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對準聯接領域絕對領先，

不斷激活組織，改變作戰方式，

提升作戰能力和效率

——任正非在運營商BG組織變革方向匯報會上的講話

2019年2月12日

運營商BG經歷30年來的建設與發展，是公司當前最成熟的部門，擁有最多的高級專家與干部，擁有最有能力的基層作戰部門，是最有可能稱雄世界的部門。當前又受到空前的外部擠壓，這種極端惡劣的環境，逼迫你們要改變多年來因發展順利而滋生臃腫，以及因內部復雜程序造成的戰斗力削弱。在內憂外患、機會與挑戰并存的當下，開展改革是要有一股勇氣，就像在刀尖上跳舞，除了世界第一，就是死亡。堅決的意志，不動搖的決心，是你們必勝的基礎。改革是有風險的，不改革就會腐化死亡，為了成為世界領袖，何不瀟灑走一回呢？

CNBG（運營商業務群的簡稱）已進入戰時狀態，戰時狀態最重要的標志就是辦公室再無將軍，將軍應該在作戰隊列中、在戰區支援隊列中，改革不合理的干部分布狀態是我們贏得勝利的關鍵，改革當前已開始不適應業務發展的層級管理關系是我們贏得勝利的抓手。

一、做全世界最好的網絡聯接、最透明的管道，不再以技術來分類組織部門，而是要端到端全流程構建能力。

我們現在已經把無線、接入網、傳送網、數據通信和核心網切出來，承擔網絡聯接解決方案的使命，全流程打通，做全世界最好的聯接、最透明的管道。我們要堅決在5G SA網絡架構首先進行重構，實現極簡的網絡、極簡的交易模式、極安全和GDPR、極簡的交付運維。然后推向NSA。同時，推出一種把5G基站和5G微波做成一體化的結構，就能為西方的別墅群提供超寬帶服務，最優選的工具。因為西方別墅群因為地塊的私人產權，鋪光纖的難度很大。5G基站+5G微波是不得不選擇的方法。我們做到全世界最好、最能滿足場景需要，就像微軟的Windows和Office一樣，大家不得不用。

在做全世界最好聯接的基礎上，要進一步延伸。第一個延伸要延伸到容易生產、方便交付和免維護；第二個延伸要延伸到終端，終端聯接我們的網絡應該是最快和最好的。從終端到基站、到回傳、到核心網，還要到交付、到服務，這才是端到端全流程打通與市場競爭力。不要只管銷、不管服務，沒有全流程打通，就不可能有將軍，王盛青要補交付的課。每條都整合成端到端，充分發揮我們積累的各環節綜合的全局優勢，就是系統將軍，這樣做下來就有不可替代性，不是別人幾年就能追上來的。

二、改變作戰方式，明確代表處是作戰中心，機關BG和地區部BG共建面向代表處透明的資源和能力中心，通過市場機制運作和考核。作戰資源和能力一步獲取，決策兩層閉環，支撐代表處高效作戰。

代表處是作戰中心。要讓聽得見炮聲的人有權力，一定要給前線作戰部隊交戰的權力，有條件的代表處系統部是“彈頭”，BG業務也可以直插基層，進行支援。代表處有客戶選擇權、產品選擇權和合同選擇權，要把一些成熟產品的經營管理權直接下放到代表處作戰中心去，他直接決策，他自己掌握分寸，虧了賺了都是他的責任。一部分下放到地區部，改變坂田機關過于龐大、易生官僚主義的狀態。導彈的作戰部分在彈頭，后面的燃燒助推等都是支撐部分，目的還是要把這個彈頭打到攻擊目標上。彈頭可以用多普勒火控雷達指揮，也可以自主尋的。過去僵化地控制體系要轉換到靈活機動的戰略戰術。一個名人說：越貼近一線的組織，對準目標，在責任和功能上都應該重載；越貼近“天”的組織，對準方向，對準控制，在責任上重載，功能上輕載；這些“天”的組織未來就是由少、精、鉆、全的專家組成。這些專家應該每三年有一年在基層吸“地”氣，培養基層人員。

當然我們也要改革當前“一線吃緊、后方緊吃”的費用預算與人力預算機制，逐步讓作戰部在邊界約束下，擁有更多的資源來承載經營責任和功能建設。

BG機關和地區部BG建設資源和能力中心，就是各個野戰軍團，擔負起穿插作用，使代表處堡壘政策變得靈活機動。代表處要軍團支援作戰是要出錢的。賣不出錢的原因就是能力不行，面臨裁員、降級降薪。允許一線跨區域使用資源和能力，這樣就打亂了原來的官僚體系。資源中心的價格和能力透明，通過市場機制運作，形成一個全球網狀中心，用多了就知道誰好誰不好，做得好，就做大；做得不好，就萎縮。資源中心需要養活自己，只有一個必要的最低空耗，剩下的要靠服務與支持來養活自己。IBM有員工怕漲職級和工資，因為漲了后沒人用，沒人調用，UR低于50%就裁員了。我們原來20級的，一線不要，那能不能降到18級，成本低了，一線就要了，人家都不用你，那你就不行，這樣就激活了內部競爭，也激發了員工不斷迭代自己能力、始終保持奮斗狀態。我們可以把交通費作為BG的空耗，用銷售量來平攤，不然就不愿意選擇遠的資源，因為機票貴嘛，這樣就形成小的封建割據。有些東西要做空耗處理。以前為了節約機票進行地區劃分，現在機票已經不重要了，對于資源我們要進行全局規劃，不做區域規劃。

機關要建一個機動的小的高級戰略務虛機構，看戰略方向，對準的是中、長期目標。它不是決策團，可以“三三制”，有老、中、青三結合，大量是青年軍官，軍階低。戰斗決策還是一線的少將來做，他們對準的是中、短期戰略目標。

參謀團可以構建谷歌軍團，戰時根據需要可以飛過去一批人，就像美軍的軍事顧問一樣，幫助一線打仗和決策。參謀團里有排長、連長、軍長、集團軍司令和大軍區司令，在一個盤子里面作戰，這樣就有一個靈活、機動和可調動的力量。將來從前線調少將排長到參謀團臨時工作，不降職級和薪酬，比如半年左右，但是還得重返前線，如果說不準備重返前線，那就重新定級后，轉職員，轉專家。在前線是少將排長，回到機關，就是中尉，是職員。通過這樣的方式，讓前線的能力不至于在封閉的情況下自我成長，而是在大開放的、大循環的過程中全面成長。

三、責權對等，賦予作戰組織短期評價和激勵的權利。差異化評價不同人群（作戰類、資源類、能力類和管控類），實戰中練兵選將，去南郭化。

代表處是作戰中心，如果代表處賺了很多利潤，能不能養23級的系統部主任？他可以養，這樣少將排長就可以出來了，不是少將連長，厲害的干部和年輕人不是找到空間了么。代表處只要有貢獻、有能力養高職級的干部專家，就給他這個編制，為什么壓住他的編制，只有17、18級呢？我們要以產糧食為中心，代表處是作戰中心，為什么工資級別低，為什么不可以有幾個少將呢？干部職級以前是一個金字塔型線性化配置，靠近機關的官也大，一大堆機關高級干部，機關干部能有多高啊，不就是少校、中校嘛。辦公室不允許有將軍。

機關BG和地區部BG的核心權力是布陣點兵，有中高級干部和專家的全球調配、任命、長期評價和激勵權。代表處BG擁有干部和專家的使用權，在代表處糧食包范圍內，有短期評價和激勵權。一定在培養后備力量上下功夫。

建立不同人群的差異化評價機制。作戰類人員要以作戰結果來評價；資源類人員以UR和項目評價來衡量；能力類人員要體現戰略導向，要考試加考核，增加一線評價；管控類人員要通過數字化減少中間傳遞層，定崗定編，通過考軍長等方式識別南郭先生。

要明確從實戰中練兵選將，在識別南郭先生和鏟除平庸的同時，要提拔李云龍式的干部。李云龍式的干部是實戰出來的，不是考試、述職評出來的。我們要的是糧食，不是電影里面的軍服帥哥，軍服帥哥不能打仗有啥用。在阿根廷討論時，代表處愿意出2000美金一天買一個專家，說明這樣的專家就是真的搶，大家不搶的就不是真專家，就要降級降薪。

四、基于定位和核心職責優化組織，同一件事情只能有一個責任中心，縱向減少組織層級，橫向避免分工過細，大部制，精簡組織，擠壓冗余干部轉崗或淘汰。

我們過去是多中心，每個權力層層級級都要分權，這個分權就分得過多了。現有非生產人員的比重太重了，每個人都來指揮，每個人工作都很積極，積極就要你匯報，給一線增加了不少工作。我們要減少不必要的管理干部，減少不必要的會議，減少不必要的管理層，精簡非作戰組織和人員，把精力聚焦在作戰上去。我們現在非作戰機構集中的高級干部太多了，非作戰人員過多了，要解決這個問題。

機關要不斷的做市場洞察，戰略洞察，要用結構性的思維，對各種要素進行組合去支撐作戰。要從成功和失敗中不斷總結案例，案例多了后就成標準手冊，像ISO9000一樣的標準手冊。大家看到空姐上飛機提的小箱子，里面全是手冊，各種各樣的指導書，標準化的作業指導，危機時的處理手冊。我們的成熟產品應該要制定手冊，各種處理手冊，越成熟要越標準，這樣就能幫助一線新兵也能做出決策，縮短請示匯報時間。我們要動員一些老專家，這些老專家雖然不直接作戰了，但可以編手冊，編好后權力和管理方法就下放了，機關人就少了。

BG制定并組織實施全球戰略，BG戰略穿透包強調在戰略戰場直接穿透，看準了一個山頭后，事先把戰略穿透包給代表處，讓他來呼喚資源，代表處舍不得調用的話，也節約不歸己，他不用你就收回來，按年度或半年度審視和收回。

GTS大平臺要提供更大的開放性，逐步云化，每年都從這個平臺沉淀一些東西來，充實這個平臺。對于GTS一些有熱情和責任心、有一定技術能力但不是非常強的人員，可以給財經去做項目財務經理。我們將來需要代表處平臺CFO，或者財務懂業務，或者業務懂財務，這些人就是一筆寶貴財富，在GTS摸爬滾打十幾年的人，他閉著眼睛都能知道設備啥樣子。要把和財務、供應鏈這些關節打通，GTS交付與財務為啥不一遍就兩個同時做過去呢？第二個就是要和供應鏈的打通，GTS做的時候供應鏈也參加，他就已經有感知了，如果最后出結果的時候才告訴他，他沒有感知，那不就晚了嘛。

客戶界面要有密度，要有敢于、愿意貼近客戶的決心和組織資源保障。客戶經理的職責就是和客戶打成一片，你說要一個客戶經理的編制就夠了，為啥不可以3個呢，這樣就不累了，不累了還可以往下做普遍客戶關系，就是爆破組。

機關的合同商務部更多是制定規則，地區部的合同商務部更多是聚焦條款、模式，不是聚焦價格，價格由代表處定，虧賺由代表處定，但是別漏了條款。

五、建立職員隊伍，專家要循環考核，干部能上能下，要有洞察能力，結構性思維能力和全面的實踐經驗。

中高級干部一定要有洞察能力、結構性的思維能力和全面的實踐經驗，“空軍司令”就不要了。在精簡的干部隊伍中，要有一批老干部敢于從頭再來，到基層去從頭再來。五十年代我們國家的很多將軍下連隊當普通士兵，不是讓他去當勞動力，是為了提升作戰能力。鄧小平都有三起三落，我們大家要能接受這種能上能下的概念。考專業干部，就考你的弱項，逼著你學習。普京作為俄羅斯最高統帥，曾駕駛一架戰略轟炸機，從莫斯科近郊起飛，飛行數千公里，途中發射兩枚巡航導彈。華為干部煙囪式成長的數量太多了，不理解專業就缺少結構性思維。我們的年輕人早點明白，就可以早點做將軍，做領袖了嘛。

公司當前進入戰時狀態，就要求各級干部都要參與作戰、積極求戰、敢戰善戰，一個組織里沒有平庸的員工，只有平庸的主官。祛除平庸，首先要祛除平庸的AT開始，每年都要有部分不能敢于管理的AT成員下崗，都要有一些不能帶領團隊進取的AT主任下崗。

員工是服從組織的安排的，因此，對于組織精簡導致的富余人員，我們有責任優先安排。我們要關懷這些曾經戰斗過立過功的人員，放到戰略預備隊來，總干部部要調配和安排適合他們的工作。要建立一個職員隊伍，減人的時候盡量避免把一些努力工作的職員裁掉。CBG業務發展，財務業務需要熟練人手時，不要去招那么多新人。我們的流程太復雜，連接太復雜，連這個連那個，這些職員已經熟悉了華為這些東西。就是要經過實踐檢驗，循環考核，確定了你的能力才能留。

運營商BG組織變革的方向清楚了，但是改革要穩一點，不要太快，太快了就南找不到北，北找不到南。組織結構冗余的錯誤是公司領導層造成的，不是員工本人造成的，要分次分步分梯次的優化，讓精簡的干部在后備隊、在內部資源池受一些訓練，然后能重新返回戰場。變革的方案是清晰的，改革是有步驟的，處理問題是要有妥協精神的。