久久99国产精品尤物-国产高清色播视频免费看-男生肌肌往女人桶爽视频-精品国产-91PORNY九色|www.jqdstudio.net

企業財經，不是為了匯總一張財務報表

點擊：  作者：咔嚓    來源：藍血研究 微信號  發布時間:2021-10-18 09:30:11

 

財經組織是企業價值的綜合管理者。

——任正非（華為創始人、CEO）

 

繼《華為奮斗密碼》后，《華為財經密碼》也終于出版。這本書首先是寫給企業創始人和CEO的，這部分人的背景大多是市場銷售或技術出自，對財經知識比較缺乏，這本書揭示的是財經管理的本質，業財融合的內容，以及財經管理與企業價值鏈管理之間的關系，在不需要學習會計知識的前提下快速建立財經管理的內在邏輯與管理邊界；這本書也是寫給財經專業人員的，企業內控的風險以及日常會計賬務工作，逐步在被社會的信用體系和科技發展所替代，財經人員可以將更多的精力放在支撐業務上，幫助企業多打健康的精神，而不再是為匯總一張財務報表；同時我們也建議從事人力資源專業的人員閱讀本書，因為價值鏈管理是人力資源的核心內容，必須懂得從財經視角來建立各種評價和核算模型，準確衡量員工的價值貢獻。

 

 

（當當、京東平臺有售）

 

《華為財經密碼》序

 

2017年，致力于中國企業成長模式研究的陳春花教授問了華為創始人、CEO任正非一個問題：“華為成功真正的核心點是什么?”任正非的回答是：“財經體系和人力資源體系。”

 

任正非認為，華為最寶貴的是無生命的管理體系，通過無生命管理體系的建立，以內部規則、制度的確定性來應對外部環境的不確定性。無生命的管理體系最核心的就是財經體系和人力資源體系，這是企業管理的兩個“橋頭堡”。華為的人力資源體系，我們已經通過《華為奮斗密碼》給出了答案，本書所呈現的是華為的財經管理體系。

 

經過多年的探索和積累，華為的財經管理體系如今已達到世界一流，任正非對華為的財經體系的評價是，已經形成全球統一的會計核算與審計監控體系，并具有絕對的全球財務系統的領先優勢。

 

但其實，華為也走過了跟我們所有中小企業同樣的一段歷程，就是忙了一年下來，連基本的財務賬都算不清楚，不知道自己企業賺了多少錢，賬實相符更是如同天方夜譚。

 

華為所定義的財經管理，是堅持以業務為主導、財經為監督的管理方法與體系建設。這句話很好理解，但具體落實到執行管理的財經組織，往往會因為看到的是風險而強調監督，或因為對業務的不了解而僵化管控。2015年10月華為曾發生過這樣一件事，華為《管理優化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，反映付款過程中遇到審批多、流程復雜、對一線不信任等問題，這篇文章引發了內部激烈的討論。任正非為此作出批示說：“據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。”

 

可見，華為的財經管理雖然已自成體系，也屢見成效，但跟我們所有企業一樣，仍然面臨諸多挑戰，因此，我們需要一分為二地看待任何一種管理方法，不能盲目神話，也不能簡單復制。

 

華為認為，企業財經的核心使命是確保商業成功；其次才是風險制衡。衡量財經工作是否成功也對應為兩點：一是多產糧食；二是做好風險管控。多產糧食，即堅持以業務為主導，從企業戰略需要和業務發展的角度出發，支撐員工做出價值貢獻，推動企業業務目標的實現；風險控制，即以財經為監督，實現業務的全流程管控，幫助企業實現平衡發展。

 

華為的這些財經管理思想，都很樸素，大家也認為理所當然。而華為跟我們很多企業的差異主要在于，信與不信，做與不做的問題。這也是本書所希望解答的問題。信，不是表面的認同，而是要深層次理解其核心思想，梳理清楚其內在的邏輯結構；做，不是淺嘗輒止，而是要總結出適用自己企業的方法論，并一以貫之。他山之石可以攻玉，只是一個安慰的說法，所有的管理問題都是自己的，別人的方法即便學習，也需要一個深入理解和長期內化的過程，華為每導入一個管理方法，往往都堅持十年以上的時間。

 

華為財經管理的核心思想和商業邏輯主要表現為以下幾方面：

 

一、追求長期有效增長。

 

做企業的動機是什么？

 

華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者(員工、政府、供應商……)利益最大化為原則，而是堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。在此基礎上，構筑華為的生存和發展。

 

華為堅持“以客戶為中心、以奮斗者為本”的價值觀，其實是在踐行一個商業常識，即企業是通過為客戶創造價值而獲得商業成功。任正非說：“華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。”一個以股東利益最大化為目標的企業，或為股市定制意圖圈錢的企業，關鍵時候其必然會背離客戶的利益。而華為通過踐行“以客戶為中心、以奮斗者為本”的價值觀，最終在顧客、員工與合作者之間結成了利益共同體。

 

一個企業是賺快錢還是賺慢錢？華為認為，商業成功的直接表現，是企業能夠保持長期有效增長，要長期保持饑餓狀態，不謀求賺大錢。從1988年到2020年，華為銷售收入的年均復合增長率為17.21%。這個增長速度相對一些互聯網企業來說有點慢，但三十多年堅持下來，一直保持增長本身就不容易。

 

二、追求有利潤的收入，有現金流的利潤。

 

華為追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資產化。這是華為對長期有效增長的財務解讀。具體來說包括四個方面的內容：一是追求收入的增長，追求規模效益；二是明確經營結果要以利潤為中心，但不能追求利潤最大化；三是明確提出現金流是企業生存的命脈；四是不進行重資產投資。

 

《華為基本法》第十一條說，“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。”華為認為，利潤最大化會榨干未來，傷害企業的戰略地位，華為需要將利潤保持在一個合理的尺度上。這個合理的尺度是多少呢？華為定義的標準是每年凈利潤率控制在7%—8%。基于此，華為每年都將大量的資金投入到技術研發和內部管理變革，借此轉化為面向未來的技術儲備和市場競爭力。2020年年報披露顯示，華為近十年累計投入的研發費用高達7200億元人民幣。年度研發投入已超越三星和蘋果，僅次于Alphabet和微軟，成為全球第三大研發投入最多的公司。

 

三、業務為主導，財經為監督。

 

任正非說，什么是“財務”？一部分是“財”，一部分是“務”，“務”就是指要懂業務，為業務提供專業的服務與支持。如果財務不懂業務，那只是算賬的，不叫財務。當財經人員不能識別業務的合理性與真實性時，不僅不能滿足業務的合理需求，提供有價值的財經服務，還可能走向相反，一味加強風險管控，慢慢成為業務的絆腳石。

 

華為一直堅持“業務為主導，財經為監督”的宏觀管理方法與體系建設。什么叫業務為主導？就是通過技術創新、人才引進、市場擴張獲得業務增長，敢于創造和引導需求，善于抓住機會，取得“機會窗”的利潤。什么叫財經為監督？就是為保障業務實現而提供快捷、準確和有序的規范化財經服務，把服務與監控融進全流程，在服務的過程中完成業務監督與風險控制，即財經人員在為業務提供服務與支撐的過程中，同時要履行企業賦予的管理與監控職責。

 

基于這樣的導向，華為內部才有效推動了“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”的財經變革，才嚴格區分清楚服務作戰和集中管控的財經權力，才有了“權力下沉”、“三點閉環”的變革成果。

 

四、成為值得信賴的伙伴和價值整合者。

 

以上三條是華為財經管理的指導思想，具體到管理方法，華為構建了集成作戰的計劃、預算、核算體系，打破法人實體概念的責任中心管理系統，以及防腐敗促經營的內控系統。

 

1、不為匯總一張財務報表。

 

任正非反復要求，加快以產品線、地區部、代表處為基本單元，建立計劃、預算、核算體系。目的是讓財經體系為地區部、代表處及產品線的作戰服務，而不是為了匯總一張財務報表。因此，財經組織必須參與戰略規劃和年度計劃的制訂過程，從財經角度構建經營管理體系，將“計劃—預算—核算”貫穿于規劃預算環、預測運營環、計劃集成環、項目管理環、績效基線環等五個業務循環中。

 

2、全面預算管理。

 

全面預算管理，顧名思義是一項全員參與、全方位管理、 全過程控制的綜合性、 系統性的管理活動。全員包括企業內部各部門、各單位、各崗位；全方位是指企業的一切經濟活動，包括人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節；全過程控制是指企業各項經濟活動的事前、事中和事后控制。

 

華為的全面預算主要包括經營預算、戰略專項、投資/籌資預算及集團財務預算（三大報表預算、稅務預算等）。華為的全面預算管理實行“彈性獲取，率額結合”的原則進行。

 

3、核算權就是戰爭指揮權。

 

華為對計劃預算核算體系建設的目標定義是“下放經營權，加強監控權”。核算的本質是滿足業務管理的需要。企業的收入核算、費用核算、成本核算，最終能否體現企業戰略規劃、年度計劃、預算目標的實現，各個維度的核算分析數據是否能支撐未來的業務判斷，是否有利于企業相關部門、人員的績效評價，這幾點是衡量核算工作是否優良的標準。核算承載的是管理訴求，而不是為核算而核算。華為在統一會計政策和核算規則的前提下，將二三級核算的權力授予給一線組織。

 

4、打破法人實體概念的責任中心。

 

華為建立責任中心的目的是明確責任、簡化管理、激活組織。華為責任中心的建設遵循四個原則：關鍵財務指標要與各責任中心的管理職責適配；職責/責任最大化，盡可能地明確每個財務指標的唯一管理責任人；各內部責任中心的關鍵財務指標需要與外部報告保持一致，以消除“內部利潤”、“內部收入”等指標；法人實體設置與內部責任中心管理沒有必然關系。

 

5、防腐敗，促經營，建立威懾。

 

華為認為，內控不是為了問責而存在！內控管理的目的是防腐敗，促經營，建立威懾。任正非說：“監管的根本目的不是了為監管而監管，也不是為了讓我們的隊伍變成一個無比純潔的隊伍，而是為了威懾，幫助公司沿著既定的政策方針和流程正確前行，避免因為個別人的貪婪葬送了整個公司。”

 

華為對資金管理權、賬務管理權、審計權實行中央集權管理。審計是司法部隊，關注“點”的問題，通過對個案的處理建立威懾力量（不敢）；財務監控無處不在，關注“線”的問題，與業務一同端到端進行管理，揭示并改進端到端的風險（不能）；道德遵從委員會，關注“面”的問題，持續建立良好的道德遵從環境，建立“場”的監管（不想）。華為經過多年的探索，建立了“一點兩面三三制”的內控管理框架。

 

任正非說，前進的道路上不會鋪滿鮮花。企業管理的核心是價值鏈的管理，即圍繞價值創造、價值評價、價值分配等三個點展開，而這三個點都不是非黑即白，其探索的過程充滿了灰度和妥協，在企業特定的歷史階段需要尋求一個最佳的平衡關系。企業的財經管理即是對價值鏈的持續治理過程，這也是本書副書名《價值治理：商業成功與風險制衡》的由來。

 

治理一詞，源自古希臘語“引領導航（steering）”的意思。全球治理委員會于1995年對治理做出的定義：“治理是或公或私的個人和機構經營管理相同事務的諸多方式的總和。它是使相互沖突或不同的利益得以調和并且采取聯合行動的持續的過程。”其具有四大特征：治理不是一套規則條例，也不是一種活動，而是一個過程；治理的建立不以支配為基礎，而以調和為基礎；治理同時涉及公、私部門；治理并不意味著一種正式制度，而確實有賴于持續的相互作用。

 

這四個特征內容正是企業財經組織的職責所在。企業財經不僅要看清楚過去，更要從一個價值整合者的角色，考量現在和未來，把資金、技術、人才創造的價值轉化為企業的投入、利潤和現金流，幫助企業建立起科學的、規范的、高效的和風險可控的管理體系，讓企業的利潤增長、員工的價值貢獻都成為一種必然，而不是偶然。

 

為什么主書名《華為財經密碼》用的是“財經”一詞，而不是“財務”呢？這主要源于華為內部的使用習慣：華為董事會設有四個專業管理委員會，其中一個委員會就是財經管理委員會，對應的體系組織華為也習慣稱之為“財經體系”、“財經系統”，各區域組織、項目管理組織、產品組織等也都嵌入有財務職能，華為將其組織員工也稱之為財經人員。無疑，財經的概念要比財務大很多，百度一下，似乎也不太能找到“企業財經”的說法，就當開個腦洞吧。假如以后業界普遍使用“企業財經”這個詞，也算是本書發出的一點微光。

 

本書內容沒有闡述晦澀的會計準則，也沒有各類推導公式，不僅適合財經人員閱讀，更適合企業高層閱讀，因為通過這本書可以讓您明白財經管理的本質是什么，理解業務和財經的關系，從而妥善地處理好業務與風險的平衡；同時我們建議從事人力資源專業的人員閱讀本書，因為價值鏈管理是人力資源的核心內容，多一個財經視角，懂得建立核算模型，能衡量員工的價值貢獻，是一件非常有價值的事。

 

最后想說，一切企業管理都應該是面向未來的！我們要相信，企業財經完全可以引領團隊穿透過去，看向未來！

 

楊愛國（咔嚓院長）

作者：咔  嚓

來源：藍血研究（lanxueyanjiu)