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北山浮生：任正非是如何進(jìn)行“分形創(chuàng)新”的？

點(diǎn)擊：3375  作者：北山浮生    來源：北山浮生  發(fā)布時(shí)間:2019-04-13 09:21:42

 

        25歲，對(duì)于普通人來說，可能還處于人生事業(yè)剛起步的階段。如果在一線城市，很可能每天擠公交地鐵，過著朝九晚五的上班族生活；如果在小城市，家境和運(yùn)氣好的話，能進(jìn)銀行、電力或者政府機(jī)關(guān)，端著鐵飯碗。

李一男的25歲，卻已經(jīng)是華為公司的副總裁，也是當(dāng)時(shí)中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中最年輕的副總裁，俾睨天下，不可一世。

 

李一男

李一男為什么這么厲害？

按照“點(diǎn)線面體”系統(tǒng)論的分析框架，一個(gè)人的成功，當(dāng)然要靠個(gè)人奮斗，但也要考慮歷史進(jìn)程。

九十年代，中國(guó)正處于高速發(fā)展的階段，又趕上通信技術(shù)日新月異發(fā)展的黃金時(shí)期。華為公司又是中國(guó)通信行業(yè)中表現(xiàn)最出色的公司。

李一男的幸運(yùn)，除了他自己的能力出眾之外，還在于他在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間加入華為，并且正好趕上C&C08 萬門機(jī)項(xiàng)目的研發(fā)。

C&C08萬門交換機(jī)對(duì)華為來說，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，它是華為后來發(fā)展的基石，也是華為發(fā)展歷程中第一個(gè)重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。我們可以說，正是C&C08萬門交換機(jī)給華為電信業(yè)務(wù)帶來了破局點(diǎn)。

C&C08萬門機(jī)是華為第一個(gè)大規(guī)模進(jìn)入電信市場(chǎng)的產(chǎn)品，為華為帶來可觀的收入。源源不斷的利潤(rùn)才能讓華為不斷加大研發(fā)投入，獲得后續(xù)的高速增長(zhǎng)。

該交換機(jī)最大的特點(diǎn)是模塊化設(shè)計(jì)，便于不斷優(yōu)化升級(jí)，因此C&C08更是華為的產(chǎn)品平臺(tái)，華為后來的所有網(wǎng)絡(luò)側(cè)通信產(chǎn)品：傳輸，移動(dòng)，智能，數(shù)據(jù)通信等等，都是在這個(gè)平臺(tái)上發(fā)展起來的。

前文提到的C&C08 2000門機(jī)也叫C&C08A型機(jī)，是容量為2000門的獨(dú)立局，既有用戶線又有中繼線，可以獨(dú)立安裝在一個(gè)地方工作，獨(dú)立成為一個(gè)電信局，該交換局只能帶最多2000個(gè)用戶。A型機(jī)的研發(fā)是為了適應(yīng)單位用戶，一個(gè)單位2000個(gè)用戶以下，或者農(nóng)村用戶幾個(gè)村不到2000個(gè)電話用戶的市場(chǎng)。

隨著電話資費(fèi)的降低，一個(gè)端局用戶數(shù)飛漲，A型機(jī)已不能滿足需要，于是出了C&C08萬門機(jī)，也就是C型機(jī)。其特點(diǎn)是中央控制模塊連接各個(gè)用戶模塊或中繼模塊，各個(gè)用戶或中繼模塊無法獨(dú)立成局，必須經(jīng)過中央控制模塊指揮，才能跟其他局進(jìn)行聯(lián)系。

這種結(jié)構(gòu)的好處是，在不改變其他模塊的情況下，用戶模塊的數(shù)目可以不斷擴(kuò)展，從而使得容量大幅提升。

一開始，一個(gè)中央控制模塊可以同時(shí)連8個(gè)用戶模塊或者中繼模塊，這樣一個(gè)C型機(jī)就可以帶近萬個(gè)用戶，所以叫萬門機(jī)。采用萬門機(jī)的電信局，已不是幾個(gè)村而至少是一個(gè)縣了。華為正是伴隨著08萬門機(jī)的推廣，從農(nóng)村進(jìn)入城市。

1997年以后華為又推出了C&C08 B模塊，單個(gè)模塊容量達(dá)到6688線，同時(shí)中央模塊也從同時(shí)帶8個(gè)模塊發(fā)展到同時(shí)帶16個(gè)B模塊、32個(gè)B模塊甚至最后128個(gè)B模塊，這樣由一臺(tái)華為C&C08交換機(jī)所構(gòu)建的單個(gè)電信局可以發(fā)展的用戶數(shù)分別達(dá)到10萬門、20萬門、100萬門。

于是，華為產(chǎn)品開始攻占全國(guó)大大小小各級(jí)城市，甚至進(jìn)入了北京的長(zhǎng)安街、香港的中環(huán)等繁華地帶。

華為的C&C08 128模塊，最多可以支持帶百萬門用戶，但當(dāng)時(shí)華為研發(fā)部不敢做技術(shù)規(guī)劃到100萬門，因?yàn)楫?dāng)時(shí)包括AT&T在內(nèi)的業(yè)界最先進(jìn)的程控交換機(jī)一個(gè)局40萬門已是最大容量，因此華為原技術(shù)規(guī)劃也是最多支持到40萬門。

100萬門的規(guī)劃，是老總?cè)握沁@個(gè)技術(shù)門外漢拍腦袋拍出來的。他給出的理由是，40萬門是根據(jù)歐美城市的規(guī)模設(shè)計(jì)出來的，中國(guó)人口規(guī)模和密度遠(yuǎn)高于國(guó)外，因此中國(guó)的通話規(guī)模必然超越國(guó)外，而大電信局的高集中度將極大降低電信運(yùn)營(yíng)商的建設(shè)總成本、維護(hù)總成本，市場(chǎng)空間會(huì)很大。

事態(tài)的發(fā)展結(jié)果，充分證明任正非的英明遠(yuǎn)見。

到90年代末期，包括AT&T、愛立信、西門子、上海貝爾在內(nèi)的眾多通信公司已停止了程控交換機(jī)技術(shù)的更新和研發(fā)，投入重兵布局代表未來的無線通信技術(shù)。而此時(shí)扎根于中國(guó)的華為卻根據(jù)中國(guó)特殊國(guó)情和用戶需求，不斷更新?lián)Q代數(shù)字程控交換機(jī)技術(shù)。C&C08128模塊的推出，使華為在沒有競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況下，登上了程控交換機(jī)窄帶技術(shù)的最高點(diǎn)，賺取了豐厚的利潤(rùn)。

C&C08是華為的黃浦軍校，為華為培養(yǎng)了一大批的干部。華為的大部分副總裁都是從這個(gè)產(chǎn)品中出來的。作為華為研發(fā)中樞的中央研究部的歷任負(fù)責(zé)人，更是全部由C&C08出來的人擔(dān)任：鄭寶用，黎鍵，楊漢超，李一男，李曉濤，洪天峰，費(fèi)敏。至于在公司各部門當(dāng)總監(jiān)的就更數(shù)不勝數(shù)。

這些華為高管跟著任正非打江山，將一窮二白的華為打拼到數(shù)千億超級(jí)航母，加入華為時(shí)都是毛頭小伙，平均年齡不到30歲，多數(shù)來自高校及相關(guān)郵電研究院所。在高校和科研院所的體制下，他們無法施展才華才來到華為，在任正非這位卓越的領(lǐng)頭人的帶領(lǐng)下，為了共同的使命愿景艱苦奮斗，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡。

其中能力特別突出的，就是后來被稱作”華為太子“的李一男。

如果說，鄭寶用和郭平相當(dāng)于漢初三杰中的張良和蕭何，那么李一男就相當(dāng)于三杰中最鋒芒畢露的那位——“軍神”韓信。

李一男是華中科技大學(xué)少年班的學(xué)生，15歲就上了大學(xué)。1993年進(jìn)入華為時(shí)還不到22歲，研究生尚未畢業(yè)，算是來實(shí)習(xí)。

當(dāng)時(shí)C&C08 2000門機(jī)還在緊張研發(fā)中，鄭寶用提前開始布局萬門機(jī)方案，并把自己這位來實(shí)習(xí)的師弟調(diào)到萬門機(jī)組。

從2000門向萬門機(jī)的擴(kuò)展，當(dāng)時(shí)主流做法是用內(nèi)部的高速總線將多個(gè)2000門交換模塊連接在一起，像上海貝爾的S1240就是這種結(jié)構(gòu)。

鄭寶用和李一男學(xué)的是光學(xué)物理專業(yè)畢業(yè)，他們結(jié)合自己的專業(yè)，提出了一個(gè)大膽的想法：能否用光纖來把多個(gè)模塊連接在一起。這種做法雖然技術(shù)先進(jìn)，但是有很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)光傳輸技術(shù)還不太成熟，在交換機(jī)中采用光傳輸技術(shù)的只有AT&T的5號(hào)交換機(jī)。

初出茅廬的李一男更進(jìn)一步，提出采用準(zhǔn)SDH（同步數(shù)字傳輸體制）技術(shù)來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部模塊連接的一種設(shè)想。SDH技術(shù)是一種先進(jìn)的光纖傳輸技術(shù)，也是如今通信骨干網(wǎng)的主流技術(shù)。后來的事實(shí)證明，采用準(zhǔn)SDH技術(shù)是一項(xiàng)創(chuàng)舉，不僅在中國(guó)，而且當(dāng)時(shí)在國(guó)際上都是最先進(jìn)的一種實(shí)現(xiàn)方法。

但是，當(dāng)時(shí)準(zhǔn)SDH技術(shù)剛出現(xiàn)，是否可靠還未得到充分驗(yàn)證。

李一男作為還沒走出學(xué)校的學(xué)生，憑著讀了幾本書提出了大膽技術(shù)構(gòu)想，國(guó)際上都沒聽說過。

如果換成你是任正非，該如何決策呢？

大多數(shù)人第一反應(yīng)估計(jì)是，這簡(jiǎn)直是胡鬧。然后把李一男這個(gè)不知天高地厚的小子打入冷宮，從此邊緣化。

這里顯出任正非非同一般的魄力和技術(shù)直覺，他下意識(shí)地認(rèn)為李一男的建議可能是未來的發(fā)展方向，不妨一試。他將剛到華為七天的李一男提拔為高級(jí)工程師，項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)萬門機(jī)的研究工作。

這件事體現(xiàn)出任正非“分形創(chuàng)新”的思路：主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)是無數(shù)更加微小的創(chuàng)新業(yè)務(wù)所組成的。在確保主航道目標(biāo)大體明確的前提下，建設(shè)不同的團(tuán)隊(duì)分別進(jìn)行創(chuàng)新嘗試。讓有能力有干勁的人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向前沖。

創(chuàng)新是對(duì)未知的探索，失敗是難免的，因此必須允許失敗，容忍失敗帶來的風(fēng)險(xiǎn)和損失。否則創(chuàng)新就無從談起。

在大多數(shù)公司，嘗試失敗的項(xiàng)目通常會(huì)被砍掉，人員會(huì)被解雇，體現(xiàn)出“成王敗寇”的指導(dǎo)思想。

但是在任正非的認(rèn)知中，創(chuàng)新是困難的，失敗是正常的，經(jīng)歷過失敗的人才更是寶貝，因?yàn)樗麄兘?jīng)歷過失敗，踩過坑，思考更加深刻，在未來的研發(fā)工作中能夠發(fā)揮更大的作用。

容忍小的失敗，才能獲得更大的成功，這是分形創(chuàng)新最大的魅力。反之，則是眾多大企業(yè)走向衰亡的誘因。

在《從通用到蘋果，誰主沉浮？——蘋果之殤誰之過？（五）》這篇中曾提到過，曾經(jīng)被管理界封神的杰克·韋爾奇，在通用電氣以踐行六西格瑪（Six Sigma）管理體系成為行業(yè)標(biāo)桿。

最初，六西格瑪是一種質(zhì)量管理方法，原理是如果你檢測(cè)到項(xiàng)目中有多少缺陷，就可以找出如何系統(tǒng)地減少缺陷，使項(xiàng)目盡量完美。一個(gè)企業(yè)要想達(dá)到六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，那么它的出錯(cuò)率不能超過百萬分之3.4。

從20世紀(jì)90年代中期開始，六西格瑪被GE從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。

 

六西格瑪方法（定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制）

六西格瑪管理體系是基于牛頓機(jī)械世界觀的管理哲學(xué)高度標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、精密化的產(chǎn)物，可以說傳統(tǒng)管理哲學(xué)走向登峰造極的極致。

在高度精密的現(xiàn)代制造業(yè)中，它是節(jié)約成本、提高效率、減少缺陷、提升用戶滿意度的利器。甚至在一切目標(biāo)和結(jié)果確定的過程中，它都是一種特別有效的方法論哲學(xué)。

但是在當(dāng)今這個(gè)快速變化的時(shí)代，將其作為整個(gè)公司的管理哲學(xué)，特別是一個(gè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的公司的管理哲學(xué)，甚至形成了以此為核心的組織心智，就大有問題了。在短期內(nèi)，六西格瑪確實(shí)可以顯著提升業(yè)績(jī)，但是長(zhǎng)期來看，它無法有效應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，扼殺了創(chuàng)新的可能。

六西格瑪要求竭盡一切手段避免犯錯(cuò)，減少浪費(fèi)。但是只要是探索新事物，免不了會(huì)犯錯(cuò)，造成浪費(fèi)。在避免出錯(cuò)避免浪費(fèi)的指導(dǎo)思想下，一切創(chuàng)新都被扼殺在萌芽之中。

GE之后，六西格瑪成為大公司廣泛采用的管理哲學(xué)，其中包括摩托羅拉、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、聯(lián)想、攜程等等。這些大公司紛紛成為裹足不前，缺乏創(chuàng)新的泥足巨人，已經(jīng)或即將倒在更加銳意進(jìn)取的競(jìng)爭(zhēng)者的槍口之下。

任正非本人對(duì)此的評(píng)價(jià)非常到位：

【“誰摧毀了索尼？KPI高績(jī)效文化。我們處在一個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代，把很多不確定性、確定性工作都流程化后，就抑制了新東西的產(chǎn)生。”】

在亞馬遜總裁貝索斯2019年的致股東信中，對(duì)于分形創(chuàng)新的思想，也進(jìn)行了精彩闡述：

【“在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要?jiǎng)?chuàng)造一種建設(shè)者——擁有好奇心的人，或者說是探險(xiǎn)家——的文化。他們喜歡發(fā)明，哪怕他們是專家，還是抱有跟初學(xué)者一樣'新鮮的'心態(tài)。他們認(rèn)為，我們做事的方式應(yīng)該是專注于當(dāng)下。建設(shè)者的心態(tài)能幫助我們以一種謙卑的信念來對(duì)待巨大的、難以解決的機(jī)會(huì)，明白可以通過迭代的方式來取得成功：發(fā)明、啟動(dòng)、重新發(fā)明、重新啟動(dòng)、重新開始、抹除、重復(fù)、一次又一次地重復(fù)。他們知道，通往成功的道路絕不是一帆風(fēng)順的。

在商業(yè)活動(dòng)中，有些時(shí)候（經(jīng)常是在實(shí)際上）你知道自己要去哪里，這樣你就可以變得更有效率，制定計(jì)劃并加以執(zhí)行。相反，在商業(yè)活動(dòng)中'游蕩'（wandering）并不是有效的……但也不是隨機(jī)的，而是由直覺、好奇心和強(qiáng)烈的信念所引導(dǎo)的，這種信念認(rèn)為顧客的價(jià)值是足夠大的。為了找到去路，我們有必要保持一點(diǎn)混亂和不那么切題的態(tài)度。'游蕩'是對(duì)效率的一種必要的制衡，你需要同時(shí)采用兩者。超大的發(fā)現(xiàn)——也就是那些'非線性'的發(fā)現(xiàn)——很可能是需要‘游蕩’的。”

“隨著公司的發(fā)展，任何事情都需要擴(kuò)展，包括失敗實(shí)驗(yàn)的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒有擴(kuò)大，那就無法以一種真正能讓指針移動(dòng)的規(guī)模進(jìn)行發(fā)明。亞馬遜將以適當(dāng)?shù)囊?guī)模進(jìn)行試驗(yàn)，而以我們的公司規(guī)模來看，偶爾遭遇數(shù)十億美元的失敗是正常的。當(dāng)然，我們不會(huì)輕率地進(jìn)行這樣的實(shí)驗(yàn)。我們會(huì)努力作出好的押注，但并不是所有好的押注最終都會(huì)得到回報(bào)。作為一家大公司，這種大規(guī)模的冒險(xiǎn)行為是我們可以為客戶和社會(huì)提供的服務(wù)的一部分。對(duì)股東來說，好消息是，只要能贏得一次大規(guī)模的押注，就能彌補(bǔ)多次輸?shù)舻难鹤⑺鶐淼膿p失。”】

偉大的公司，往往是類似的，失敗的公司，則各有各的失敗之處。

 

亞馬遜總裁貝索斯

貝索斯提到的允許失敗、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的精神，是分形創(chuàng)新的精髓，也一直貫穿華為公司的發(fā)展史。

不拘一格降人才、客觀面對(duì)失敗的用人思想，是華為的一大特色，也成為華為戰(zhàn)斗力的一大保證。

這話說起來容易，但是真要執(zhí)行起來，需要克服重重阻力。

當(dāng)時(shí)，華為交換機(jī)銷售的主要市場(chǎng)在農(nóng)村、鄉(xiāng)級(jí)以下的電信局。大部分人都受限于“眼見為實(shí)”的束縛，只能考慮短期的事情。因此大部分華為員工都覺得2000門交換機(jī)就足夠了，開發(fā)萬門機(jī)根本就賣不出去，不知道該項(xiàng)目的意義是什么。

萬門機(jī)項(xiàng)目組的人尤其郁悶，頂頭上司是這樣一個(gè)瘦了吧唧，毛還沒長(zhǎng)齊的小孩，任老板也不知道吃錯(cuò)了什么藥，把這么個(gè)小孩提拔起來給我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。簡(jiǎn)直是莫名其妙！

當(dāng)時(shí)擔(dān)任李一男副手的劉平，事隔多年還能清楚地記得，李一男第一次召集大家開會(huì)的情景。

李一男比劉平小整整10歲，瘦得看起來一陣風(fēng)就能吹倒，說話的聲音很小，有氣無力，要很注意才聽得清楚；大概是他頭一回當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)召集開會(huì)，在與劉平講話的時(shí)候有點(diǎn)緊張，手還有點(diǎn)發(fā)抖。

為了穩(wěn)住軍心，李一男特地請(qǐng)鄭寶用來給大家開會(huì)。鄭寶用說，“你們盡管開發(fā)，開發(fā)出來，我保證幫你們賣掉10臺(tái)。”總工發(fā)話了，好歹給大家一點(diǎn)信心。

大家都沒想到，他們親手開發(fā)出的C&C08的萬門機(jī)后來不是賣10臺(tái)，而是賣了幾十萬臺(tái)，成了國(guó)內(nèi)公用電話通信網(wǎng)中的主流交換機(jī)。

李一男最初做的萬門機(jī)方案，是考慮采用類似于上海貝爾、日本富士通的總線的方式，那時(shí)候公開的總線標(biāo)準(zhǔn)速度最快的是美國(guó)英特爾公司的MultibusII總線，所以李一男決定用Multibus來實(shí)現(xiàn)萬門機(jī)。由于最初方案采用了美國(guó)英特爾公司總線產(chǎn)品，華為研發(fā)部因此第一次訂了近20萬美元（相當(dāng)于當(dāng)時(shí)200萬人民幣）的開發(fā)板和工具，為了趕時(shí)間，華為公司全權(quán)讓研發(fā)部訂貨。

但后經(jīng)研發(fā)部再次會(huì)診和進(jìn)一步研究了幾個(gè)月，大家又認(rèn)為采用該產(chǎn)品不合適：華為根本就沒有技術(shù)能力來實(shí)現(xiàn)這么快的總線。20萬美元的開發(fā)板和工具全白訂了！

在1993年中期，正是華為公司財(cái)務(wù)狀況最緊張的時(shí)期，許多急需的元器件都因?yàn)闆]有資金而無法馬上進(jìn)貨，為了一批已經(jīng)沒有太多用的開發(fā)板和工具再花費(fèi)這么多錢已不可能。

年輕的李一男給公司帶來了嚴(yán)重?fù)p失，讓他背上了沉重的思想包袱。每天上班，李一男聽到電話鈴聲就緊張，怕是供應(yīng)商催款，或者任正非的責(zé)罵。

但是任正非卻完全接受了這樣的失誤，沒有任何責(zé)怪的意思。盡管他當(dāng)時(shí)因?yàn)橘Y金緊張，還在打白條發(fā)工資。華為公司各級(jí)主管都深知項(xiàng)目組承受的巨大壓力，大家在不同場(chǎng)合為項(xiàng)目組打氣，沒有絲毫責(zé)備或懲罰訂錯(cuò)了開發(fā)板和工具的李一男。后來，在鄭寶用的努力下，僅賠償了供應(yīng)商20萬元人民幣，為公司挽回了不少損失。

在公司上下的鼎力支持下，李一男也終于不負(fù)眾望，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功研發(fā)出萬門機(jī)的原型機(jī)。

隨著C&C08 2000門機(jī)開局成功，萬門機(jī)的開局也被提上議事日程。第一個(gè)試驗(yàn)局選在江蘇徐州的邳州。

邳州是個(gè)縣級(jí)市，古稱下邳，是漢初張良遇到黃石公的地方。這是華為“泥腿子們”第一次“洗干凈腳進(jìn)城”，也就是華為的交換機(jī)產(chǎn)品第一次安裝在縣級(jí)電信機(jī)房中。

邳州電信局之前采購(gòu)過一批上海貝爾的S1240交換機(jī)，但由于用戶裝電話的需求太大，很快容量就不夠用了。擴(kuò)容時(shí)他們還想再買上海貝爾的交換機(jī)，但是，這時(shí)上海貝爾的訂貨已經(jīng)排到了第二年，他們可等不了這么久。

負(fù)責(zé)江蘇地區(qū)的華為銷售抓住這一千載難逢機(jī)會(huì)，讓邳州電信局最終拍板，用華為的交換機(jī)試一試。

華為的C&C08萬門機(jī)初出茅廬，就和上海貝爾的交換機(jī)放在了一個(gè)機(jī)房。和上海貝爾的機(jī)器一比，華為的交換機(jī)看起來那么“土”，讓華為的工程師感到自慚形穢：機(jī)柜又矮又小，顏色灰不溜秋的，機(jī)架導(dǎo)軌松軟，電路板卡槽尺寸公差太大，導(dǎo)致插進(jìn)去拔不出來，拔出來后又插不進(jìn)去。

想象一下，華為工程師面對(duì)那種場(chǎng)景，還真是蠻尷尬的。

但是，能和上海貝爾的國(guó)外機(jī)器放在一個(gè)機(jī)房，對(duì)于當(dāng)時(shí)的華為來說，本身就是一個(gè)了不起的成績(jī)。

機(jī)器開始調(diào)試后，碰到了一個(gè)大問題，和徐州那邊的上級(jí)局聯(lián)不上，打不了跨局的長(zhǎng)途電話。

一開始，大家懷疑是中繼板有問題，從華為公司調(diào)來了新的中繼板，解決不了。大家又懷疑是中繼線有問題，派人去徐州買了新的中繼線，也不行；華為公司又派人帶了新的中繼線來試，還是不行。華為公司派來了一撥又一撥的硬件開發(fā)人員，問題都沒有解決。

一個(gè)多星期過去了，項(xiàng)目毫無進(jìn)展，大家都有點(diǎn)絕望。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人李一男扛著巨大的壓力，他有一次沉重地對(duì)劉平說，“我可能干不下去了，以后你接著干。”

一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，硬件負(fù)責(zé)人余厚林發(fā)現(xiàn)交換機(jī)接地沒接好。把地線接好后問題迎刃而解。被這樣一個(gè)小問題差點(diǎn)卡死，說起來很可笑，從側(cè)面也可以看出當(dāng)時(shí)華為研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)有多缺乏。

比起軟件問題，上述硬件還是小事。

因?yàn)橐呀?jīng)收了用戶的錢，電信局急于放號(hào)，在交換機(jī)剛能打通電話，還沒有詳細(xì)測(cè)試的時(shí)候，就割接上線了。但交換機(jī)還有很多問題，大家只好白天睡覺，晚上看沒什么人打電話的時(shí)候就開始調(diào)試，解決遺留的問題。

最大的問題是，由于軟件上的bug，導(dǎo)致在一定幾率下會(huì)出現(xiàn)電話通話的時(shí)隙被占用而沒有釋放。

這就相當(dāng)于電腦內(nèi)存被占用無法釋放一樣，時(shí)間長(zhǎng)了所有時(shí)隙都被占用之后，系統(tǒng)就會(huì)癱瘓。

現(xiàn)場(chǎng)的軟件工程師一開始想了很多辦法都沒法解決，最后實(shí)在沒辦法了，只好用了一個(gè)不是辦法的辦法：軟件中設(shè)置了每天夜里2點(diǎn)軟件重啟動(dòng)的功能，將所有時(shí)隙資源清零釋放掉，大家稱為“半夜雞叫”。如果有用戶這時(shí)候正在打電話，那對(duì)不起了，電話會(huì)突然斷線。

“半夜雞叫”維持了有大半年的時(shí)間，經(jīng)過了多次版本升級(jí)后才得到解決。

1994年10月中旬萬門機(jī)成功驗(yàn)收，參加鑒定會(huì)的郵電部老干部劉茂貴向記者表達(dá)了他心中的激動(dòng)：

【“我們這些老同志在職的時(shí)候，用的都是外國(guó)產(chǎn)品，沒能看到自己的交換機(jī)在網(wǎng)上運(yùn)行。這次老部長(zhǎng)也來了，我們都很高興，看到自己的交換機(jī)，包括軟件都是自己設(shè)計(jì)的。你們?yōu)橹袊?guó)爭(zhēng)了光，為祖國(guó)的郵電通信事業(yè)的發(fā)展出了力。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多是國(guó)外的機(jī)器，將來可能卡我們的脖子，沒辦法。我們高興就高興在我們有了自己的交換機(jī)，希望你們搞得更好！”】

任正非親自來參加了驗(yàn)收儀式。晚上在大家的住處，任正非來跟工程師們聊天。聊到興起之處，任正非激昂地說，“10年后，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，華為要占1/3天下!”

大家轟然大笑，心想“我們的老板今天肯定是喝多了，吹牛都沒邊了”。

要知道，當(dāng)時(shí)大家要把頭抬得高高的，才能仰視到中國(guó)的電信設(shè)備老大上海貝爾；而AT&T是當(dāng)時(shí)世界級(jí)的電信設(shè)備老大，大家把頭抬得再高，連影子都看不到。

然而事情的發(fā)展遠(yuǎn)超大家的預(yù)料。任正非的這一戰(zhàn)略判斷堪比諸葛亮的“隆中對(duì)”。十年之后的2004年，任正非的預(yù)言基本實(shí)現(xiàn)。

2005年，AT&T分拆出來的設(shè)備制造商朗訊，盡管擁有全球通信界最頂級(jí)的研發(fā)機(jī)構(gòu)——貝爾實(shí)驗(yàn)室，卻迫于業(yè)績(jī)壓力與阿爾卡特合并，AT&T轉(zhuǎn)型成為一家運(yùn)營(yíng)商。

發(fā)展到今天，華為已經(jīng)成為全球通信行業(yè)的老大，從前受它仰視的通信巨頭都被他它在身后，并且華為在終端、智能云方面也很有建樹，成為全球首屈一指的ICT公司。

隨著萬門機(jī)在市場(chǎng)上取得巨大成功，李一男的職位如坐了火箭一般上升，不到一年的時(shí)間就成為華為交換產(chǎn)品線的總經(jīng)理。3年后，25歲的李一男就成為華為公司副總裁，經(jīng)常代表華為在國(guó)際和國(guó)內(nèi)媒體上發(fā)言。

李一男也是90年代中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中最年輕的副總裁，被許多人認(rèn)為是任正非指定的接班人，后經(jīng)媒體報(bào)道轟動(dòng)一時(shí)，成為中國(guó)IT界的名人。

當(dāng)時(shí)任正非有一句名言：

【“鄭寶用和李一男，一個(gè)是比爾，一個(gè)是蓋茨。只有兩個(gè)人合在一起，才是華為的比爾蓋茨。”】

基于分形創(chuàng)新的思維方式，任正非愛護(hù)人才，容忍失敗，對(duì)人才充分信任，能夠最大程度地激發(fā)人才的自驅(qū)力和創(chuàng)造力，使得華為能夠不斷涌現(xiàn)出精兵強(qiáng)將，帶領(lǐng)隊(duì)伍奮勇前行。

那么，這種做法有沒有負(fù)面效果呢？

當(dāng)然也有。而且在李一男身上體現(xiàn)得最為突出和典型。

隨著李一男領(lǐng)導(dǎo)的人越來越多，口才也就越來越好了。雖然李一男說話聲音依然不大，但他的眼神凌厲，透露出來莫大的熱情和對(duì)事業(yè)執(zhí)著的精神。

同時(shí)，他也越來越表現(xiàn)出桀驁不馴、獨(dú)斷專行的思想傾向。

在李一男看來，他的成功完全是依靠自身的努力，由于成功來得太快，使得他有些忘乎所以，將華為這個(gè)讓他發(fā)揮能力的平臺(tái)以及華為上下對(duì)他的支持和幫助忘到腦后。

有一件事可以淋漓盡致地體現(xiàn)出李一男的獨(dú)斷專行的作風(fēng)。

有一次李一男親自帶隊(duì)去山東答標(biāo)，浩浩蕩蕩幾十人，都身穿黑西裝，氣勢(shì)磅礴。客戶私下嘀咕說，象黑社會(huì)來了。

交流會(huì)上，客戶技術(shù)人員問：你們?nèi)A為的基站，在我們山東的冬天能不能用啊？華為一個(gè)技術(shù)人員答：可以啊，我們?cè)趦?nèi)蒙的實(shí)驗(yàn)局，冬天大雪紛飛，也用得好好的！李一男當(dāng)時(shí)顯得非常生氣，直接當(dāng)著客戶的面吼道：哪有你這樣回答問題的？你馬上給我從華為離職！

李一男的意思可能是，要科學(xué)地回答能到零下幾十度。但那個(gè)時(shí)候，這些數(shù)據(jù)未必有，即使有，也未必正確。而且李一男對(duì)待下屬的態(tài)度不像是正常的上下級(jí)關(guān)系，倒像是黑社會(huì)大哥呵斥馬仔。

該員工后來被下面的領(lǐng)導(dǎo)保護(hù)起來了，但李一男這個(gè)大脾氣的故事傳得很遠(yuǎn)很廣。

這種囂張跋扈，自以為是的作風(fēng)，也為他后來出走華為，與任正非決裂埋下了伏筆。

 

（未完待續(xù)）

本文原載于微信公眾號(hào)“北山浮生談古論今”