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      【摘要】：華為在業(yè)績高歌猛進(jìn)、組織日漸強大的同時，也受到不少負(fù)面的評價，華為會不會陷入大企業(yè)病的泥潭中？華為的增長勢頭還能持續(xù)多久？

本文作者：華為芯片公司首席財務(wù)官 葉曉聞

本文來源：喬諾之聲（Geonol）

華為在業(yè)績高歌猛進(jìn)、組織日漸強大的同時，也受到不少負(fù)面的評價，華為會不會陷入大企業(yè)病的泥潭中？華為的增長勢頭還能持續(xù)多久？

一、財務(wù)指標(biāo)背后的思考

南太現(xiàn)在是全球唯二的訂收利現(xiàn)金流都正增長的地區(qū)部，換句話來說，公司今年在經(jīng)營上挑戰(zhàn)也很大。

結(jié)合實踐來說：

我們在運營商業(yè)務(wù)上進(jìn)入了一個5G前的等待期，當(dāng)然客戶和對手日子也不好過；

企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)步很大，差距不小，離公司的期望值還有一段距離；

在軟件、云等新業(yè)務(wù)上，交了不少學(xué)費，好像也還沒畢業(yè)。

財務(wù)指標(biāo)飄紅、經(jīng)營出現(xiàn)困難的背后，其實有一個深層次的問題：一個公司如何能實現(xiàn)長期有效增長、不斷提升企業(yè)價值？

組織和人一樣，都有自己的生物學(xué)規(guī)律。醫(yī)學(xué)的發(fā)展把人類的平均壽命不斷延伸，但始終未能解決最大壽命的突破問題。對于一個商業(yè)組織，邊界問題的實質(zhì)是什么？如何解決？這是管理者必須要回答的哲學(xué)。

科斯拿的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎，核心只有一句話：一個企業(yè)的邊界，不管是空間的，還是時間上的，都是由交易成本決定的。

這個觀點很深刻，但有個東西沒有講透，究竟什么是一個企業(yè)的內(nèi)部交易成本？怎么衡量高低？又怎么管理？

企業(yè)通過組織形態(tài)來承載。管理學(xué)界認(rèn)為組織有兩個定義：目的一致、合作效率。

目標(biāo)一致就是，你想干這個我也想干這個，所以我們要在一起；另一個是效率，我們在一起比我自個兒干好，所以咱們得在一起。

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從這個角度出發(fā)，企業(yè)的邊界問題就看的更清楚了。

組織的擴(kuò)張自然導(dǎo)致大小組織的目的不一致，導(dǎo)致企業(yè)的熵值上升。

南昌起義剩八百人，目標(biāo)不一致的早就回家抱娃去了。十多萬人的隊伍，只能按照分工、職能、流程來劃分科層制和部門，這天然就會造成部門利益和公司利益的某種偏離，也樹起了部門與部門之間看不見的那堵墻。目標(biāo)的不一致，導(dǎo)致了組織沒有了擴(kuò)張的動力。

變化的環(huán)境要求目標(biāo)與陣型要動態(tài)匹配，不開放就沒有負(fù)熵。

形勢、環(huán)境、客戶、對手都是不確定性，唯有變化是不變的。新的戰(zhàn)機一旦出現(xiàn)，主帥必須殺伐決斷、及時地調(diào)整戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。技術(shù)革命往往會孕育新的打法，也會改變排兵布陣。這種情況下，"勢”都會極大的影響"陣"。所以孫子才說，能因敵變化而常勝者謂之神。不匹配，組織也就不成長了。

成功本身會使得團(tuán)隊趨于保守和求穩(wěn)，思想是最大的熵變量。

邊疆的擴(kuò)展，是伴隨著勝利而來的。一次次得勝回朝，使得頭腦慢慢趨向于相信過往的經(jīng)驗，兜里的金幣也使得步子開始沉重起來，隊伍失去了饑餓感和好奇心，就會開始思考長期革命的意義。原先持續(xù)產(chǎn)生負(fù)熵的思想，就會演變成系統(tǒng)的超穩(wěn)態(tài)，而且很難被短期識別出來。

這些問題的放大、糾纏、堆積，就使得一個組織、一支軍隊、一個公司走到了自己的邊界。這些現(xiàn)象，諸位管理者都不陌生。

二、信任，是一個組織最大的成本

組織本質(zhì)上是一種結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)通過契約和信任來維護(hù)、發(fā)展。

廣義的契約，是可見的，是勞動合同、組織架構(gòu)、法定分工、部門職責(zé)等等。而信任，是不可見的契約，是一種承諾，是一種信仰，對事業(yè)有必勝的信念，對未來有一樣的期許，對戰(zhàn)友有過命的交情，對組織有堅定的忠誠。

可見的契約，是自然擴(kuò)展的，是線性的，是可以被量化和衡量的。不可見的信任，就構(gòu)成了一個組織最大的、可變的內(nèi)部交易成本。從這個角度說，信任，是組織最大的成本。

經(jīng)營困難、創(chuàng)新窘境、管理復(fù)雜、人浮于事等等的大企業(yè)病，本質(zhì)上看，就是各層級的信任在"交叉下降"，內(nèi)部各個環(huán)節(jié)、部門的交易成本在快速提高，組織失去了外部導(dǎo)向，被迫創(chuàng)造了更多、更嚴(yán)格的契約、指令、程序和博弈。

上級對下級的不信任，產(chǎn)生了過度的考核，既關(guān)注過程也關(guān)注結(jié)果，也產(chǎn)生了復(fù)雜的監(jiān)管，總希望疑罪從有、證明為什么你媽是你媽。

業(yè)務(wù)部門之間的不信任，陷入了產(chǎn)品罵市場、市場罵研發(fā)，忘記了共同的大目標(biāo)是商業(yè)成功。

平臺組織動輒談模型、談理論、談標(biāo)桿，因為走的太遠(yuǎn)而忘記了為什么出發(fā)，慢慢都變成了精致的利己主義者。

每個人都覺得這艘船有問題，都能慷慨激昂的罵兩句，不罵似乎不革命，但是都感覺很無力，不相信也不認(rèn)為自己能改變，只能默默地做“自己認(rèn)為正確的事情”。

大企業(yè)病，就是由于信任的逐步缺失，抬高了內(nèi)部交易成本，失去了組織之所以為組織的目的一致、合作效率的應(yīng)有之意，最終失去外部客戶、供應(yīng)商的信任，走向衰亡和潰敗。

三、重塑信任，讓“30歲”的華為克服大企業(yè)病

太陽底下無新事。我們要勇敢地承認(rèn)我們和別人一樣，才能真正有可能走出不一樣的路子來。

結(jié)合歷史上的經(jīng)驗教訓(xùn)和自己的工作實踐，探討一下如何重塑信任，讓"30歲"的華為克服大企業(yè)病。

1.真正劃小經(jīng)營單元，反向授權(quán)。

鄭永年認(rèn)為新中國的體制是"行為聯(lián)邦制"，在堅持一個主義、一條路線前提下的多元結(jié)構(gòu)和反向授權(quán)。偉大的老人其實當(dāng)時劃了五個圈——汕珠廈深海，只有深圳做成了，梅林關(guān)的鐵絲網(wǎng)換來了自下而上的邊緣創(chuàng)新。然后逐步以深圳的訴求來倒推廣東省委的工作邊界，以深圳的模式來復(fù)制沿海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。

這給我們的啟示，能不能在運營商界面回到做生意的本質(zhì)，真正把戰(zhàn)略和價值客戶的系統(tǒng)部做成真正的經(jīng)營單元，去除中間不必要的層級，合同在當(dāng)?shù)貙徑Y(jié)，不再搞密密麻麻的授權(quán)清單，權(quán)力真正由系統(tǒng)部反向授給代表處、地區(qū)部、公司。

未來5年運營商的數(shù)量會下降成兩百多，若能從一元目標(biāo)衍生的一元結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向一元框架下的多元結(jié)構(gòu)，真正有一兩百個小華為，萬里江山就還是我們的。

結(jié)合實踐來說，南太地區(qū)部有28個系統(tǒng)部，交易客戶有79個，其中戰(zhàn)略加價值客戶一共15個，貢獻(xiàn)了83%的收入和92%的利潤。現(xiàn)在在地總支持下，嘗試圍繞人、財、物這三角真正匹配這些系統(tǒng)部的鐵三角。

具體來說：

從大銷售、大交付流程的對接來簡化客戶的交易界面；

通過客戶投資方向和財報解讀梳理在客戶界面投入、生成零基預(yù)算；

拿作業(yè)模型和最佳標(biāo)桿來交叉驗證、從業(yè)務(wù)到人力資源重新配置隊伍和陣型。

地區(qū)部、代表處按照這個模式，真正地轉(zhuǎn)變角色、理清定位、各司其責(zé)。南太各項經(jīng)營指標(biāo)都為正，背后是28個系統(tǒng)部結(jié)硬寨、打呆仗，踏踏實實做生意，做成自主的經(jīng)營主體。

2.信息自由，決策透明，監(jiān)管有序。

財經(jīng)的工作是寓監(jiān)督于服務(wù)，也就是大家常說的“九龍治水”中的一條龍。"九龍"之所以都來你這，其實是不相信你自己能治好。片面強調(diào)業(yè)務(wù)效率，或是強調(diào)監(jiān)管重要，其實是無解的。

沒有人喜歡攝像頭，但是有了攝像頭之后，不管它通沒通電，犯罪率都會大幅下降。從美軍變革來看，全程可視、指揮及時、介入有據(jù)，這就是有效監(jiān)管的技術(shù)化答案。

我們呼喚簡化監(jiān)管、提升效率，解題的關(guān)鍵，就是不要把技術(shù)問題搞成了路線問題。

具體來說，一線財經(jīng)可以牽頭業(yè)務(wù)線和監(jiān)管線，通過信息底座的打通、作業(yè)過程的公開透明、反饋機制的自由順暢，建立起華為自己的"安平業(yè)務(wù)"。

今年南太申請做基線變革試點，一方面是希望通過基線的完善，來定義場景、革新戰(zhàn)法，使得數(shù)字化運營不再停留在口頭上：另一方面也使得監(jiān)管部門學(xué)會用"攝像頭"，少一些當(dāng)偵探的沖動，少在過程中干擾作戰(zhàn)，減少無謂的耗散和對立。

3.回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，對創(chuàng)新要有耐心。

高級打工仔，不應(yīng)該是比自己以前努力一百倍，而是應(yīng)該要學(xué)會像老板一樣思考。

我們現(xiàn)在的錯位，在于太少人像股東一樣對公司的投資結(jié)果負(fù)責(zé)，太多人還是對一段一段的過程指標(biāo)負(fù)責(zé)、習(xí)慣告訴別人這個業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么做。

主官和主管，說到底最大的區(qū)別，是一個對結(jié)果負(fù)責(zé)，一個對過程負(fù)責(zé)。

袁世凱小站練新軍，我理解就是一種回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)的創(chuàng)新。袁當(dāng)時算是上校，忠誠、想沖，有經(jīng)驗、懂業(yè)務(wù)、能叫得動人。以新業(yè)務(wù)的特點、模式、戰(zhàn)法重新打造一支新軍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比在老組織中孵化要好。以小站練兵的試點，獲得了朝野上下的支持和難得的三年機會窗。放開政治意義先不說，這種模式完成了中國近現(xiàn)代陸軍的轉(zhuǎn)型。

反觀我們現(xiàn)在對EBG、云等新業(yè)務(wù)，還是擔(dān)子太重、關(guān)注KPI過多，還是拿一把尺子來量松樹和竹筍。建議公司以一個完整的商業(yè)周期來看待投入和產(chǎn)出，不要簡單唯數(shù)字論，別著急發(fā)言，給邊緣革命一段靜默期。小崗村的發(fā)展，是和安徽省委以“不表態(tài)”作為支持分不開的。

另一方面，能不能在新業(yè)務(wù)推行"上校練新軍”，對團(tuán)隊和主管的考核，更多考慮投資回報、利益分享；對隊伍和能力的搭建，堅定圍繞新打法成建制地建立新軍。

我們地區(qū)部正在討論，新加坡和澳大利亞的企業(yè)老做不開，EBG部長和戰(zhàn)核NA客戶經(jīng)理能否按3年來考核，也是一種嘗試。

公司自成立的那一天起，既對股東負(fù)責(zé)，也對利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，但是最重要的，是作為一個"法人"對自己的價值負(fù)責(zé)。公司或許不能克服生物規(guī)律，但我們管理的使命，就是盡可能高質(zhì)量地延長壽命。

重塑信任，堅定信念，不斷降低內(nèi)部交易成本，實現(xiàn)公司價值的長期有效增長，下一個倒下的就絕不會是華為。