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　　任正非在華為２０１５年市場工作會議上發(fā)表講話。任正非在講話中稱，華為變革的目的就是要多產糧食以及增加土地肥力，不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。“我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認識到，我們還擔不起世界領袖的擔子，任重而道遠！雖然聚焦不一定能引領主潮流，但發(fā)散肯定不行。”

 

 

　　變革的目的就是要多產糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質交付、提升效率、賬實相符、五個一……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意、有效管理風險）不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢。

 

　　我們要接受“瓦薩”號戰(zhàn)艦沉沒的教訓。戰(zhàn)艦的目的就是為了作戰(zhàn)，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化我們的組織與流程。

 

　　在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現的問題，轉交由不管部門處理。

 

　　未來五至十年，我們將從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若五至十年后，我們能實現管理權力下沉后方支持的優(yōu)質服務質量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。

 

　　一、變革的方向

 

　　為了實現這種目標，我們人力資源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上，我們探索按多產糧食來確定薪酬包、獎勵……，同時對干部在合規(guī)運營、網絡安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價；并按對戰(zhàn)略貢獻來提拔專家、干部……，這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習慣并接受。我們要加強對骨干員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，做出最佳的貢獻并得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學歷……無關。我們要適應評價的多元化。天底之下有桿秤，但劉羅鍋只有一個秤砣。我們在人力資源崗位稱重時，要多有幾個秤砣，分類應用，對標電子工程師只是一個秤砣。

 

　　對在特殊情況下，克服困難，但一時糧食產量也上不去的地區(qū)、部門的一些突出的基層骨干，可以上報一層給以一些評價。戰(zhàn)役的失利是領導之責，搶灘登陸的廣大英勇將士仍然光照千秋。我們要及時調整因戰(zhàn)爭、疫情……產生困難的國家的基線管理，將富余的人員轉到戰(zhàn)略預備隊去。

 

　　我們要理解做出大貢獻的員工，通過分享制，要比別人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應比社會高２０％～３０％，當然工作效率也要高２０％～３０％。我們要注意優(yōu)秀種子的發(fā)現，以及給以他們成長的機會。在互聯(lián)網時代，學習能力很強大，只要自己多努力，多踐行，努力奮斗的人，總會進步快一些，我們要創(chuàng)造一些機會讓他去艱苦地區(qū)、艱苦崗位、艱難的項目去放射光芒。那些在安逸小窩中的小鳥，終歸不能成為鯤鵬的。在這個時代沒有什么奇跡不可以產生。現任俄羅斯國防部長謝爾蓋·紹伊古，就是一個直接從上尉提拔為上將的人。華為要做到群賢畢至，充分發(fā)揮組織潛力、奮斗者的潛力，優(yōu)先給他們創(chuàng)造實踐機會。要允許相當多的優(yōu)秀員工快速升級，多擔責任。我們要尊重有經驗的各級干部，讓他們在流程中發(fā)揮重要的骨干作用。但，按序排輩、按資歷排輩會使一部分優(yōu)秀員工流失。人的工作生命周期很短我們要讓它在最佳時段放射光芒。我們經歷二十多年的艱苦奮斗，形成了全覆蓋的大平臺，而且有數萬富有經驗的人在經營管理這個大平臺。允許一部分“自由電子”、“中子”沖擊內核，會激活核能，產生更大的能量，有什么不可以的，也不會不可控的。人的生命是短暫的，我們要讓一些優(yōu)秀人員，在最佳時段上，走上最佳的崗位，做出最大的貢獻。激活組織，煥發(fā)個人潛力，充滿最大能量。各級組織對不善于學習的人，使用要慎之又慎。

 

　　公司的一些功能部門，以及一些服務部門，它們的工作特征是以過程為主的，它們更需要經驗的積累，資歷對他們是重要的，針對他們的人力資源政策應以穩(wěn)定為主，淘汰別太快了。

 

　　我們是趕著牛車創(chuàng)業(yè)的，現在是高鐵時代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當高鐵的“司機”，當我們調薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當然，這還是比過去的艱苦時期，掙得多得多了，牛車也賣的是“風光牛車”票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實實在那兒貢獻，使自己在隨時代進步的時候，不至于落得太遠。

 

　　我們在吸引社會高端人才的同時，更要關注干部、專家的內生成長，不要這個看不順眼，那個看不順眼，對做出貢獻的員工，放手讓他們發(fā)揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。

 

　　讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權。使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產糧食上，按貢獻評價人。

 

　　我們要形成一個奮斗者噴發(fā)欲出的態(tài)勢。國家可以“遍地英雄下夕煙”，“六億神州盡舜堯”。我們?yōu)槭裁床荒苁谴蠖鄶等耸怯⑿邸⒛７赌兀咳魏我粋€崗位，都能產生做出貢獻的英雄、模范，人人都是可以有作為的。

 

　　未來２０－３０年內，傳統(tǒng)社會一定會演進為信息社會，雖然實現形式我們并不明白，但趨勢已經明顯。這是人類社會千年來最重要的轉折，充滿了時代的期盼與使命，我們一定要在信息的傳送、處理與儲存上做出貢獻。為滿足這樣的社會需要，網絡一定會發(fā)生巨大變化。我們要站在全局的觀點上，對未來信息傳送的思想上、理論上、架構上，做出貢獻。未來的網絡結構一定是標準化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨特優(yōu)勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導。我們不能光關注競爭能力以及盈利增長，更要關注合作創(chuàng)造，共建一個世界統(tǒng)一標準的網絡。要接受上世紀火車所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓，要使信息列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信信息化應是一個全球統(tǒng)一的標準，網絡的核心價值是互聯(lián)互通，信息的核心價值在于有序的流通和共享。而且也不是一、兩家公司能創(chuàng)造的，必須與全球的優(yōu)勢企業(yè)合作來貢獻。

 

　　面對著未來網絡的變化，我們要持續(xù)創(chuàng)新。為世界進步而創(chuàng)造，為價值貢獻而創(chuàng)新。在堅持延續(xù)創(chuàng)新的同時，要容忍不同意見和不同創(chuàng)新。創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚針尖戰(zhàn)略，用大壓強原則，在大數據時代領先突破。要堅持不在非戰(zhàn)略機會點，消耗了太多的戰(zhàn)略競爭力量。

 

　　面對未來大數據的潮流來看，技術的進步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什么他們不去堆呢？當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。

 

　　盡管有一些產品不能形成技術優(yōu)勢。但，要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫。也要在商業(yè)模式上、管理模式上、人的奮斗精神、能力與責任心上構建合理的優(yōu)勢，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價格、低成本低質量的道路。若果那樣，將會摧毀我們二十年后的戰(zhàn)略競爭力。

 

　　我們不僅僅要在技術、市場、服務……上取得優(yōu)勢，更要關注質量體系的建設，未來網絡容量越來越大，安全穩(wěn)定越來越困難，質量是我們的生命。我們要高度關注大流量的大質量體系建設，過去我們的質量建設大多是關注產品工程……的。我說的大質量體系，是個系統(tǒng)工程，要確保我們在未來大流量時代的及時、準確，傳送大的數據流量的安全、穩(wěn)定、可靠，對大質量體系的認識，要有一個大的構架。這涉及文化、哲學……無限的領域，我們要充分利用世界各國的優(yōu)勢，首先形成以中、德、日為基礎的大質量能力中心。

 

　　我們的技術戰(zhàn)略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死一只螞蟻，是必然可能的，沒有什么稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。

 

 

　　華為公司治理架構

 

 

　　華為董事會內設常務委員會，常務委員會是董事會休會期間的執(zhí)行機構。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事會運作。２０１１年，董事會共舉行了１２次現場會議，批準并發(fā)布了公司治理架構整體框架、公司治理架構的原則及有關機制、董事會常務委員會運作規(guī)范等一系列文件。就年度業(yè)務計劃預算及季度經營情況、新業(yè)務戰(zhàn)略方向與組織建設、業(yè)務投資并購項目、高管任用和薪酬及其它人力資源、財經重要政策等進行了審議和決策，并就公司運營的重大戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大投資融資決策作出決議。

 

　　華為董事會成員共１３名，由全體持股員工代表選舉產生。董事會成員包括：董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東。

 

　　我們十五萬員工，歷時二十多年，努力劃槳，終于把華為這只航母，劃到了時代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船并不多，為什么我們不繼續(xù)努力在信息領域為人類社會做出大的貢獻呢？

 

　　前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的信息社會是什么樣子，怎么知道我們能領導主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認識到，我們還擔不起世界領袖的擔子，任重而道遠！雖然聚焦不一定能引領主潮流，但發(fā)散肯定不行。

 

　　我們在管理上，永遠要朝著以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造，不斷簡化管理縮小期間費用而努力。任何多余的花絮，都要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。

 

　　我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉變?yōu)榫M織。我們這樣理解對前端的不確定，使用富有戰(zhàn)略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織；對確定的事情，由后方組織在戰(zhàn)略機動上適當屯兵（邏輯），以加強平臺支持服務能力的提升。

 

　　我們要持續(xù)的表彰那些為ＩＴＳ＆Ｐ、ＩＰＤ、ＩＳＣ、海外ＥＲＰ、ＩＦＳ……做出貢獻的人。昨天他們努力時，看起來是笨拙的，今天看他們是如此美麗。昨天我們窮沒有辦法獎勵他們。今天的高效率，是昨天他們刨松了土地，不要忘了他們，就是在鼓勵明天的英雄。不要忘記歷史，就是要鼓舞奮力前行。

 

　　今天我們在強推ＬＴＣ，為實現賬實相符、五個一而努力。一定要把代表處、站點的ＩＴ連接作為重點任務。不然不能支持未來五至十年時間的發(fā)展，我們要使代表處從屯兵組織逐步轉變?yōu)榫M織。我們要重視戰(zhàn)略后備隊的培養(yǎng)，要不斷地總結經驗、案例，在五年內實現公司優(yōu)化管理的目標。總結這些時，也要對一部分優(yōu)秀員工介紹這些成功的大時空背景。

 

　　二、勝利的基礎

 

　　以上我說了三個方面管理的看法。下面說說，我們持續(xù)成功的三個要素。

 

　　１、必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。

 

　　２、我們應該有一個嚴格有序的規(guī)則、制度，同時這個規(guī)則、制度是進取的這個規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規(guī)律和公司運作規(guī)律的認識，規(guī)律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。

 

　　３、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學習。

 

　　三、長期戰(zhàn)略利益與短期效益之間的關系

 

　　上面說了長期戰(zhàn)略問題，但得活到那個時候，才會看見長期戰(zhàn)略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎。沒有戰(zhàn)略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農民種地一樣，日復一日。

 

　　持續(xù)有效增長，當期看財務指標；中期看財務指標背后的能力提升；長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠是我們生命全流程應研究的問題。管理要權衡的基本問題是現在和未來、短期和長期如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價而獲得的，那就不能認為管理決策做出了正確的權衡和取舍，這種管理決策就是不負責任的。

 

　　商業(yè)活動的基本規(guī)律是等價交換，如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優(yōu)質、低成本的服務，我們也必然獲取合理的回報，這些回報有些表現為當期商業(yè)利益，有些表現為中長期商業(yè)利益，但最終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。那些持續(xù)虧損的商業(yè)活動，是偏離和曲解了以客戶為中心的。

 

　　尾注：“瓦薩”號戰(zhàn)艦是現存最古老的戰(zhàn)艦殘骸之一，也是世界上第一批風帆炮艦和當時世界最大的炮艦。它在處女航中離岸１０多分鐘就沉沒了，直到３００多年后，它才被打撈上岸。

 

　　瓦薩王朝統(tǒng)治時期，瑞典是歐洲的強國之一。為了與勁敵丹麥、波蘭對抗，稱霸波羅的海，瑞典國王古斯塔夫·阿道夫斯二世要求建造一批新的戰(zhàn)艦，并要求戰(zhàn)艦航速要快、火力要強、裝飾要華麗，因為這樣才足以顯示瓦薩王朝的權力、財富和戰(zhàn)斗力。１６２６年初，作為其中最大的戰(zhàn)艦“瓦薩”號在國王的親自監(jiān)督下正式開始建造。

 

　　國王總是有太多要求。在“瓦薩”號建造期間，他不斷下令依照他的旨意改變設計和建造要求。在“瓦薩”號的骨架已經安裝好的時候，他下令增加戰(zhàn)艦的長度。面對以性情暴躁聞名的國王，經驗豐富的主造船師亨里克·哈伯特備感無奈，只得奉命行事。１６２７年，亨里克·哈伯特病逝。他的助手、沒有太多經驗的海因·雅各布森接替他主持建造。而此時，國王得知了丹麥建成雙層炮艦的消息，于是他又決定，為原計劃修建單層炮艦的“瓦薩”號增加一個槍械甲板，把它改建成“雙層”炮艦。這樣一來，“瓦薩”號便擁有了雙排共６４門艦炮，全長達到了６９米，成了當時裝備最齊全、武裝程度最高的戰(zhàn)船。但對于橫梁和壓艙物來說，在一個并不穩(wěn)固的平臺上安裝的這些裝備顯得過高過長了，而且與平臺的功能極不相稱。但國王的命令沒人敢違抗。

 

　　對“瓦薩”號進行的穩(wěn)定性測試試驗更像一場鬧劇：讓３０個船員從船一端跑到另一端，以此檢測船的搖動情況。試驗中“瓦薩”號發(fā)生了危險的搖動，但對這個預警信號，海因·雅各布森卻視而不見，還是決定取消試驗，準備航行，結果……

 

　　１９９６年，中關村四通公司的一位名叫李玉琢的副總裁打算跳槽到華為，四通總裁段永基問，“你準備到哪里去呢？”李玉琢說，“是去華為。”段永基驚詫地說，“華為？沒聽說過，沒什么名氣吧？”。

 

　　正是這家＇沒什么名氣＇的公司。２０１２年全球銷售收入預計達到２２０２億人民幣，同比增長８％。凈利潤為１５４億人民幣，同比增長３３％。這家公司的締造者就是被稱為通信教父的任正非。

 

　　１９４４年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊，兄妹七個，加父母共九人。全靠父、母微薄的工資來生活，毫無其他來源。

 

　　任正非的青少年時代在極度貧寒中度過。據任正非在《我的爸爸媽媽》一文中回憶，家里幾個人合用一條棉被，在地坑里做飯，貧困的景象連后來來抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在家時沒穿過襯衣，即便是夏天也穿厚外衣。

 

　　饑荒給上高中的任正非留下了難忘的印象，當時最大的困難就是饑餓，每天饑腸轆轆無心讀書，理想就是能吃一個白面饅頭。高考前的三個月，母親每天早晨額外給他一個小玉米餅，支撐他考上了大學。

 

　　這種經歷鍛煉了任正非務實節(jié)儉的作風，很多人對任正非的第一印象是平易近人，沒有架子。任正非當年常常和員工一起加班，打地鋪睡辦公室，穿發(fā)皺的襯衣，常被人誤認為是老工人。任正非在聽員工的大合唱時會被感染得淚流滿面，回憶起艱辛困苦的創(chuàng)業(yè)歲月時也會熱淚盈眶。

 

　　任正非的女兒孟晚舟這樣評價自己的父親，他在工作中是ＣＥＯ，在家里是父親。他曾經是一個慈父，我媽媽才是嚴母。在創(chuàng)辦華為后，可能是管理一家企業(yè)對他個性要求很高，他現在成了一個嚴父我媽媽變成了慈母。現在有些事我們都是先跟我媽說，讓她去做我爸的工作。我現在能見到他的時間不多。除了每個月最后一周是公司工作例會，他在那一周會回到深圳，其它時間他都在外面出差見客戶。

 

　　當然，光靠節(jié)儉任正非和華為很可能并不會走得太遠。業(yè)內公認，任對企業(yè)管理的創(chuàng)新，對市場戰(zhàn)略的把握，對智力價值的承認都堪稱開創(chuàng)了中國民營企業(yè)的先河。任正非在起步之初，依靠“農村包圍城市”的策略，從一些偏遠的城鎮(zhèn)電信局突破，迅速搶去了一塊大公司們還沒有來得及顧及的“蛋糕”。

 

　　隨之，華為與跨國公司們的正面戰(zhàn)爭便爆發(fā)了。由“農村”而進入“城市”，華為遭遇了強大的競爭，很多中心城市和發(fā)達省份的電信部門不信任華為的產品。便是在這時，任正非想出了一個外國同行做夢也不會想到的方法：他游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業(yè)。

  

　　任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始于１９９３年。當時華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業(yè)貸款，任正非便說服１７個省市級電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資３ ９００萬元，任正非承諾每年給予３３％的高額回報。正是著這種合資模式讓華為逐漸做大。

 

　　但即使在后來華為做大的很多年里，任正非都一直拒絕接受任何采訪，屏蔽了自己與傳媒界的任何關系。而在電信行業(yè)，無論是省部級官員還是一個小縣城里的局長，只要是能夠給華為帶來業(yè)務的，他都來者不拒，親自接待。他說，“我只見給我市場的人，因為他們是我的衣食父母。”

 

　　在華為的一份內部文件中，任正非如此闡述他的策略：“通過建立利益共同體，達到鞏固市場、拓展市場和占領市場之目的。利益關系代替買賣關系；以企業(yè)經營方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進入；以長遠市場目標代替近期目標”。

 

　　任正非跟同時代的企業(yè)家相比，他的超人之處是，在從事不無爭議的原始積累的同時，他也正在進行一場堅決的自我救贖。任正非聘用中國人民大學教授吳春波等人為華為起草一個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃它參照當時的《香港基本法》，很有想象力地被命名為《華為基本法》。它被認為是改革開放以來，中國企業(yè)制定的第一部企業(yè)管理大綱。

 

　　《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有１％左右。”二是在技術開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅持將每年銷售收入的１０％用于科研開發(fā)，這在中國著名企業(yè)中是一個無人可及、無人敢及的高比例。

 

　　正是這些原則使得默默無聞的華為蛻變成一家前程遠大的中國公司。思科ＣＥＯ錢伯斯在中國直言不諱地表示，華為將是思科全球性的噩夢。從２００４年與思科的庭外和解到發(fā)展成全球第二大電信設備商。華為早已成為了中國高科技企業(yè)的代表，任正非也登上了美國時代雜志。

 

　　但榮譽接踵而來的同時，華為的企業(yè)文化卻飽受詬病，除了被廣泛關注的員工猝死以外，華為的副總李玉琢在離職時說的一段話讓人印象深刻：“任正非是一個非常忘我的工作狂，事業(yè)遠遠重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求別人也和他一樣呀。在我看來，健康永遠是第一位的，不要家庭、不要健康的社會是危險的。”

 

　　任正非在一段自評里表示：我個人與任何政府官員沒有任何私交關系，沒有密切的工作伙伴；與中國任何企業(yè)家我沒有往來，除了聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石，在２０年中有過兩次交往外；也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞找不到人一起玩。

 

　　或許這就是喬布斯式人物的最共歸宿，天生的性格缺陷讓他們無法和這個社會“相處融洽”。卻因為對知識的尊重和對事業(yè)的執(zhí)著成為傳奇。