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對準(zhǔn)聯(lián)接領(lǐng)域絕對領(lǐng)先，

不斷激活組織，改變作戰(zhàn)方式，

提升作戰(zhàn)能力和效率

——任正非在運(yùn)營商BG組織變革方向匯報(bào)會(huì)上的講話

2019年2月12日

運(yùn)營商BG經(jīng)歷30年來的建設(shè)與發(fā)展，是公司當(dāng)前最成熟的部門，擁有最多的高級專家與干部，擁有最有能力的基層作戰(zhàn)部門，是最有可能稱雄世界的部門。當(dāng)前又受到空前的外部擠壓，這種極端惡劣的環(huán)境，逼迫你們要改變多年來因發(fā)展順利而滋生臃腫，以及因內(nèi)部復(fù)雜程序造成的戰(zhàn)斗力削弱。在內(nèi)憂外患、機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存的當(dāng)下，開展改革是要有一股勇氣，就像在刀尖上跳舞，除了世界第一，就是死亡。堅(jiān)決的意志，不動(dòng)搖的決心，是你們必勝的基礎(chǔ)。改革是有風(fēng)險(xiǎn)的，不改革就會(huì)腐化死亡，為了成為世界領(lǐng)袖，何不瀟灑走一回呢？

CNBG（運(yùn)營商業(yè)務(wù)群的簡稱）已進(jìn)入戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)最重要的標(biāo)志就是辦公室再無將軍，將軍應(yīng)該在作戰(zhàn)隊(duì)列中、在戰(zhàn)區(qū)支援隊(duì)列中，改革不合理的干部分布狀態(tài)是我們贏得勝利的關(guān)鍵，改革當(dāng)前已開始不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的層級管理關(guān)系是我們贏得勝利的抓手。

一、做全世界最好的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接、最透明的管道，不再以技術(shù)來分類組織部門，而是要端到端全流程構(gòu)建能力。

我們現(xiàn)在已經(jīng)把無線、接入網(wǎng)、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信和核心網(wǎng)切出來，承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接解決方案的使命，全流程打通，做全世界最好的聯(lián)接、最透明的管道。我們要堅(jiān)決在5G SA網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)首先進(jìn)行重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)極簡的網(wǎng)絡(luò)、極簡的交易模式、極安全和GDPR、極簡的交付運(yùn)維。然后推向NSA。同時(shí)，推出一種把5G基站和5G微波做成一體化的結(jié)構(gòu)，就能為西方的別墅群提供超寬帶服務(wù)，最優(yōu)選的工具。因?yàn)槲鞣絼e墅群因?yàn)榈貕K的私人產(chǎn)權(quán)，鋪光纖的難度很大。5G基站+5G微波是不得不選擇的方法。我們做到全世界最好、最能滿足場景需要，就像微軟的Windows和Office一樣，大家不得不用。

在做全世界最好聯(lián)接的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步延伸。第一個(gè)延伸要延伸到容易生產(chǎn)、方便交付和免維護(hù)；第二個(gè)延伸要延伸到終端，終端聯(lián)接我們的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是最快和最好的。從終端到基站、到回傳、到核心網(wǎng)，還要到交付、到服務(wù)，這才是端到端全流程打通與市場競爭力。不要只管銷、不管服務(wù)，沒有全流程打通，就不可能有將軍，王盛青要補(bǔ)交付的課。每條都整合成端到端，充分發(fā)揮我們積累的各環(huán)節(jié)綜合的全局優(yōu)勢，就是系統(tǒng)將軍，這樣做下來就有不可替代性，不是別人幾年就能追上來的。

二、改變作戰(zhàn)方式，明確代表處是作戰(zhàn)中心，機(jī)關(guān)BG和地區(qū)部BG共建面向代表處透明的資源和能力中心，通過市場機(jī)制運(yùn)作和考核。作戰(zhàn)資源和能力一步獲取，決策兩層閉環(huán)，支撐代表處高效作戰(zhàn)。

代表處是作戰(zhàn)中心。要讓聽得見炮聲的人有權(quán)力，一定要給前線作戰(zhàn)部隊(duì)交戰(zhàn)的權(quán)力，有條件的代表處系統(tǒng)部是“彈頭”，BG業(yè)務(wù)也可以直插基層，進(jìn)行支援。代表處有客戶選擇權(quán)、產(chǎn)品選擇權(quán)和合同選擇權(quán)，要把一些成熟產(chǎn)品的經(jīng)營管理權(quán)直接下放到代表處作戰(zhàn)中心去，他直接決策，他自己掌握分寸，虧了賺了都是他的責(zé)任。一部分下放到地區(qū)部，改變坂田機(jī)關(guān)過于龐大、易生官僚主義的狀態(tài)。導(dǎo)彈的作戰(zhàn)部分在彈頭，后面的燃燒助推等都是支撐部分，目的還是要把這個(gè)彈頭打到攻擊目標(biāo)上。彈頭可以用多普勒火控雷達(dá)指揮，也可以自主尋的。過去僵化地控制體系要轉(zhuǎn)換到靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。一個(gè)名人說：越貼近一線的組織，對準(zhǔn)目標(biāo)，在責(zé)任和功能上都應(yīng)該重載；越貼近“天”的組織，對準(zhǔn)方向，對準(zhǔn)控制，在責(zé)任上重載，功能上輕載；這些“天”的組織未來就是由少、精、鉆、全的專家組成。這些專家應(yīng)該每三年有一年在基層吸“地”氣，培養(yǎng)基層人員。

當(dāng)然我們也要改革當(dāng)前“一線吃緊、后方緊吃”的費(fèi)用預(yù)算與人力預(yù)算機(jī)制，逐步讓作戰(zhàn)部在邊界約束下，擁有更多的資源來承載經(jīng)營責(zé)任和功能建設(shè)。

BG機(jī)關(guān)和地區(qū)部BG建設(shè)資源和能力中心，就是各個(gè)野戰(zhàn)軍團(tuán)，擔(dān)負(fù)起穿插作用，使代表處堡壘政策變得靈活機(jī)動(dòng)。代表處要軍團(tuán)支援作戰(zhàn)是要出錢的。賣不出錢的原因就是能力不行，面臨裁員、降級降薪。允許一線跨區(qū)域使用資源和能力，這樣就打亂了原來的官僚體系。資源中心的價(jià)格和能力透明，通過市場機(jī)制運(yùn)作，形成一個(gè)全球網(wǎng)狀中心，用多了就知道誰好誰不好，做得好，就做大；做得不好，就萎縮。資源中心需要養(yǎng)活自己，只有一個(gè)必要的最低空耗，剩下的要靠服務(wù)與支持來養(yǎng)活自己。IBM有員工怕漲職級和工資，因?yàn)闈q了后沒人用，沒人調(diào)用，UR低于50%就裁員了。我們原來20級的，一線不要，那能不能降到18級，成本低了，一線就要了，人家都不用你，那你就不行，這樣就激活了內(nèi)部競爭，也激發(fā)了員工不斷迭代自己能力、始終保持奮斗狀態(tài)。我們可以把交通費(fèi)作為BG的空耗，用銷售量來平攤，不然就不愿意選擇遠(yuǎn)的資源，因?yàn)闄C(jī)票貴嘛，這樣就形成小的封建割據(jù)。有些東西要做空耗處理。以前為了節(jié)約機(jī)票進(jìn)行地區(qū)劃分，現(xiàn)在機(jī)票已經(jīng)不重要了，對于資源我們要進(jìn)行全局規(guī)劃，不做區(qū)域規(guī)劃。

機(jī)關(guān)要建一個(gè)機(jī)動(dòng)的小的高級戰(zhàn)略務(wù)虛機(jī)構(gòu)，看戰(zhàn)略方向，對準(zhǔn)的是中、長期目標(biāo)。它不是決策團(tuán)，可以“三三制”，有老、中、青三結(jié)合，大量是青年軍官，軍階低。戰(zhàn)斗決策還是一線的少將來做，他們對準(zhǔn)的是中、短期戰(zhàn)略目標(biāo)。

參謀團(tuán)可以構(gòu)建谷歌軍團(tuán)，戰(zhàn)時(shí)根據(jù)需要可以飛過去一批人，就像美軍的軍事顧問一樣，幫助一線打仗和決策。參謀團(tuán)里有排長、連長、軍長、集團(tuán)軍司令和大軍區(qū)司令，在一個(gè)盤子里面作戰(zhàn)，這樣就有一個(gè)靈活、機(jī)動(dòng)和可調(diào)動(dòng)的力量。將來從前線調(diào)少將排長到參謀團(tuán)臨時(shí)工作，不降職級和薪酬，比如半年左右，但是還得重返前線，如果說不準(zhǔn)備重返前線，那就重新定級后，轉(zhuǎn)職員，轉(zhuǎn)專家。在前線是少將排長，回到機(jī)關(guān)，就是中尉，是職員。通過這樣的方式，讓前線的能力不至于在封閉的情況下自我成長，而是在大開放的、大循環(huán)的過程中全面成長。

三、責(zé)權(quán)對等，賦予作戰(zhàn)組織短期評價(jià)和激勵(lì)的權(quán)利。差異化評價(jià)不同人群（作戰(zhàn)類、資源類、能力類和管控類），實(shí)戰(zhàn)中練兵選將，去南郭化。

代表處是作戰(zhàn)中心，如果代表處賺了很多利潤，能不能養(yǎng)23級的系統(tǒng)部主任？他可以養(yǎng)，這樣少將排長就可以出來了，不是少將連長，厲害的干部和年輕人不是找到空間了么。代表處只要有貢獻(xiàn)、有能力養(yǎng)高職級的干部專家，就給他這個(gè)編制，為什么壓住他的編制，只有17、18級呢？我們要以產(chǎn)糧食為中心，代表處是作戰(zhàn)中心，為什么工資級別低，為什么不可以有幾個(gè)少將呢？干部職級以前是一個(gè)金字塔型線性化配置，靠近機(jī)關(guān)的官也大，一大堆機(jī)關(guān)高級干部，機(jī)關(guān)干部能有多高啊，不就是少校、中校嘛。辦公室不允許有將軍。

機(jī)關(guān)BG和地區(qū)部BG的核心權(quán)力是布陣點(diǎn)兵，有中高級干部和專家的全球調(diào)配、任命、長期評價(jià)和激勵(lì)權(quán)。代表處BG擁有干部和專家的使用權(quán)，在代表處糧食包范圍內(nèi)，有短期評價(jià)和激勵(lì)權(quán)。一定在培養(yǎng)后備力量上下功夫。

建立不同人群的差異化評價(jià)機(jī)制。作戰(zhàn)類人員要以作戰(zhàn)結(jié)果來評價(jià)；資源類人員以UR和項(xiàng)目評價(jià)來衡量；能力類人員要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，要考試加考核，增加一線評價(jià)；管控類人員要通過數(shù)字化減少中間傳遞層，定崗定編，通過考軍長等方式識別南郭先生。

要明確從實(shí)戰(zhàn)中練兵選將，在識別南郭先生和鏟除平庸的同時(shí)，要提拔李云龍式的干部。李云龍式的干部是實(shí)戰(zhàn)出來的，不是考試、述職評出來的。我們要的是糧食，不是電影里面的軍服帥哥，軍服帥哥不能打仗有啥用。在阿根廷討論時(shí)，代表處愿意出2000美金一天買一個(gè)專家，說明這樣的專家就是真的搶，大家不搶的就不是真專家，就要降級降薪。

四、基于定位和核心職責(zé)優(yōu)化組織，同一件事情只能有一個(gè)責(zé)任中心，縱向減少組織層級，橫向避免分工過細(xì)，大部制，精簡組織，擠壓冗余干部轉(zhuǎn)崗或淘汰。

我們過去是多中心，每個(gè)權(quán)力層層級級都要分權(quán)，這個(gè)分權(quán)就分得過多了。現(xiàn)有非生產(chǎn)人員的比重太重了，每個(gè)人都來指揮，每個(gè)人工作都很積極，積極就要你匯報(bào)，給一線增加了不少工作。我們要減少不必要的管理干部，減少不必要的會(huì)議，減少不必要的管理層，精簡非作戰(zhàn)組織和人員，把精力聚焦在作戰(zhàn)上去。我們現(xiàn)在非作戰(zhàn)機(jī)構(gòu)集中的高級干部太多了，非作戰(zhàn)人員過多了，要解決這個(gè)問題。

機(jī)關(guān)要不斷的做市場洞察，戰(zhàn)略洞察，要用結(jié)構(gòu)性的思維，對各種要素進(jìn)行組合去支撐作戰(zhàn)。要從成功和失敗中不斷總結(jié)案例，案例多了后就成標(biāo)準(zhǔn)手冊，像ISO9000一樣的標(biāo)準(zhǔn)手冊。大家看到空姐上飛機(jī)提的小箱子，里面全是手冊，各種各樣的指導(dǎo)書，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)指導(dǎo)，危機(jī)時(shí)的處理手冊。我們的成熟產(chǎn)品應(yīng)該要制定手冊，各種處理手冊，越成熟要越標(biāo)準(zhǔn)，這樣就能幫助一線新兵也能做出決策，縮短請示匯報(bào)時(shí)間。我們要?jiǎng)訂T一些老專家，這些老專家雖然不直接作戰(zhàn)了，但可以編手冊，編好后權(quán)力和管理方法就下放了，機(jī)關(guān)人就少了。

BG制定并組織實(shí)施全球戰(zhàn)略，BG戰(zhàn)略穿透包強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略戰(zhàn)場直接穿透，看準(zhǔn)了一個(gè)山頭后，事先把戰(zhàn)略穿透包給代表處，讓他來呼喚資源，代表處舍不得調(diào)用的話，也節(jié)約不歸己，他不用你就收回來，按年度或半年度審視和收回。

GTS大平臺要提供更大的開放性，逐步云化，每年都從這個(gè)平臺沉淀一些東西來，充實(shí)這個(gè)平臺。對于GTS一些有熱情和責(zé)任心、有一定技術(shù)能力但不是非常強(qiáng)的人員，可以給財(cái)經(jīng)去做項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理。我們將來需要代表處平臺CFO，或者財(cái)務(wù)懂業(yè)務(wù)，或者業(yè)務(wù)懂財(cái)務(wù)，這些人就是一筆寶貴財(cái)富，在GTS摸爬滾打十幾年的人，他閉著眼睛都能知道設(shè)備啥樣子。要把和財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈這些關(guān)節(jié)打通，GTS交付與財(cái)務(wù)為啥不一遍就兩個(gè)同時(shí)做過去呢？第二個(gè)就是要和供應(yīng)鏈的打通，GTS做的時(shí)候供應(yīng)鏈也參加，他就已經(jīng)有感知了，如果最后出結(jié)果的時(shí)候才告訴他，他沒有感知，那不就晚了嘛。

客戶界面要有密度，要有敢于、愿意貼近客戶的決心和組織資源保障。客戶經(jīng)理的職責(zé)就是和客戶打成一片，你說要一個(gè)客戶經(jīng)理的編制就夠了，為啥不可以3個(gè)呢，這樣就不累了，不累了還可以往下做普遍客戶關(guān)系，就是爆破組。

機(jī)關(guān)的合同商務(wù)部更多是制定規(guī)則，地區(qū)部的合同商務(wù)部更多是聚焦條款、模式，不是聚焦價(jià)格，價(jià)格由代表處定，虧賺由代表處定，但是別漏了條款。

五、建立職員隊(duì)伍，專家要循環(huán)考核，干部能上能下，要有洞察能力，結(jié)構(gòu)性思維能力和全面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

中高級干部一定要有洞察能力、結(jié)構(gòu)性的思維能力和全面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，“空軍司令”就不要了。在精簡的干部隊(duì)伍中，要有一批老干部敢于從頭再來，到基層去從頭再來。五十年代我們國家的很多將軍下連隊(duì)當(dāng)普通士兵，不是讓他去當(dāng)勞動(dòng)力，是為了提升作戰(zhàn)能力。鄧小平都有三起三落，我們大家要能接受這種能上能下的概念。考專業(yè)干部，就考你的弱項(xiàng)，逼著你學(xué)習(xí)。普京作為俄羅斯最高統(tǒng)帥，曾駕駛一架戰(zhàn)略轟炸機(jī)，從莫斯科近郊起飛，飛行數(shù)千公里，途中發(fā)射兩枚巡航導(dǎo)彈。華為干部煙囪式成長的數(shù)量太多了，不理解專業(yè)就缺少結(jié)構(gòu)性思維。我們的年輕人早點(diǎn)明白，就可以早點(diǎn)做將軍，做領(lǐng)袖了嘛。

公司當(dāng)前進(jìn)入戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，就要求各級干部都要參與作戰(zhàn)、積極求戰(zhàn)、敢戰(zhàn)善戰(zhàn)，一個(gè)組織里沒有平庸的員工，只有平庸的主官。祛除平庸，首先要祛除平庸的AT開始，每年都要有部分不能敢于管理的AT成員下崗，都要有一些不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)取的AT主任下崗。

員工是服從組織的安排的，因此，對于組織精簡導(dǎo)致的富余人員，我們有責(zé)任優(yōu)先安排。我們要關(guān)懷這些曾經(jīng)戰(zhàn)斗過立過功的人員，放到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)來，總干部部要調(diào)配和安排適合他們的工作。要建立一個(gè)職員隊(duì)伍，減人的時(shí)候盡量避免把一些努力工作的職員裁掉。CBG業(yè)務(wù)發(fā)展，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)需要熟練人手時(shí)，不要去招那么多新人。我們的流程太復(fù)雜，連接太復(fù)雜，連這個(gè)連那個(gè)，這些職員已經(jīng)熟悉了華為這些東西。就是要經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，循環(huán)考核，確定了你的能力才能留。

運(yùn)營商BG組織變革的方向清楚了，但是改革要穩(wěn)一點(diǎn)，不要太快，太快了就南找不到北，北找不到南。組織結(jié)構(gòu)冗余的錯(cuò)誤是公司領(lǐng)導(dǎo)層造成的，不是員工本人造成的，要分次分步分梯次的優(yōu)化，讓精簡的干部在后備隊(duì)、在內(nèi)部資源池受一些訓(xùn)練，然后能重新返回戰(zhàn)場。變革的方案是清晰的，改革是有步驟的，處理問題是要有妥協(xié)精神的。