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創(chuàng)新的八大要素

點(diǎn)擊：3794  作者：Jill Hellman、Peet van Biljon    來源：麥肯錫咨詢公司（mckinsey_gco）  發(fā)布時(shí)間:2019-04-23 10:26:22

 

 Marc de Jong，Nathan Marston，Erik Roth

眾所周知，創(chuàng)新對(duì)于老牌企業(yè)來說絕非易事。總體而言，這類企業(yè)的執(zhí)行力比創(chuàng)新力強(qiáng)，成功更多依靠的是優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而非對(duì)游戲規(guī)則的改寫。

　　盡管如此，仍不乏大型組織走在了創(chuàng)新前列，如美鋁公司、探索集團(tuán)（Discovery Group）和美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）艾姆斯研究中心等等。這些創(chuàng)新組織有哪些值得學(xué)習(xí)的特質(zhì)？圍繞這一核心問題，我們開展了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的研究，對(duì)300多家企業(yè)的2500多位管理精英進(jìn)行了訪談、研討和調(diào)查，其中既有業(yè)界翹楚，也有落于人后者，涵蓋各行各業(yè)和多個(gè)國(guó)家（見下圖）。我們發(fā)現(xiàn)，所有在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)模式上取得成功創(chuàng)新的大型企業(yè)皆表現(xiàn)出八大基本特質(zhì)或其中的部分特質(zhì)。

 

　　創(chuàng)新是一個(gè)復(fù)雜、牽涉組織方方面面的活動(dòng)。它需要一整套相互呼應(yīng)的實(shí)踐方法和流程來架構(gòu)、設(shè)計(jì)和激勵(lì)（見下圖）。我們可將其分為兩組。前四項(xiàng)本質(zhì)上具有戰(zhàn)略性和創(chuàng)新性，有助于對(duì)創(chuàng)新成功的條件進(jìn)行設(shè)定和劃分優(yōu)先順序。后四項(xiàng)指向如何組織和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期及持續(xù)的創(chuàng)新，給整體業(yè)績(jī)帶來實(shí)質(zhì)性價(jià)值。

 

我們深信，只要企業(yè)仔細(xì)考量自身的情況、能力、企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力等，用適合自己的方式吸收并應(yīng)用以上要素，哪怕是微弱的創(chuàng)新火焰也可以熊熊燃燒。

遠(yuǎn)見

　　1962年，肯尼迪總統(tǒng)雄心勃勃的航天計(jì)劃——“十年內(nèi)登月”激發(fā)了美國(guó)人前所未有的創(chuàng)造力。任何富有前瞻性的遠(yuǎn)見，只要貼近現(xiàn)實(shí)，激發(fā)行動(dòng)，就能成為強(qiáng)有力的催化劑。

　　但是，企業(yè)CEO常常發(fā)現(xiàn)，哪怕是最為激勵(lì)人心的目標(biāo)，無論重復(fù)多少次，也不一定管用。量化“創(chuàng)新增長(zhǎng)目標(biāo)”并將其納入未來戰(zhàn)略，有利于明確創(chuàng)新的重要性和需要承擔(dān)的責(zé)任。目標(biāo)必須要足夠遠(yuǎn)大，大到管理者不得不將創(chuàng)新投資納入業(yè)務(wù)規(guī)劃之中。

　　當(dāng)然，只是設(shè)立一個(gè)量化的創(chuàng)新目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。創(chuàng)新目標(biāo)的價(jià)值還要分配到相關(guān)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人身上，然后再落實(shí)到其管理的部門，同時(shí)明確業(yè)績(jī)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)期限。一味偏好低風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)導(dǎo)致不作為或者把創(chuàng)新推給別人。

　　以北歐一家大型農(nóng)業(yè)公司Lantmännen為例，緩慢的內(nèi)生增長(zhǎng)和漫無計(jì)劃的創(chuàng)新令發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。高管們懷抱宏偉愿景，制定了戰(zhàn)略計(jì)劃，直指財(cái)務(wù)目標(biāo)——核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)6%，新投資業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)2%。量化指標(biāo)逐級(jí)下放到業(yè)務(wù)部，最終落實(shí)到產(chǎn)品小組。Lantmännen成功上市了多條新產(chǎn)品線，業(yè)績(jī)年度增長(zhǎng)從4%提高到了13%。在進(jìn)入預(yù)制食品市場(chǎng)的短短四年內(nèi)，Lantmännen開創(chuàng)了新的優(yōu)質(zhì)細(xì)分市場(chǎng)，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

量化指標(biāo)可能會(huì)讓傳統(tǒng)型管理者苦不堪言。但經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果CEO不去評(píng)估高管們對(duì)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)，不用薪酬激勵(lì)掛鉤他們的成績(jī)，那么高管們只會(huì)走走過場(chǎng)。

選擇

　　經(jīng)驗(yàn)表明，許多企業(yè)之所以陷入困境并不是因?yàn)槿狈π聞?chuàng)意，而是難以選出值得支持和發(fā)展的創(chuàng)意。創(chuàng)新毫無疑問蘊(yùn)含著風(fēng)險(xiǎn)。如何從創(chuàng)新項(xiàng)目組合中獲得最大效益，不是看怎么消除風(fēng)險(xiǎn)，而是看怎么控制風(fēng)險(xiǎn)。沒有人清楚有價(jià)值的創(chuàng)意藏在哪里，也不可能每一個(gè)項(xiàng)目都去試。因此，高管們必須設(shè)立條件，框定值得探索的商機(jī)范圍。

　　在這個(gè)過程中，企業(yè)立項(xiàng)數(shù)量應(yīng)超出其財(cái)力上限，這樣更容易淘汰掉前景欠佳的項(xiàng)目。例如，RELX Group每年都針對(duì)各主要細(xì)分客戶群進(jìn)行10到15次實(shí)驗(yàn)，每一項(xiàng)的初步預(yù)算約為20萬美元。他們?cè)诿磕甑膭?chuàng)新組合中順次選擇一到兩項(xiàng)重點(diǎn)，投入主要資金，然后淘汰其余項(xiàng)目。“最難的是淘汰時(shí)機(jī)的把握。” RELX Group首席戰(zhàn)略官Kumsal Bayazit說，“如果有豐富的創(chuàng)意項(xiàng)目組合，那倒是容易很多。”

　　一旦鎖定商機(jī)，企業(yè)就要增加員工工作透明度，監(jiān)管流程不但要涵蓋對(duì)創(chuàng)新組合各項(xiàng)舉措的預(yù)期價(jià)值、時(shí)機(jī)以及風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)評(píng)估，還包括對(duì)組合構(gòu)架的不懈權(quán)衡。沒有哪個(gè)組合永遠(yuǎn)都是對(duì)的。大多數(shù)成熟企業(yè)的錯(cuò)誤是，傾向于相對(duì)安全、短期見效的項(xiàng)目，但這些項(xiàng)目卻難以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)，或死守風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)。有些企業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目過多，而不能專注于成功潛力最大的項(xiàng)目。

資源再配置的滯后讓情況變得更糟糕。我們發(fā)現(xiàn)，那些年復(fù)一年只是拿出一小部分資源進(jìn)行重新配置的“漸進(jìn)派”企業(yè)，創(chuàng)新往往難以為繼 (*請(qǐng)見Stephen Hall，Dan Lovallo，and Reinier Musters，“How to put your money where your strategy is，” McKinsey Quarterly, March 2012；and Vanessa Chan，Marc de Jong，and Vidyadhar Ranade, “Finding the sweet spot for allocating innovation resources，” McKinsey Quarterly, May 2014，這兩篇文章均可在 mckinsey.com查閱)。

發(fā)現(xiàn)

　　創(chuàng)新還需要切實(shí)可行的獨(dú)特見解——既能讓消費(fèi)者欣喜，又能開發(fā)出新的品類、開拓出新的市場(chǎng)。企業(yè)該如何開發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目呢？我們可以通過有條理、系統(tǒng)化地仔細(xì)分析以下三大問題：要解決什么重要問題、什么樣的科技能解決問題、什么樣的業(yè)務(wù)模式能產(chǎn)生利潤(rùn)。可以說幾乎所有成功的創(chuàng)新都出現(xiàn)在這三個(gè)因素的交集中。美鋁公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官Klaus Kleinfeld則說：“如果你能發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的痛點(diǎn)，又能深入了解即將問世的最新科技， 然后探索出兩者的結(jié)合機(jī)制，那么你將獲得巨大的收益。”

獲取洞察是創(chuàng)新造血的過程，它需要企業(yè)超越界限，與外部合作伙伴攜手挖掘。探討這一問題的相關(guān)論文和書籍不勝枚舉，本文不再贅述 (*請(qǐng)見Marla M. Capozzi，Reneé Dye，and Amy Howe, “Sparking creativity in teams: An executive's guide，” McKinsey Quarterly，April 2011；and Marla M. Capozzi，John Horn，and Ari Kellen, “Battle-test your innovation strategy，”McKinsey Quarterly，December 2012，這兩篇文章均可在mckinsey.com查閱)。我們想要補(bǔ)充的是，發(fā)現(xiàn)具有重復(fù)性，而積極利用原型可以幫助企業(yè)在研發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)證和細(xì)化創(chuàng)新的過程中不斷學(xué)習(xí)。

演進(jìn)

　　商業(yè)模式創(chuàng)新一直都是強(qiáng)大創(chuàng)新組合中的重要部分，它會(huì)改變價(jià)值鏈中的經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)流多樣化，并/或修改交付模型。如今，智能手機(jī)和手機(jī)應(yīng)用給傳統(tǒng)行業(yè)帶來了顛覆式的威脅，商業(yè)模式的創(chuàng)新愈發(fā)緊迫：成熟企業(yè)必須在科技新貴崛起前改造商業(yè)模式。領(lǐng)先企業(yè)的做法是：押注市場(chǎng)情報(bào)，從紛繁蕪雜的信息中去偽存真；為不能與現(xiàn)時(shí)結(jié)構(gòu)相融的新業(yè)務(wù)創(chuàng)建新的融資工具；持續(xù)評(píng)估企業(yè)在價(jià)值鏈的位置，認(rèn)真審視能夠給新的重要客戶群帶來價(jià)值的商業(yè)模式；支持非核心業(yè)務(wù)的試點(diǎn)和試驗(yàn)，突破對(duì)自我認(rèn)知的局限性；對(duì)新興的價(jià)值主張進(jìn)行壓力測(cè)試與運(yùn)營(yíng)模式，以抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊。

亞馬遜做得非常成功，它把很多供應(yīng)商變成了自己的顧客，也就是通過為供應(yīng)商提供范圍越來越廣的服務(wù)——從托管服務(wù)到倉(cāng)庫管理。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》（FT）是又一起成功范例。面對(duì)數(shù)字化挑戰(zhàn)，FT早在2007年就開始了對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新探索，推出數(shù)字化訂閱模式，顛覆了長(zhǎng)久以來和廣告商以及讀者的關(guān)系。“我們迎著當(dāng)時(shí)最流行的戰(zhàn)略逆向思考。”FT董事會(huì)成員與B2B業(yè)務(wù)總經(jīng)理Caspar de Bono說，“結(jié)構(gòu)性變革越演越烈，我們就是要走到變革的風(fēng)口浪尖，現(xiàn)在看來這個(gè)決策非常成功。”在紙質(zhì)傳媒業(yè)的鼎盛時(shí)期，FT80%的收入來自于廣告。如今，超過一半收入來自內(nèi)容，2/3的發(fā)行量來自數(shù)字訂閱。

提速

　　許多大企業(yè)自帶的“病毒抗體”阻礙了創(chuàng)新。謹(jǐn)慎的管理模式很容易讓官僚主義得以在市場(chǎng)營(yíng)銷、法律、IT和其他部門蔓延，阻礙或拖慢了審批。很多時(shí)候，阻礙創(chuàng)新的往往就是企業(yè)自身。一大批重大創(chuàng)新之所以能橫空出世，端賴“持異見”的管理者一開始就清除了障礙。顯然，兩者要保持平衡：一方面必須打擊各部門的官僚主義，另一方面仍然要注重跨部門合作、持續(xù)周期性學(xué)習(xí)和明確決策路徑，因?yàn)檫@些都能助力創(chuàng)新。而管理者是否擁有必要的知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，是否能及時(shí)做出重要決策，使創(chuàng)新走到哪個(gè)環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造活力與保持優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能防范不必要的風(fēng)險(xiǎn)？

　　要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新理念的最初創(chuàng)想，就必須掃清卓越創(chuàng)意和終端用戶之間的障礙。企業(yè)需要一個(gè)運(yùn)籌帷幄的管理者來負(fù)責(zé)項(xiàng)目，控制預(yù)算、時(shí)機(jī)以及關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)——一個(gè)會(huì)說“行”而不是“不行”的人。此外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須在實(shí)踐中真正做到跨部門，而非紙上談兵。這就意味著，要給成員一個(gè)獨(dú)立空間，并確保他們?yōu)轫?xiàng)目投入足夠時(shí)間（至少一半時(shí)間），以此培育一種視創(chuàng)新項(xiàng)目成功高于部門成功的企業(yè)文化。

跨職能協(xié)作可以確保在整個(gè)研發(fā)過程中終端用戶都能參與其中。在很多企業(yè)，市場(chǎng)營(yíng)銷的責(zé)任就是確保研發(fā)團(tuán)隊(duì)升級(jí)產(chǎn)品的終極目標(biāo)能夠捍衛(wèi)消費(fèi)者的利益。但是這一職責(zé)大多未能履行。還有一些企業(yè)認(rèn)為消費(fèi)者有時(shí)也不知道自己需要什么，直到產(chǎn)品出來后才發(fā)現(xiàn)需求。話雖如此，但是消費(fèi)者肯定知道自己不喜歡什么。研發(fā)團(tuán)隊(duì)越快和越頻繁地獲得和使用這些反饋，就能越快獲得令人滿意的最終結(jié)果。

規(guī)模

　　某些創(chuàng)意面向的是小眾市場(chǎng)，比如奢侈品和某些智能手機(jī)應(yīng)用。而有些創(chuàng)意則面向大眾，比如社交網(wǎng)絡(luò)。對(duì)每個(gè)具體的創(chuàng)意而言，詳細(xì)地考慮其合理的輻射程度與范圍非常重要——這樣才能保證發(fā)展的過程有相應(yīng)的資源支持，風(fēng)險(xiǎn)在可控的范圍。有時(shí)候看似安全的擴(kuò)張，隨著時(shí)間的推移可能最終變成噩夢(mèng)。調(diào)動(dòng)有關(guān)資源和能力，確保新產(chǎn)品或服務(wù)能按質(zhì)按量快速交付。生產(chǎn)設(shè)備、供應(yīng)商、分銷商和其他資源應(yīng)當(dāng)各就各位，為執(zhí)行快速全面推廣做好準(zhǔn)備。

以導(dǎo)航領(lǐng)先品牌TomTom為例， 2004年發(fā)布了被搶購(gòu)一空的首款觸屏導(dǎo)航設(shè)備，到2006年，TomTom的便攜導(dǎo)航設(shè)備產(chǎn)品線年銷售量達(dá)到約500萬件。2008年銷量突破1200萬件。TomTom聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Harold Goddijn表示：“比移動(dòng)電話的市場(chǎng)滲透速度還快。”雖然TomTom一開始獲得成功主要?dú)w因于把精準(zhǔn)的消費(fèi)者需求與廣泛使用的技術(shù)設(shè)備匹配起來，但后期的快速擴(kuò)張也是產(chǎn)品持續(xù)獲得成功的關(guān)鍵。“我們對(duì)現(xiàn)金流、運(yùn)營(yíng)、質(zhì)控等方面付出雙倍努力，雖然這些并不為外人所知，” Goddijn補(bǔ)充道。“我們的管理井井有條。”

延伸

　　幾乎每個(gè)行業(yè)的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新需要外部合作。人才和知識(shí)的流動(dòng)越來越跨越企業(yè)和地理的界限。成功的創(chuàng)新者可以借力于外部技術(shù)和外來人才，讓花在創(chuàng)新的每一分錢都值得。這一方式加快了創(chuàng)新步伐，并為顧客和生態(tài)圈合作伙伴帶來全新的價(jià)值創(chuàng)造渠道。

　　要與外部伙伴達(dá)成最完美的合作，除了尋找新創(chuàng)意和洞見，還包括成本分?jǐn)偤蛯ふ仪腥胧袌?chǎng)的最快路徑。最為著名的例子當(dāng)屬蘋果公司第一代iPod的零件研發(fā)——完全依靠外部力量完成。通過有效管理外部合作伙伴，蘋果公司只用了短短9個(gè)月就將概念變成產(chǎn)品上市。再如美國(guó)國(guó)家航空航天局艾姆斯研究中心不僅與立陶宛、沙特阿拉伯和瑞典等國(guó)家合作共同發(fā)射衛(wèi)星——還與馬斯克創(chuàng)辦的SpaceX這類民營(yíng)公司合作。

　　優(yōu)秀的創(chuàng)新者會(huì)全力打造一個(gè)產(chǎn)生這些效益的生態(tài)圈。實(shí)際上，他們盡最大努力要使自己成為他人首選的合作伙伴，以提高吸引到優(yōu)秀創(chuàng)意和人才的可能性。這需要一個(gè)系統(tǒng)化的方法才能實(shí)現(xiàn)。首先，企業(yè)需要了解哪些是可能的合作伙伴。讓人意外的是，很少企業(yè)清楚這點(diǎn)。然后確定哪幾個(gè)——比如說四到五個(gè)——是發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略所需要的。這一步驟有助于企業(yè)集中精力管理篩選后的合作關(guān)系，從而有效管理外部各種可能利用的資源。出色的創(chuàng)新者還會(huì)定期評(píng)估合作網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)需要進(jìn)行延伸或者收縮，采用精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)政策或契約式架構(gòu)來激發(fā)合作伙伴更卓越的表現(xiàn)。

另外，那些充分利用外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的企業(yè)清楚地知道創(chuàng)新過程中各個(gè)階段哪些資源最有價(jià)值。總體而言，通常初期會(huì)普遍撒網(wǎng)。但隨著新產(chǎn)品或服務(wù)越來越接近上市，他們?cè)趯ふ液献麝P(guān)系時(shí)會(huì)變得更精準(zhǔn)、更具體，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)差不多已經(jīng)定下來了。

動(dòng)員

　　優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)想方設(shè)法，將創(chuàng)新意識(shí)深植于企業(yè)文化的血液中，從內(nèi)到外貫穿始終。

　　它們回到初心，一切從頭開始，懷抱著雄心壯志，誓將創(chuàng)新、戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)緊密結(jié)合。當(dāng)企業(yè)為創(chuàng)新定下財(cái)務(wù)目標(biāo)，明確市場(chǎng)空間，就會(huì)更加專注。隨著各個(gè)項(xiàng)目逐步實(shí)現(xiàn)設(shè)立的愿景，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者便通過恰當(dāng)?shù)募?lì)和獎(jiǎng)勵(lì)手段，進(jìn)一步明確責(zé)任分工。

　　以探索集團(tuán)（Discovery Group）為例，它顛覆了南非的醫(yī)藥和人壽保險(xiǎn)行業(yè)，同時(shí)業(yè)務(wù)延伸到英國(guó)、美國(guó)、中國(guó)等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。創(chuàng)新是該企業(yè)年中和年終部門考核的重要標(biāo)準(zhǔn)——這樣可以調(diào)動(dòng)員工積極性并對(duì)1000名業(yè)務(wù)管理者施加影響。探索集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO艾德里安·戈?duì)枺?span lang="EN-US">Adrian Gore）這樣評(píng)論業(yè)務(wù)管理者：“他們每年都被要求創(chuàng)新，他們別無選擇。”

　　組織變革成為必需，不是因?yàn)榻M織內(nèi)部的新技術(shù)確實(shí)存在，而是為了促進(jìn)合作、學(xué)習(xí)以及試驗(yàn)。企業(yè)必須幫助員工自由分享創(chuàng)意和知識(shí)，把專注不同領(lǐng)域的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)齊聚一堂，審視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，保證新鮮血液的不斷注入，確保學(xué)習(xí)和吸收成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，表揚(yáng)員工為創(chuàng)新所作的努力，即使未能成功也應(yīng)認(rèn)可他們的付出。

　　可能要花數(shù)年時(shí)間才能建立內(nèi)部協(xié)作和試驗(yàn)機(jī)制，尤其是大型成熟企業(yè)，有著根深蒂固的企業(yè)文化和工作方式。有些企業(yè)會(huì)為一些小組專門設(shè)立“創(chuàng)新工作室”，在那里各個(gè)小組可以不受條條框框的制約。各個(gè)小組創(chuàng)建新的工作方式，并將合適的方式發(fā)展推廣，融入到更大的組織架構(gòu)中。比如，美國(guó)國(guó)家航空航天局有10個(gè)研究中心。位于硅谷的艾姆斯研究中心一直是NASA“整個(gè)組織的實(shí)驗(yàn)室”，用該中心前主任皮特·沃登博士（Dr.Pete Worden）的話來說，艾姆斯研究中心扮演著NASA的“叛逆者”。

　　大企業(yè)很難讓自己變成創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橛刑嗟墓潭ǔ绦蚝臀幕蛩刈璧K著創(chuàng)新的腳步。對(duì)于那些還沒有開始創(chuàng)新的企業(yè)來說，創(chuàng)新的甜蜜往往要等到多年以后才能品嘗到。在這以前絕大多數(shù)部門，甚至整個(gè)企業(yè)，都要為之奮斗。我們的經(jīng)驗(yàn)和研究表明，任何想品嘗創(chuàng)新果實(shí)的企業(yè)，都會(huì)仔細(xì)研究?jī)?yōu)秀創(chuàng)新者的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，活學(xué)活用，竭盡所能向成功邁進(jìn)。總而言之，本文所列的八大要素構(gòu)成了創(chuàng)新的基本運(yùn)作體系，讓創(chuàng)新能在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和文化框架下得以實(shí)現(xiàn)。