會或股東大會早已行使高管任免權(quán)了。

由于華為長期堅持福利貨幣化和社會化的政策，每年都不會發(fā)月餅之類的福利，但有一次由于發(fā)獎的發(fā)放時間正值中秋節(jié)，發(fā)的又是美元，所以，被網(wǎng)友戲稱為“隔壁老王家的月餅”，而且是美國餡的。

三、華為讓25%以上的員工做英雄

任正非一直呼吁：華為要“遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯”，而不是“幾個英雄下夕煙，十三億神州幾舜堯”；華為要“英雄倍出”，而不是“輩出”。

2015年10 月23 日的一次講話中，任正非講道：

“同時我們不要過分講資歷，優(yōu)秀員工干得好，為什么不能提拔快些？華為正處在大浪淘沙、英雄倍出的時代，‘六億神州盡堯舜’，毛澤東說六億人都能當(dāng)圣賢，咱們十幾萬人怎么都不能當(dāng)英雄呢？

當(dāng)然我們沒有毛澤東那種氣概，那么打個折，讓25% 的人當(dāng)英雄難道不行嗎？所以，公司每年有25% 以上的人員能獲得明日之星、金牌獎。

華為2015 年3 月25 日正式發(fā)布了《明日之星評選管理規(guī)定（暫行）》，這一規(guī)定的理論依據(jù)就來自任正非的上述思想。

華為的明日之星獎是評獎領(lǐng)域一大創(chuàng)新。世人近來都喜歡講“顛覆”，竊以為，華為的明日之星獎“顛覆”了傳統(tǒng)的評獎和發(fā)獎模式。

有人講，華為學(xué)不會。學(xué)得會與學(xué)不會不是華為的問題，是自己的問題。

華為的明日之星獎總學(xué)得會吧？

四、華為到底有多少獎

華為到底有多少獎，或許沒有人能給出具體的數(shù)字。

華為一年一度的市場部晚會，歷時四五個小時，一多半的時間是用來發(fā)獎的。粗略統(tǒng)計，在這次大會上發(fā)出的各種獎項有360多個，獲獎的部門及個人達(dá)到887 個。

簡直是發(fā)獎發(fā)到頭暈，拿獎拿到手酸，鼓掌鼓到手痛。

發(fā)獎成為華為管理的重要手段，評獎獲獎成為華為人工作的一部分。除上下文所列舉的獎項外，華為還有有特色的公司級大獎。

 “市場部集體大辭職”獎：2000 年12 月8 日，市場部集體大辭職4周年之際，華為召開紀(jì)念大會，向當(dāng)年參與集體大辭職的所有人員，頒發(fā)了金質(zhì)紀(jì)念牌。

 “藍(lán)血十杰”獎：這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽獎。2014 年6 月18 日公司召開了首屆“藍(lán)血十杰”表彰大會，獲獎?wù)哂性诼殕T工，也有離職員工，還有咨詢公司的顧問。這次頒獎典禮還邀請國內(nèi)媒體觀摩，會后任正非首次接受了國內(nèi)媒體的集體采訪。

家屬獎：2009 年華為市場部大會，特意為華為人的家屬發(fā)獎，任正非親自頒獎。

五、任正非拿過零獎金

不要認(rèn)為華為發(fā)的錢多，華為也有不發(fā)錢的時候。

2013年1 月14 日，公司召開2013 年度市場大會，公司對取得優(yōu)秀經(jīng)營成果的小國辦事處進(jìn)行了隆重表彰。

此次表彰會上，還有一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。在過去的一年里，有一些團(tuán)隊奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結(jié)果并不盡如人意。

這些團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人在這里踐行當(dāng)初“不達(dá)底線目標(biāo)，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人零獎金”的承諾。他們拿到的是“零獎金”。

不過，他們也未空手而歸，公司也給了他們伴手禮——每人一架飛機(jī)模型。

不要小看這幾架飛機(jī)模型，它們是任正非親自參與設(shè)計，選定“航母起航”造型圖案，并命名獎牌為“英雄萬歲”，指定由巴黎造幣廠設(shè)計制作的。

由于上面五位同事沒有達(dá)到底線目標(biāo)，導(dǎo)致公司2012 年銷售收入差2 億多沒有完成任務(wù)。

按制度規(guī)定，輪值CEO 郭平、胡厚崑、徐直軍，CFO 孟晚舟，還有片聯(lián)總裁李杰，包括任正非和孫亞芳，七位拿到的獎金是名副其實的“零獎金”。

提示一下：華為2012 年年終獎125.3 億元！如果除以當(dāng)年員工的人數(shù)，人均應(yīng)該在8 萬。

六、任正非拒絕《時代》周刊頒獎

有個問題，任正非一直在激勵他的干部與員工，他是位“施能者”或謂“賦能者”。那誰在激勵任正非？誰為他賦能？

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是激勵大師——他首先是自我激勵大師，其激勵來自內(nèi)心的使命感、危機(jī)感、成就感、動機(jī)及欲望。

任正非曾講：世界上最偉大的激勵，就是自我激勵，自己相信自己，自己鼓勵自己。

在華為，任正非給別人頒發(fā)過許多獎，他是個頒獎?wù)撸约汉孟駴]獲得過什么獎。

2016年初，任正非等高層領(lǐng)導(dǎo)沒有被評為“明日之星”，他們自制獎牌，自己給自己評了個“明日之星”獎，并手舉獎牌合影留念。

在華為，任正非及高層所做的就是制定好分蛋糕的規(guī)則，分好蛋糕，并保證必須讓分蛋糕的人最后一個拿蛋糕。

任正非 2004 年入選中央電視臺中國經(jīng)濟(jì)年度人物候選人，編導(dǎo)說如果獲獎，就一定要出席頒獎典禮，但任正非不愿意參加，于是，公司動員公關(guān)力量，從獲獎候選人名單中去除了任正非。

所以，把中國有名的企業(yè)家都獎遍了的中國經(jīng)濟(jì)年度人物榜單中，至今也沒有任正非的名字。

2005年4 月，當(dāng)任正非被《時代》周刊評選為“有影響力的人物”時，公司發(fā)出總裁辦郵件：

“事先公司并不知情，公司過往從來沒有就此事與《時代》周刊有任何往來，不知他們是因何評選任正非的。我們認(rèn)為任正非是不堪此稱號的。”

《時代》周刊也是一種媒體，與中國的一些媒體一樣，讀一讀、笑一笑就過去了。

對外界和媒體的各種議論大家不要太在乎，還是好好地努力工作。

任正非也一樣，他也不會背上包袱的，也會像你們一樣活潑、輕松、記性不好的，還會繼續(xù)為公司的未來而努力工作的。

郵件是以第三人稱發(fā)出的，但看文章風(fēng)格，毋庸置疑，作者肯定是任正非。

任正非拒絕過外部幾乎所有的獎項。這么多年來，他對于外部的獎項的政策一以貫之，要么拒評，要么拒領(lǐng)。

有個例外，2010 年9 月4 日，任正非獲得“深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)三十年30 位杰出人物”中的“杰出創(chuàng)業(yè)人物”獎，并出席頒獎大會。

七、小結(jié)

管理組織中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。

任正非之于華為的價值不僅僅是精神領(lǐng)袖，他還非常懂人性，稱得上“人性大師”。任正非軍人出身，深諳激勵與約束之道。華為的發(fā)獎可以給我們以下啟發(fā)：

（1）獎勵及榮譽是人力資源管理中重要的激勵手段。在任何組織中, 發(fā)獎及榮譽不是個小事情, 是門大學(xué)問，此事重大, 千萬不可小覷。

（2）獎勵及榮譽也需要創(chuàng)新，也需要與時俱進(jìn)。如果不知道如何創(chuàng)新，那就使用拿來主義，靜下心來，謙卑地向領(lǐng)先者學(xué)習(xí)，如軍隊，如華為。

（3）發(fā)獎是生產(chǎn)力, 發(fā)獎也是戰(zhàn)斗力；儀式感是管理要素, 儀式感也是管理舉措，從而可以讓個體性‘一枝先秀’的榜樣引導(dǎo)出群體性‘百花齊放’的奮進(jìn)。”