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           “（50多倍的）增長的核心原因，是華為始終堅持致力于提供消費(fèi)者喜愛的創(chuàng)新領(lǐng)先的產(chǎn)品，體驗好是核心，華為通過構(gòu)筑核心能力，打造超出消費(fèi)者期望的產(chǎn)品。”

在舉辦于近日的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)2018上半年業(yè)績溝通會上，華為常務(wù)董事、消費(fèi)者BG CEO余承東接受了來自財視傳媒等媒體的群訪，并對于華為終端出貨量過億、實現(xiàn)超過50倍增長的原因一語道破。

2018上半年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)迎來多個維度的全方位增長。

截至目前，華為的高端mate10系列產(chǎn)品，全球發(fā)貨量已超過1000萬臺。上市僅四個月的P20系列產(chǎn)品，全球發(fā)貨量也超過900萬臺，且與以往該類型產(chǎn)品常是男性用戶群體占據(jù)主導(dǎo)地位不同，P20系列產(chǎn)品的女性用戶約為總數(shù)的一半。而發(fā)力中低端的nova系列，上半年的全球發(fā)貨量同比增長60%。

種種銷售強(qiáng)勁表現(xiàn)，無聲卻又有力地塑造了一個智能手機(jī)行業(yè)經(jīng)營奇跡：自2013年來，華為終端僅用5年時間就實現(xiàn)了高達(dá)50多倍的出貨量增長。

在業(yè)內(nèi)幾乎所有廠商都宣稱將用戶體驗奉為圭臬的情況下，為何最終創(chuàng)造出指數(shù)級增長表現(xiàn)的，會是華為？對此，余承東透露了華為如何使用戶體驗真正成為產(chǎn)品研發(fā)的核心推動力：“華為以消費(fèi)者滿意度為核心，內(nèi)部只管NPS，沒有其他KPI，只要求用戶滿意度、消費(fèi)者滿意度。”

同時，“任總是一個非常有胸懷的領(lǐng)導(dǎo)，他能夠給我們一些自由度，在華為B2B強(qiáng)大的基因引導(dǎo)下，讓我們在B2C行業(yè)獨立運(yùn)作”，為了更好實現(xiàn)終端業(yè)務(wù)的生態(tài)化、智能化運(yùn)營，華為終端業(yè)務(wù)在財經(jīng)、流通、供應(yīng)鏈、研發(fā)、銷售、營銷服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，都能做到相對獨立運(yùn)作，從而更好地建立自己的生態(tài)體系。

以余承東之見，所謂戰(zhàn)略，其實就是有限資源的取舍，其核心不在于取，而在于舍。“什么該做？什么不該做？什么先做？什么后做？結(jié)果是完全相反的。我一直要求團(tuán)隊對行業(yè)有深刻理解和洞察，比對手站更高，看更遠(yuǎn)，看更深。”在云計算、AR/VR、人工智能、軟件系統(tǒng)等前沿科技日新月異的時代，企業(yè)的核心能力，已經(jīng)不再是靠廣告、靠忽悠、靠吹牛、靠炒概念，而是要靠構(gòu)筑長期、持續(xù)的核心能力積累，真正以客戶為中心，實現(xiàn)厚積薄發(fā)。

余承東也對華為終端下一步的發(fā)展方向做出了預(yù)判：“安卓手機(jī)太復(fù)雜，把簡單應(yīng)用做到極致。性能強(qiáng)大、能力強(qiáng)大這是天然的DNA之一，我們做B2B出身，是技術(shù)能力很強(qiáng)的公司，要利用好技術(shù)優(yōu)勢。我們希望人工智能時代來臨，手機(jī)能夠變成個人助理，很清楚知道你需要什么。”

在余承東看來，不斷做出超出消費(fèi)者期望的產(chǎn)品，不能讓產(chǎn)品有明顯的短板，還要不斷有長板領(lǐng)先的優(yōu)勢，才能使華為終端業(yè)務(wù)保持健康的發(fā)展勢頭，從而更好地助力華為在偉大的時代創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品之經(jīng)營愿景。

談研發(fā)：構(gòu)筑核心能力，打造超出消費(fèi)者期望的產(chǎn)品

問：您剛才談到未來進(jìn)入人工智能時代，您覺得人工智能時代創(chuàng)新競爭最主要的要素是什么？

答：毫無疑問是技術(shù)，對消費(fèi)者來說最重要的是體驗，體驗怎么獲得呢？靠的是核心技術(shù)能力，人工智能時代不僅需要算法、算例、算詞，而且要有數(shù)據(jù)、芯片、軟硬件能力，進(jìn)行人工智能的訓(xùn)練學(xué)習(xí)。所以，核心來講，還是創(chuàng)新能力最重要，需要能力+實力。

問：雖然我們市場份額超越蘋果，但是蘋果市值破萬億了，華為未來跟蘋果、三星還有哪些地方需要補(bǔ)足？

答：蘋果的銷量雖然被我們超越了，但是銷售額仍然第一，高端機(jī)的占比很高。比如，華為一款旗艦機(jī)一個型號能賣1500、1600萬臺，跟蘋果近億臺的銷售有差異。蘋果市值萬億，優(yōu)勢在于構(gòu)建自己的生態(tài)體系，但華為也在構(gòu)建自己的生態(tài)體系。華為是通信公司，通信技術(shù)有明顯優(yōu)勢，4G、4.5G和5G技術(shù)領(lǐng)先、相機(jī)技術(shù)領(lǐng)先、續(xù)航快充領(lǐng)先。此外，華為AI有芯片的優(yōu)勢，未來將通過算法、算例、數(shù)據(jù)等構(gòu)筑我們的優(yōu)勢。

目前，華為也在構(gòu)建自己的生態(tài)，基于安卓系統(tǒng)，打造華為的生態(tài)能力，這是我們要做的。比如，優(yōu)化系統(tǒng)，換心臟手術(shù)。最終讓我們的體驗超越對手。目前，市場份額呈現(xiàn)出的只是一個自然結(jié)果，并不重要。

此外，華為市場份額成為全球第一是歷史發(fā)展必然，未來的目標(biāo)，希望銷量第一，銷售收入也是第一。

問：想問一下產(chǎn)品方面的問題，第一，華為正在做兒童的智能機(jī)器人嗎？第二，華為做智能音響有什么不一樣呢？針對這兩個問題求證一下，有沒有在做這方面的產(chǎn)品？

答：智能音響很快會發(fā)布，正在做。

問：會有什么差異？

答：會有不一樣的能力。包括智能音響、人工智能的產(chǎn)品。另外，教育領(lǐng)域我們一直在做，為教育行業(yè)提供PC、平板、解決方案等，目前，產(chǎn)品和解決方案涉及整個教育領(lǐng)域。

問：機(jī)器人形態(tài)呢？

答：最重要的是能夠跟用戶自然交互，至于機(jī)器人的形態(tài)是另外一回事，目標(biāo)是要真正好用。把人工智能和生態(tài)結(jié)合起來，包括智能家居，和教育結(jié)合起來。

問：今年7月份您也披露了華為終端出貨量已經(jīng)過億了。這個數(shù)據(jù)顯示從2013到2018年出貨量增長了50多倍，請問這50多倍增長的主要原因有哪些？

答：增長的核心原因是華為始終堅持致力于提供消費(fèi)者喜愛的創(chuàng)新領(lǐng)先的產(chǎn)品，體驗好是核心，華為通過構(gòu)筑核心能力，打造超出消費(fèi)者期望的產(chǎn)品。

此外，華為把產(chǎn)品質(zhì)量做好、產(chǎn)品體驗做好的同時，還保持著創(chuàng)新力。有些創(chuàng)新的研發(fā)投入，可能要幾年后才能爆發(fā)出力量。未來，華為的創(chuàng)新力會更強(qiáng)。

華為始終堅持持續(xù)穩(wěn)健的增長，在人工智能時代，要想做到全面超越，需要一步步構(gòu)筑華為長期的核心能力。而核心能力不是靠廣告、靠忽悠、靠吹牛、靠炒概念，華為靠構(gòu)筑長期、持續(xù)的核心能力積累，實現(xiàn)厚積薄發(fā)。

談上市：不上市有一個好處，就是更關(guān)注長遠(yuǎn)利益

問：請教兩個問題，華為Pay2017相比2016年增長10倍，但是流水量40億左右，相對微信支付和支付寶不是一個量級，未來有什么計劃？

答：華為Pay是為了方便消費(fèi)者，乘坐地鐵、公交時用來支付時使用。中國互聯(lián)網(wǎng)兩大公司，他們已經(jīng)占據(jù)了大多數(shù)市場，華為Pay、蘋果Pay、三星Pay很難獲得很大份額，確實有差距。

但華為Pay更加方便，手機(jī)微信還要打開微信。使用華為Pay時，只要掏出手機(jī)一靠近就直接刷了，不用開機(jī)，不用進(jìn)入應(yīng)用。但是因為中國互聯(lián)網(wǎng)公司壟斷的優(yōu)勢，業(yè)務(wù)推進(jìn)能力還是很強(qiáng)。我們在這方面投入還不夠，競爭能力不足。微信和支付寶兩家有很大的用戶基礎(chǔ)，未來，我們需要進(jìn)一步提升技術(shù)能力。

問：會往這個方向走？

答：移動支付華為Pay我們在持續(xù)去做，但是，這個行業(yè)是強(qiáng)者的游戲，沒有一定規(guī)模很難搶占話語權(quán)，另外，還要借助優(yōu)秀的人才行。我們需要有創(chuàng)新性、突破性思考的人才，從而在通信、手機(jī)硬件領(lǐng)域取得核心能力的突破。所以，人才是這個時代最寶貴的財富。

互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域，過去不是華為的長項，未來要構(gòu)筑這個領(lǐng)域的能力，我們要吸納更多優(yōu)秀的人才、培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才，才能真正在這個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顛覆和突破。

問：如任總所說，整個華為體系主體不IPO，從終端的角度來說，可以上市嗎？

答：上市可以讓很多企業(yè)一夜暴富，但是華為發(fā)展三十年來沒有選擇上市，是因為更看重長遠(yuǎn)。不上市有一個好處，就是不太關(guān)注短期利益，不關(guān)注股東回報，更關(guān)注長遠(yuǎn)利益，比如，我們的研發(fā)費(fèi)用馬上達(dá)到世界第一，一個上市公司不會讓你投那么多錢用于研發(fā)。上市公司，利潤增長要優(yōu)先于研發(fā)費(fèi)用增長。所以，想讓公司走的更遠(yuǎn)，未來能力更強(qiáng)，就要關(guān)注長遠(yuǎn)。

問：您提到四季度有可能做到第一？

答：華為以消費(fèi)者滿意度為核心，內(nèi)部只管NPS，沒有其他KPI，只要求用戶滿意度、消費(fèi)者滿意度。

消費(fèi)者滿意了，增長發(fā)展是必然的。再次聲明：我沒有說過這個。我們無所謂追求什么時候第一，什么時候第二，我們追求的是用戶滿意度。我們內(nèi)部考核的不是KPI，而是NPS，以用戶滿意度為核心。

談戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是有限資源的取舍，核心不在取而在舍

問：華為曾經(jīng)是一個to B公司，很多企業(yè)從to B領(lǐng)域到to C很難做，但是華為CBG做的大家都看到，我很好奇，本身不具備C端體驗的公司，如何從零開始做，一直到P20這樣的產(chǎn)品上市，如何真正從用戶角度去做產(chǎn)品？

答：這個問題問的很深刻，就像一個很好的小樹苗，在一個大樹下面成長，可能，不但長不了小樹苗，連一顆草都沒有。涉及到企業(yè)，很多B2B的公司，在B2B領(lǐng)域越成功，跨賽道在B2C領(lǐng)域卻很失敗。

因為賽道不同，要求的能力和規(guī)則也不一樣。首先，我覺得我們CBG華為終端要相互看其他模塊做的怎么樣，相互學(xué)習(xí)。另外，任總是一個非常有胸懷的領(lǐng)導(dǎo)，他能夠給我們一些自由度，在華為B2B強(qiáng)大的基因引導(dǎo)下，讓我們在B2C行業(yè)獨立運(yùn)作。所以，終端公司在華為內(nèi)部是相對獨立運(yùn)作的，包括財經(jīng)、流通、供應(yīng)鏈、研發(fā)、銷售、營銷服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，都是獨立的。這就好比將小樹苗從大樹下面移開，建立自己的生態(tài)體系，按照B2C的行業(yè)規(guī)律運(yùn)作。

第二，我們選干部要有突破性。任總講過“過去成功不是未來有效項目”。比如，一個偉大的體操運(yùn)動員要想變成長跑運(yùn)動員，要構(gòu)筑長跑的能力。這就要求主管要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能夠給自己大腦重新煥發(fā)新的東西。按過去的成功經(jīng)驗繼續(xù)干基本上干死了，按過去有效的規(guī)律去做就玩死了。

所以，我們會在新的領(lǐng)域構(gòu)筑新的核心能力，同時按照新領(lǐng)域規(guī)律來做。這就要求我們要有學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的團(tuán)隊、學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的主管，不斷刷新自己的東西，并且按照新的賽道重新構(gòu)筑新的規(guī)則。

第三，團(tuán)隊的進(jìn)取心非常重要，有清晰的戰(zhàn)略方向和強(qiáng)大的執(zhí)行力，戰(zhàn)略方向要很清晰，團(tuán)隊要有執(zhí)行力。戰(zhàn)略要清楚什么東西該做、什么東西不該做？什么東西先做？什么東西后做？資源是優(yōu)先的，任何公司優(yōu)先構(gòu)筑什么能力、次要構(gòu)筑什么能力、未來構(gòu)筑什么能力？未來要有很強(qiáng)的團(tuán)隊，有學(xué)習(xí)能力的團(tuán)隊、王者之氣的團(tuán)隊，有新興的戰(zhàn)略和執(zhí)行力，這是未來全新賽道的創(chuàng)新能力。

當(dāng)競爭力做到NO.1時，市場份額、收入未來變成第一是自然而然的。我們團(tuán)隊的核心秘密不僅是學(xué)習(xí)能力，最重要的是真正有追求，要求自己不斷有高的追求，會牽引團(tuán)隊不斷超越做到最好。

問：7年前您提出來簡單應(yīng)用性能強(qiáng)大。到今天為止您做手機(jī)做了7年，做終端做了7年，最想輸出的品牌精神是什么？謝謝！

答：我希望消費(fèi)者最喜愛的，發(fā)自內(nèi)心最喜愛的東西是華為的。希望不斷做出超出消費(fèi)者期望的產(chǎn)品，不能讓產(chǎn)品有明顯的短板，要不斷的有長板領(lǐng)先的優(yōu)勢。有些生態(tài)體系自己控制很好，但續(xù)航太差、充電速度太慢，所以，不能有明顯的短板，當(dāng)然，除了彌補(bǔ)短板也要輻射長板，只有這樣才能持續(xù)發(fā)展，在這一點上我一直非常堅持。

安卓手機(jī)太復(fù)雜，把簡單應(yīng)用做到極致。性能強(qiáng)大、能力強(qiáng)大這是天然的DNA之一，我們做B2B出身，是技術(shù)能力很強(qiáng)的公司，要利用好技術(shù)優(yōu)勢。我們希望人工智能時代來臨，手機(jī)能夠變成個人助理，很清楚知道你需要什么。用戶需要就直接拿過來了，在這方面我們未來還有很多路要走。

問：有些女性消費(fèi)者，B2B出來的基因產(chǎn)品還是偏冷一點，不像競爭對手暖色。

答：我們P20極光色賣得很好，粉色賣的很好，我們一直在改變。像nova出的顏色女性都很喜歡。我們DNA在技術(shù)領(lǐng)域比較強(qiáng)，高端市場化、女性化確實是需要提升的一塊。我們要求設(shè)計師有更多的女性人群，需要有女性設(shè)計師，知道女性世界的心理需要。

問：華為做競品、渠道、品牌。一開始不是這樣的，后來朝這些方向，每年加一個戰(zhàn)略進(jìn)去。這背后是怎么樣的思考過程？你們愿意投入非常大量的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。可能一些東西一開始沒有的，一些戰(zhàn)略在摸索突破時想出來的。

答：其實這個行業(yè)并不是沒有其他同行，未來該怎么做很清楚，戰(zhàn)略是清晰的。除了人工智能發(fā)展其他都在預(yù)期內(nèi)的，沒有先做什么后做什么，這是做企業(yè)經(jīng)營管理的秘訣。

這個秘訣是取舍之道。什么該做？什么不該做？什么先做？什么后做？結(jié)果是完全相反的。我一直要求團(tuán)隊對行業(yè)有深刻理解和洞察，比對手站更高，看更遠(yuǎn)，看更深。為什么有的人做一個事情把事情做成功？有些人很努力戰(zhàn)略看起來樣樣都對，但是不成功。秘密就是懂得戰(zhàn)略的取舍。

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是有限資源的取舍，核心不在取而在舍。