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重思藍海戰(zhàn)略｜文化版圖

點擊：  作者：道格拉斯·霍爾特    來源：《文化戰(zhàn)略：以創(chuàng)新的意識形態(tài)構建獨特的文化品牌》  發(fā)布時間:2015-03-20 23:56:42

 

 

            為了避免在現(xiàn)有市場中陷入內(nèi)訌式的爭奪，有人主張管理者們應該將眼光投向新的市場空間，也就是他們所說的白色空間。《藍海戰(zhàn)略》認為必須拒絕現(xiàn)有市場營銷的慣例而精心創(chuàng)造“價值創(chuàng)新”，那是沒有直接競爭的“藍海”。但有越來越多的人發(fā)現(xiàn)，消費者認為是有創(chuàng)新的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設計的角度來看卻是非常平庸的。當“藍海”變成“紅海”，創(chuàng)新就是開發(fā)一個又一個“更佳捕鼠器”？文化創(chuàng)新被管理戰(zhàn)略家們忽略了，雖然它在企業(yè)的中發(fā)揮著關鍵作用。

 

       很久以來，關于市場創(chuàng)新一直被工程師和經(jīng)濟學家的世界觀左右著，他們認為市場創(chuàng)新就是開發(fā)一個“更佳捕鼠器”，市場將因此而關注它。這個功能主義的觀點當然有它的道理，但它已經(jīng)被視為我們進行創(chuàng)新的途徑，所以“更佳捕鼠器”的方法就造成了另一種非常不同的創(chuàng)新世界觀的喪失，那就是宣揚一個更好的意識形態(tài)市場同樣會予以關注。

       商業(yè)世界之外的人們早就懂得創(chuàng)新的意識形態(tài)能夠獲得市場力量。對于政治家、藝術家和社會活動家來說，創(chuàng)新的意識形態(tài)就是他們所參與的游戲的名稱。不妨想想葛羅莉亞·斯坦奈姆或者安·庫爾特，或者馬丁·路德·金、納爾遜·曼德拉、約翰·韋恩、博諾、羅納德·里根，以及烏戈·查韋斯、綠色和平組織和關注家庭運動。事實上，“造一個更佳捕鼠器”（builda better mousetrap）這句話之所以為人耳熟能詳，是因為其作者拉爾夫·瓦爾多·愛默生對于美國式的個人主義曾經(jīng)提出過一種非常有影響力的浪漫表述。

        通過推動創(chuàng)新的意識形態(tài)，這些個人和團體變得非常具有影響力，從而發(fā)展壯大了非常忠實的追隨者。類似現(xiàn)象在消費品市場領域也同樣層出不窮，比如，兼農(nóng)夫、烹飪書作家和主持人于一身的休·弗恩利—惠汀斯托爾和作家邁克爾·波倫，還有國際慢食運動和美國食品雜貨連鎖公司全食超市，加上其他的一些個人和團體，改變了上層中產(chǎn)階級的食品消費習慣。這些文化的創(chuàng)新者們倡導一種另類的農(nóng)業(yè)和食品的觀念，以此作為一種意識形態(tài)挑戰(zhàn)具有舉足輕重地位的“科學—工業(yè)”食品意識形態(tài)。他們從歷史中鉤沉出一些前工業(yè)時代的飲食文化，將這些飲食文化變?yōu)樯鷦佑腥さ纳踔潦潜匦璧膬r值觀，從而使美國、英國以及其他國家的上層中產(chǎn)階級對這些價值觀感到不可抗拒。這些文化的創(chuàng)新者們依靠我們所稱為的神話和文化密碼極大地改變了飲食偏好，我們將這一現(xiàn)象稱為文化創(chuàng)新。

       文化創(chuàng)新被管理戰(zhàn)略家們忽略了，雖然它在設立或激活規(guī)模達數(shù)億美元的企業(yè)的過程中發(fā)揮著關鍵性的作用。比如，美體小鋪（TheBody Shop）、本杰瑞、萬寶路、美則（Method）、全食超市、多芬（Dove）、哈雷—戴維森（Harley-Davidson）、迷你、星巴克、可口可樂、李維斯、斯耐普，以及其他一些品牌都從文化創(chuàng)新中獲得收益。當這些企業(yè)超越了同類產(chǎn)品古板的文化正統(tǒng)，而推動一種更有號召力的意識形態(tài)的時候，消費者們便會趨之若鶩。因此，在下面關于改進創(chuàng)新管理的討論過程中，我們肯定我們所主張的文化維度應該占據(jù)極其重要的地位。

       令人奇怪的是消費者并不如此看待創(chuàng)新。消費者作為市場創(chuàng)新努力的終極裁判者，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們認為是有創(chuàng)新的產(chǎn)品，而從產(chǎn)品設計的角度來看卻是非常平庸的。所以說，未必都要找到能徹底改變產(chǎn)品價值主張的全新特性才能使新業(yè)務取得成功。

       同樣地，文化創(chuàng)新戰(zhàn)略對于這類商機的反應方式與“更佳捕鼠器”戰(zhàn)略從根本上不同。文化創(chuàng)新由一系列特定的文化表述構成，通過品牌所對應的消費者接觸點將這種文化表述傳遞給消費者。在本書中，我們一直強調(diào)，有影響力的文化表述可以通過多種多樣的方式來實現(xiàn)，比如產(chǎn)品設計（本杰瑞、星巴克、維他命水）、平面廣告（杰克·丹尼爾）、游擊營銷（本杰瑞、導火線音樂電視網(wǎng)）、公司經(jīng)營方針（本杰瑞、肥胎啤酒、自由職業(yè)者工會）、零售設計（星巴克）、產(chǎn)品包裝（星巴克、維他命水）、服務境遇（星巴克）、命名（維他命水）、戶外媒體廣告（自由職業(yè)者工會）、電視廣告（耐克、萬寶路、凈藍驗孕、肥胎啤酒、李維斯、體育電視臺）。對于文化創(chuàng)新來說，所有的消費者接觸點都是等效的。

       在本書的第二部分，我們將文化創(chuàng)新理論轉(zhuǎn)化為一個可執(zhí)行的分為六個階段的戰(zhàn)略框架，我們稱其為文化戰(zhàn)略模式。文化戰(zhàn)略是一張詳盡的藍圖，指導著一個文化創(chuàng)新的開發(fā)。我們詳細論述每一階段的方法，而這些方法都是直接從我們文化戰(zhàn)略理論中提煉出來的，是由一整套系統(tǒng)的文化研究的方法支持的。

       我們曾用這套模型為數(shù)十家公司開發(fā)文化戰(zhàn)略，包括百事公司、百富門（Brown-Forman），微軟、寶馬（BMW）、百加得（Bacardi）以及可口可樂公司。我們曾用文化戰(zhàn)略模式推出過新品牌（比如斯維佳、真理頻道、綠色星球），用它重新激活過在困境中艱難掙扎的品牌（比如可口可樂、邁克硬檸檬水、大地段、科友豆巴），也用它幫助某些品牌成功地維持住了作為文化引領者的歷史地位（比如迷你、萬事達、杰克·丹尼爾、本杰瑞、激浪）。這一部分將討論四個不同類型的案例項目：凈藍驗孕、肥胎啤酒、導火線音樂電視網(wǎng)以及自由職業(yè)者工會，在這些項目中我們都運用了文化戰(zhàn)略并以創(chuàng)新的文化表述開發(fā)了這些品牌的營銷策略。