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      【摘要】：華為在業績高歌猛進、組織日漸強大的同時，也受到不少負面的評價，華為會不會陷入大企業病的泥潭中？華為的增長勢頭還能持續多久？

本文作者：華為芯片公司首席財務官 葉曉聞

本文來源：喬諾之聲（Geonol）

華為在業績高歌猛進、組織日漸強大的同時，也受到不少負面的評價，華為會不會陷入大企業病的泥潭中？華為的增長勢頭還能持續多久？

一、財務指標背后的思考

南太現在是全球唯二的訂收利現金流都正增長的地區部，換句話來說，公司今年在經營上挑戰也很大。

結合實踐來說：

我們在運營商業務上進入了一個5G前的等待期，當然客戶和對手日子也不好過；

企業業務進步很大，差距不小，離公司的期望值還有一段距離；

在軟件、云等新業務上，交了不少學費，好像也還沒畢業。

財務指標飄紅、經營出現困難的背后，其實有一個深層次的問題：一個公司如何能實現長期有效增長、不斷提升企業價值？

組織和人一樣，都有自己的生物學規律。醫學的發展把人類的平均壽命不斷延伸，但始終未能解決最大壽命的突破問題。對于一個商業組織，邊界問題的實質是什么？如何解決？這是管理者必須要回答的哲學。

科斯拿的諾貝爾經濟學獎，核心只有一句話：一個企業的邊界，不管是空間的，還是時間上的，都是由交易成本決定的。

這個觀點很深刻，但有個東西沒有講透，究竟什么是一個企業的內部交易成本？怎么衡量高低？又怎么管理？

企業通過組織形態來承載。管理學界認為組織有兩個定義：目的一致、合作效率。

目標一致就是，你想干這個我也想干這個，所以我們要在一起；另一個是效率，我們在一起比我自個兒干好，所以咱們得在一起。

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從這個角度出發，企業的邊界問題就看的更清楚了。

組織的擴張自然導致大小組織的目的不一致，導致企業的熵值上升。

南昌起義剩八百人，目標不一致的早就回家抱娃去了。十多萬人的隊伍，只能按照分工、職能、流程來劃分科層制和部門，這天然就會造成部門利益和公司利益的某種偏離，也樹起了部門與部門之間看不見的那堵墻。目標的不一致，導致了組織沒有了擴張的動力。

變化的環境要求目標與陣型要動態匹配，不開放就沒有負熵。

形勢、環境、客戶、對手都是不確定性，唯有變化是不變的。新的戰機一旦出現，主帥必須殺伐決斷、及時地調整戰術目標。技術革命往往會孕育新的打法，也會改變排兵布陣。這種情況下，"勢”都會極大的影響"陣"。所以孫子才說，能因敵變化而常勝者謂之神。不匹配，組織也就不成長了。

成功本身會使得團隊趨于保守和求穩，思想是最大的熵變量。

邊疆的擴展，是伴隨著勝利而來的。一次次得勝回朝，使得頭腦慢慢趨向于相信過往的經驗，兜里的金幣也使得步子開始沉重起來，隊伍失去了饑餓感和好奇心，就會開始思考長期革命的意義。原先持續產生負熵的思想，就會演變成系統的超穩態，而且很難被短期識別出來。

這些問題的放大、糾纏、堆積，就使得一個組織、一支軍隊、一個公司走到了自己的邊界。這些現象，諸位管理者都不陌生。

二、信任，是一個組織最大的成本

組織本質上是一種結構，這種結構通過契約和信任來維護、發展。

廣義的契約，是可見的，是勞動合同、組織架構、法定分工、部門職責等等。而信任，是不可見的契約，是一種承諾，是一種信仰，對事業有必勝的信念，對未來有一樣的期許，對戰友有過命的交情，對組織有堅定的忠誠。

可見的契約，是自然擴展的，是線性的，是可以被量化和衡量的。不可見的信任，就構成了一個組織最大的、可變的內部交易成本。從這個角度說，信任，是組織最大的成本。

經營困難、創新窘境、管理復雜、人浮于事等等的大企業病，本質上看，就是各層級的信任在"交叉下降"，內部各個環節、部門的交易成本在快速提高，組織失去了外部導向，被迫創造了更多、更嚴格的契約、指令、程序和博弈。

上級對下級的不信任，產生了過度的考核，既關注過程也關注結果，也產生了復雜的監管，總希望疑罪從有、證明為什么你媽是你媽。

業務部門之間的不信任，陷入了產品罵市場、市場罵研發，忘記了共同的大目標是商業成功。

平臺組織動輒談模型、談理論、談標桿，因為走的太遠而忘記了為什么出發，慢慢都變成了精致的利己主義者。

每個人都覺得這艘船有問題，都能慷慨激昂的罵兩句，不罵似乎不革命，但是都感覺很無力，不相信也不認為自己能改變，只能默默地做“自己認為正確的事情”。

大企業病，就是由于信任的逐步缺失，抬高了內部交易成本，失去了組織之所以為組織的目的一致、合作效率的應有之意，最終失去外部客戶、供應商的信任，走向衰亡和潰敗。

三、重塑信任，讓“30歲”的華為克服大企業病

太陽底下無新事。我們要勇敢地承認我們和別人一樣，才能真正有可能走出不一樣的路子來。

結合歷史上的經驗教訓和自己的工作實踐，探討一下如何重塑信任，讓"30歲"的華為克服大企業病。

1.真正劃小經營單元，反向授權。

鄭永年認為新中國的體制是"行為聯邦制"，在堅持一個主義、一條路線前提下的多元結構和反向授權。偉大的老人其實當時劃了五個圈——汕珠廈深海，只有深圳做成了，梅林關的鐵絲網換來了自下而上的邊緣創新。然后逐步以深圳的訴求來倒推廣東省委的工作邊界，以深圳的模式來復制沿海經濟開發區。

這給我們的啟示，能不能在運營商界面回到做生意的本質，真正把戰略和價值客戶的系統部做成真正的經營單元，去除中間不必要的層級，合同在當地審結，不再搞密密麻麻的授權清單，權力真正由系統部反向授給代表處、地區部、公司。

未來5年運營商的數量會下降成兩百多，若能從一元目標衍生的一元結構，轉向一元框架下的多元結構，真正有一兩百個小華為，萬里江山就還是我們的。

結合實踐來說，南太地區部有28個系統部，交易客戶有79個，其中戰略加價值客戶一共15個，貢獻了83%的收入和92%的利潤。現在在地總支持下，嘗試圍繞人、財、物這三角真正匹配這些系統部的鐵三角。

具體來說：

從大銷售、大交付流程的對接來簡化客戶的交易界面；

通過客戶投資方向和財報解讀梳理在客戶界面投入、生成零基預算；

拿作業模型和最佳標桿來交叉驗證、從業務到人力資源重新配置隊伍和陣型。

地區部、代表處按照這個模式，真正地轉變角色、理清定位、各司其責。南太各項經營指標都為正，背后是28個系統部結硬寨、打呆仗，踏踏實實做生意，做成自主的經營主體。

2.信息自由，決策透明，監管有序。

財經的工作是寓監督于服務，也就是大家常說的“九龍治水”中的一條龍。"九龍"之所以都來你這，其實是不相信你自己能治好。片面強調業務效率，或是強調監管重要，其實是無解的。

沒有人喜歡攝像頭，但是有了攝像頭之后，不管它通沒通電，犯罪率都會大幅下降。從美軍變革來看，全程可視、指揮及時、介入有據，這就是有效監管的技術化答案。

我們呼喚簡化監管、提升效率，解題的關鍵，就是不要把技術問題搞成了路線問題。

具體來說，一線財經可以牽頭業務線和監管線，通過信息底座的打通、作業過程的公開透明、反饋機制的自由順暢，建立起華為自己的"安平業務"。

今年南太申請做基線變革試點，一方面是希望通過基線的完善，來定義場景、革新戰法，使得數字化運營不再停留在口頭上：另一方面也使得監管部門學會用"攝像頭"，少一些當偵探的沖動，少在過程中干擾作戰，減少無謂的耗散和對立。

3.回歸業務本質，對創新要有耐心。

高級打工仔，不應該是比自己以前努力一百倍，而是應該要學會像老板一樣思考。

我們現在的錯位，在于太少人像股東一樣對公司的投資結果負責，太多人還是對一段一段的過程指標負責、習慣告訴別人這個業務應該怎么做。

主官和主管，說到底最大的區別，是一個對結果負責，一個對過程負責。

袁世凱小站練新軍，我理解就是一種回歸業務本質的創新。袁當時算是上校，忠誠、想沖，有經驗、懂業務、能叫得動人。以新業務的特點、模式、戰法重新打造一支新軍，遠遠比在老組織中孵化要好。以小站練兵的試點，獲得了朝野上下的支持和難得的三年機會窗。放開政治意義先不說，這種模式完成了中國近現代陸軍的轉型。

反觀我們現在對EBG、云等新業務，還是擔子太重、關注KPI過多，還是拿一把尺子來量松樹和竹筍。建議公司以一個完整的商業周期來看待投入和產出，不要簡單唯數字論，別著急發言，給邊緣革命一段靜默期。小崗村的發展，是和安徽省委以“不表態”作為支持分不開的。

另一方面，能不能在新業務推行"上校練新軍”，對團隊和主管的考核，更多考慮投資回報、利益分享；對隊伍和能力的搭建，堅定圍繞新打法成建制地建立新軍。

我們地區部正在討論，新加坡和澳大利亞的企業老做不開，EBG部長和戰核NA客戶經理能否按3年來考核，也是一種嘗試。

公司自成立的那一天起，既對股東負責，也對利益相關者負責，但是最重要的，是作為一個"法人"對自己的價值負責。公司或許不能克服生物規律，但我們管理的使命，就是盡可能高質量地延長壽命。

重塑信任，堅定信念，不斷降低內部交易成本，實現公司價值的長期有效增長，下一個倒下的就絕不會是華為。