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華為考核觀：價(jià)值分配絕對(duì)不是少數(shù)人的盛宴

點(diǎn)擊：3743  作者：創(chuàng)業(yè)思考與感悟    來(lái)源：藍(lán)血研究微信號(hào)  發(fā)布時(shí)間:2022-02-27 10:45:12

 

 

01

華為考核觀一：

目標(biāo)衡量最好用完成值，

不是完成率，防止目標(biāo)博弈

 

1、正確評(píng)價(jià)價(jià)值

 

行為、結(jié)果、勞動(dòng)態(tài)度、知識(shí)、技術(shù)、技能、工齡-----什么才是華為認(rèn)可的價(jià)值？按照華為的說(shuō)法，“茶壺里的餃子，我們是不認(rèn)的”。也就是說(shuō)華為認(rèn)可的價(jià)值是結(jié)果產(chǎn)出，正確的價(jià)值評(píng)價(jià)就是衡量到底產(chǎn)出了多少價(jià)值。

 

評(píng)價(jià)價(jià)值以結(jié)果產(chǎn)出為決定性標(biāo)準(zhǔn)。

 

每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)，都應(yīng)該是企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)、利潤(rùn)的增長(zhǎng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增長(zhǎng)，企業(yè)所有活動(dòng)的展開(kāi)、進(jìn)行和評(píng)價(jià)，也都是為了達(dá)到這個(gè)總目標(biāo)。

 

這就像甲、乙兩個(gè)人爬山。兩個(gè)人同時(shí)到了山頂，從價(jià)值評(píng)價(jià)的角度看，他們的結(jié)果是完全一樣的。這個(gè)結(jié)果有沒(méi)有偶然因素？可能有。但沒(méi)關(guān)系，華為承認(rèn)這種偶然性，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)生活中偶然性無(wú)處不在，一旦消滅了偶然性，也就沒(méi)有了必然性。另外偶然性不可能總是降臨到同一個(gè)人身上，即使有一次誤差也沒(méi)關(guān)系。

 

有了結(jié)果產(chǎn)出第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，華為的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是看關(guān)鍵行為。甲從南坡上山比較容易平坦，你從北坡上山，比較陡峭艱難。兩個(gè)人同時(shí)到達(dá)山頂，說(shuō)明乙的能力可能更強(qiáng)一些，該關(guān)鍵行為在干部考察時(shí)可作為重點(diǎn)考察下，但行為考察必須以結(jié)果為基礎(chǔ)，沒(méi)有結(jié)果也就沒(méi)有關(guān)鍵行為，結(jié)果是業(yè)績(jī)項(xiàng)，是價(jià)值分配的依據(jù)，關(guān)鍵行為是能力項(xiàng)，是機(jī)會(huì)分配的依據(jù)。

 

2、價(jià)值評(píng)估

 

勞動(dòng)態(tài)度能否作為價(jià)值評(píng)價(jià)的依據(jù)？不可以。一個(gè)人勞動(dòng)態(tài)度好，天天加班，如果沒(méi)有結(jié)果產(chǎn)出，那么這種加班就是無(wú)效加班，甚至還增加了公司的成本。

 

知識(shí)也不是價(jià)值，學(xué)歷、文憑、考試成績(jī)只能證明一個(gè)人做了相應(yīng)的勞動(dòng)準(zhǔn)備，但不能依據(jù)勞動(dòng)準(zhǔn)備來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)值。

 

華為甚至認(rèn)為技術(shù)本身也不是價(jià)值。例如把煤洗白是技術(shù)，但市場(chǎng)并不需要把煤洗白。

 

工齡更不是價(jià)值了，工齡長(zhǎng)未必能力強(qiáng)，很多人到了一定年齡后，學(xué)習(xí)能力和精力都在下降，創(chuàng)造價(jià)值的能力也可能隨之下降。華為為此甚至推出了鼓勵(lì)員工到了一定工作年限退休的制度。

 

總而言之，評(píng)價(jià)價(jià)值只以結(jié)果產(chǎn)出為最終的決定性標(biāo)準(zhǔn)，其他標(biāo)準(zhǔn)只能作為參考，不具有決定性意義。

 

考核指標(biāo)設(shè)定要分清結(jié)果和過(guò)程。

 

華為內(nèi)部堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度，對(duì)達(dá)不到考核目標(biāo)的員工，往往要實(shí)行降職免職處理，嚴(yán)重者甚至?xí)晦o退。

 

有人可能會(huì)說(shuō)：“員工沒(méi)有功勞也有苦勞，怎么能說(shuō)降就降、說(shuō)辭就辭呢？”其實(shí)很容易理解，現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，任何一個(gè)企業(yè)都不會(huì)是常勝將軍。在這種人人自危的情況下，企業(yè)哪里還會(huì)去袒護(hù)內(nèi)部某個(gè)臃腫的組織或不稱(chēng)職的員工。

 

所以企業(yè)在考核時(shí)評(píng)價(jià)價(jià)值一定要分清結(jié)果的過(guò)程，有績(jī)效有結(jié)果才算是為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，否則即使你在過(guò)程中很努力，沒(méi)有結(jié)果產(chǎn)出，仍然不能作為考核的目標(biāo)。

 

我經(jīng)常出差某省會(huì)城市，發(fā)現(xiàn)該市有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，外面下著傾盆大雨，灑水卻仍然在給路旁的花草樹(shù)木灑水。我想這種現(xiàn)象的產(chǎn)生一定是業(yè)績(jī)管理出了偏差。

 

再比如企業(yè)一般設(shè)有受理客戶(hù)咨詢(xún)投訴的客戶(hù)服務(wù)中心，而實(shí)際上企業(yè)給這些部門(mén)設(shè)置的考核指標(biāo)基本上都是受理客戶(hù)問(wèn)題的數(shù)量，客戶(hù)問(wèn)題及時(shí)閉環(huán)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度之類(lèi)的過(guò)程指標(biāo)。本質(zhì)上講，客戶(hù)服務(wù)中心的獨(dú)特價(jià)值定位在于客戶(hù)保留，按照這一價(jià)值定位，其考核指標(biāo)應(yīng)該是客戶(hù)回頭率或回購(gòu)率、增值服務(wù)收入等價(jià)值增值指標(biāo)。

 

3、考核指標(biāo)

 

綜上所述，業(yè)績(jī)管理應(yīng)從部門(mén)崗位的獨(dú)特價(jià)值定位出發(fā)，考核成果產(chǎn)出而非業(yè)務(wù)過(guò)程，考核價(jià)值增值而非價(jià)值消耗，一切過(guò)程都是價(jià)值消耗，過(guò)程用來(lái)糾偏的，而不是用來(lái)考核的。過(guò)程的規(guī)律性應(yīng)由被考核者在實(shí)踐中去探索。

 

不能體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，不能反映可分配價(jià)值的指標(biāo)，都不是結(jié)果性指標(biāo)。

 

評(píng)價(jià)價(jià)值一定要搞清楚評(píng)價(jià)的目標(biāo)，既能引領(lǐng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，又能為企業(yè)的價(jià)值分配提供依據(jù)。

 

基于這樣的目標(biāo)，我們?cè)谠O(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的時(shí)候就有了方向，不能體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，不能反映可分配價(jià)值的指標(biāo)，都不是結(jié)果性指標(biāo)。

 

比如，一家上市公司長(zhǎng)期用訂貨額作為區(qū)域的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，但這家公司與客戶(hù)簽訂合同，交付周期往往要四五年，絕大部分收入是在未來(lái)幾年分時(shí)段發(fā)生的，顯而易見(jiàn)，訂貨額不是區(qū)域的當(dāng)期業(yè)績(jī)，它不過(guò)是未來(lái)可能的收入而已。訂貨只有轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)收入，才能算當(dāng)期業(yè)績(jī)。

 

創(chuàng)造價(jià)值在先，評(píng)價(jià)價(jià)值在后，這是基本的管理常識(shí)。該公司把沒(méi)有發(fā)生的價(jià)值納入了評(píng)價(jià)，顯然違背了常識(shí)，其帶來(lái)的后遺癥就是區(qū)域馬上就可以分到很多獎(jiǎng)金，區(qū)域可能不再關(guān)注合同執(zhí)行，因?yàn)楹贤瑘?zhí)行與個(gè)人收益關(guān)系不大，客戶(hù)若中途終止合同，意味著公司將給區(qū)域多支出獎(jiǎng)金，那么該公司為什么這么做？

 

他們給出的理由是區(qū)域總經(jīng)理有公司股份，如果公司業(yè)績(jī)不好，股價(jià)就上不去，他們損失就會(huì)更大，所以公司認(rèn)為如此的價(jià)值評(píng)價(jià)不會(huì)導(dǎo)致區(qū)域不關(guān)注合同執(zhí)行，實(shí)際上這個(gè)邏輯并不成立。因?yàn)楫?dāng)討論到要把訂貨這一評(píng)價(jià)指標(biāo)更改為營(yíng)業(yè)收入時(shí)，各區(qū)域均表示強(qiáng)烈的反對(duì)，說(shuō)明他們心里更看重現(xiàn)實(shí)獲利，而不是什么股權(quán)收益。畢竟公司股價(jià)連連下跌，他們?cè)缫岩?jiàn)怪不怪了。

 

但話(huà)說(shuō)回來(lái)，難道成功簽訂一份合同，真的不能作為評(píng)價(jià)價(jià)值的依據(jù)嗎？當(dāng)然不是，關(guān)鍵他看他是否能給公司創(chuàng)造了價(jià)值，只有創(chuàng)造了價(jià)值才有評(píng)價(jià)價(jià)值的前提。假如我們把拿到首付款作為成功簽訂一份合同的標(biāo)志，據(jù)此評(píng)價(jià)價(jià)值也沒(méi)什么問(wèn)題了，因?yàn)槭赘犊罹褪且环N可分配的價(jià)值。

 

防止出現(xiàn)目標(biāo)博弈現(xiàn)象。

 

價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候用目標(biāo)完成率之類(lèi)的相對(duì)值指標(biāo)是要特別注意，企業(yè)應(yīng)盡可能使用絕對(duì)值指標(biāo)，這樣可以防止一些人鉆空子。比如經(jīng)常出現(xiàn)的目標(biāo)博弈現(xiàn)象。

 

目標(biāo)博弈在企業(yè)可以說(shuō)是普遍現(xiàn)象，一些管理者在面對(duì)經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)時(shí)，為了給部門(mén)或個(gè)人減壓，不惜以各種理由和困難向管理層提出調(diào)低經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，目標(biāo)一減，壓力似乎輕了，可企業(yè)的負(fù)擔(dān)有增無(wú)減，員工的成長(zhǎng)訴求有增無(wú)減，外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力有增無(wú)減，所以這種目標(biāo)博弈就好比鴕鳥(niǎo)把頭埋在沙子里，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有害無(wú)益。

 

放任目標(biāo)博弈的結(jié)果，是企業(yè)為此要付出成長(zhǎng)的代價(jià)，一些人不敢挑戰(zhàn)較高的目標(biāo)和要求，一個(gè)重要原因是他們把眼光停留在資源、能力、條件、風(fēng)險(xiǎn)等障礙因素上，缺乏對(duì)機(jī)會(huì)的洞察和把握。

 

所以，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)根據(jù)外部的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)來(lái)定，把業(yè)務(wù)放到商業(yè)大環(huán)境中看，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源、能力和條件來(lái)定。

 

4、目標(biāo)博弈

 

一些企業(yè)采用目標(biāo)完成率之類(lèi)的指標(biāo)，無(wú)形中就給人以提供了鉆空子的機(jī)會(huì)。因?yàn)橹灰涯繕?biāo)博弈一下來(lái)了，目標(biāo)完成率自然就高了，這樣的業(yè)績(jī)來(lái)得太簡(jiǎn)單，他拼的不再是努力，而是博弈水平。殊不知目標(biāo)是不能博弈的，可以博弈的只有資源。所以企業(yè)要嚴(yán)防出現(xiàn)壞的制度設(shè)計(jì)，最好用業(yè)績(jī)完成值，而不是完成率作為部門(mén)或個(gè)人的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，以壓縮博弈空間。

 

02

華為考核觀二：

不同的價(jià)值層次匹配相應(yīng)激勵(lì)手段

 

1、合理分配價(jià)值

 

價(jià)值分配絕不是分錢(qián)那么簡(jiǎn)單。這里有兩個(gè)概念非常重要，一個(gè)是分配方案，一個(gè)是分配兌現(xiàn)。

 

分配方案是分配未來(lái)，即在價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)，就未來(lái)可能創(chuàng)造的價(jià)值以及分配辦法，與各價(jià)值創(chuàng)造主體達(dá)成一致，分別兌現(xiàn)是分配現(xiàn)在，即價(jià)值創(chuàng)造完成后，企業(yè)要按照事先約定的分配方案，向各價(jià)值創(chuàng)造主體兌現(xiàn)、分配承諾。

 

分配方案要打破平衡，拉開(kāi)差距。

 

企業(yè)通過(guò)分配方案和分配兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配的閉環(huán)管理，但現(xiàn)實(shí)情況卻是，很多企業(yè)往往缺失了前面的分配方案部分，只保留了事后的分配兌現(xiàn)，或者說(shuō)，他們認(rèn)為的分配方案其實(shí)就是事后分配兌現(xiàn)方案，很多負(fù)面結(jié)果都因此而起。

 

第一，這樣不利于導(dǎo)向沖鋒。員工是是基于個(gè)人利益的計(jì)算來(lái)決定自己行為的。他們事先如果不清楚自己要做什么貢獻(xiàn)，以及貢獻(xiàn)和回報(bào)之間是什么關(guān)系，那么他們努力的意愿和動(dòng)機(jī)自然會(huì)打折扣。

 

第二，這樣容易導(dǎo)致大鍋飯現(xiàn)象。一般來(lái)說(shuō)價(jià)值產(chǎn)生以后，每個(gè)人都希望多分一部分利益，這是人之常情。如果沒(méi)有事先約定好分配方案，矛盾沖突就比較大，管理層最后不得不打著公平的旗號(hào)做出一些平衡措施，其結(jié)果就是大家趨于平均，價(jià)值分配最后變成了大鍋飯，平衡次數(shù)多了，就會(huì)平衡出一堆懶人，企業(yè)也就沒(méi)有了活力。

 

在這個(gè)問(wèn)題上，華為提出了“打破平衡，拉開(kāi)差距”的激勵(lì)理念。其實(shí)這不是人為地拉開(kāi)差距，而是真實(shí)還原各價(jià)值創(chuàng)造主體的貢獻(xiàn)差距。當(dāng)企業(yè)事先約定好分配方案后，大家都會(huì)積極的去掙獎(jiǎng)金，自然也就拉開(kāi)了差距。

 

因此歸結(jié)起來(lái)，合理分配價(jià)值真正的導(dǎo)向只有一個(gè)，就是價(jià)值分配以后，各價(jià)值創(chuàng)造主體都能保持沖鋒的隊(duì)形，努力實(shí)現(xiàn)下一輪更大的價(jià)值創(chuàng)造。所有的激勵(lì)設(shè)計(jì)必須圍繞在這一點(diǎn)來(lái)進(jìn)行，員工的責(zé)任貢獻(xiàn)是有層次的，所以分配方案要區(qū)分層次，同時(shí)匹配相應(yīng)的激勵(lì)手段。如下圖：

 

 

2、按責(zé)任貢獻(xiàn)層次的價(jià)值分配

 

第一層次：價(jià)值交換。

 

不同崗位有不同的責(zé)任貢獻(xiàn)要求，工資作為最基本的激勵(lì)手段，是與之相對(duì)應(yīng)的。責(zé)任基本相同，貢獻(xiàn)有一定差異，可以通過(guò)工資帶寬來(lái)對(duì)應(yīng)；責(zé)任明顯不同，可以通過(guò)職級(jí)工資分段對(duì)應(yīng)，工資如果與責(zé)任貢獻(xiàn)脫鉤，工資就成了保健因素；工資與責(zé)任貢獻(xiàn)聯(lián)動(dòng)，動(dòng)態(tài)調(diào)整工資才算是激勵(lì)因素。華為在這方面實(shí)施的是“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪”的政策，努力讓工資成為能上能下的激勵(lì)因素。

 

第二個(gè)層次：價(jià)值共享。

 

員工如果完成了定額，就可以獲得工資，如果超出了定額，就可以獲得獎(jiǎng)金。所以，獎(jiǎng)金一般用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)驚喜的，沒(méi)有驚喜，理論上不應(yīng)該有獎(jiǎng)金。

 

華為的項(xiàng)目獎(jiǎng)就是個(gè)例子，預(yù)算之內(nèi)如果按照進(jìn)度和質(zhì)量，按要求完成了一個(gè)交付項(xiàng)目，項(xiàng)目組可以領(lǐng)工資，如果節(jié)省了預(yù)算，項(xiàng)目組可以按比例從節(jié)省部分中提取獎(jiǎng)金，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)就充分體現(xiàn)了掙錢(qián)的理念，這就是一種價(jià)值共享。

 

第三個(gè)層次：利益共同體。

 

員工在工作中做出的貢獻(xiàn)。如果能給公司帶來(lái)長(zhǎng)期收益、員工和企業(yè)就成了利益共同體，這就應(yīng)該讓員工在一定時(shí)間窗口里享有長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)在研發(fā)領(lǐng)域和新市場(chǎng)拓展領(lǐng)域應(yīng)用比較多。

 

有一家上市企業(yè)采用的是傳統(tǒng)的工資加獎(jiǎng)金的激勵(lì)手段，但這些手段對(duì)一些研發(fā)人員效果不大，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研發(fā)的部門(mén)長(zhǎng)期沒(méi)有成果闡述，該怎么激勵(lì)呢？錢(qián)給多了，企業(yè)覺(jué)得虧，錢(qián)給少了，人又留不住。

 

針對(duì)這種情況，該企業(yè)采用長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，比較好地解決了這個(gè)問(wèn)題。方案的要點(diǎn)大致如下：

 

研發(fā)項(xiàng)目組必須對(duì)賭自己的申報(bào)項(xiàng)目，對(duì)賭的比例在10%~20%預(yù)算范圍內(nèi)可選；

 

在產(chǎn)品試制成功、產(chǎn)品商用成功和產(chǎn)品小批量上市成功這三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，分別設(shè)置一定額度的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)項(xiàng)目組研發(fā)和快速取得進(jìn)展。

 

產(chǎn)品規(guī)模上市后，按比例分享三年紅利，并在第三年返回返還對(duì)賭金。

 

若產(chǎn)品研發(fā)不成功，則對(duì)賭金全部講稿產(chǎn)品研發(fā)沉沒(méi)成本。

 

這個(gè)方案的獨(dú)特之處就在于激勵(lì)機(jī)制中加了對(duì)賭，抬高了研發(fā)人員在項(xiàng)目不成功的情況下的個(gè)人成本壁壘，并增加了研發(fā)人員在項(xiàng)目成功后的收益預(yù)期，從而讓員工和企業(yè)在一定程度上形成了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享的利益共同體，員工的職業(yè)心態(tài)和使命必達(dá)的意愿也得到了強(qiáng)化。

 

第四個(gè)層次：事業(yè)共同體。

 

一些骨干員工是在用使命感工作，他們把個(gè)人成長(zhǎng)和企業(yè)成長(zhǎng)聯(lián)系在一起，對(duì)于這些人，企業(yè)應(yīng)該用股權(quán)激勵(lì)把他們團(tuán)結(jié)起來(lái)，以激發(fā)他們的企業(yè)家精神，鼓勵(lì)他們長(zhǎng)期艱苦奮斗。

 

華為就是把有使命感的員工全部納入企業(yè)家的分配范疇，每年根據(jù)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和使命感識(shí)別這樣的員工，賦予他們更多的股權(quán)激勵(lì)，與他們共享公司成長(zhǎng)的收益，共擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

 

員工責(zé)任層次基本決定了其貢獻(xiàn)的層次。其中，高層聚焦公司的是長(zhǎng)期利益、戰(zhàn)略性思考及創(chuàng)造股東價(jià)值。因此他們的股權(quán)激勵(lì)收益大于公司工資、獎(jiǎng)金的收益；中高層聚焦的是短期績(jī)效和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，因此他們的工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收益相對(duì)比較均衡。中基層聚焦的是年度工作任務(wù)和最終實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)結(jié)果。因此他們以工資獎(jiǎng)金收益為主，同時(shí)賦予一定的股權(quán)激勵(lì)收益，以保留新生代人才；基層作業(yè)人員聚焦的是做好本職工作和持續(xù)改進(jìn)，因此他們理論上只能獲得工資和獎(jiǎng)金收益。

 

價(jià)值分配向企業(yè)需要的方向傾斜。

 

價(jià)值分配不光承擔(dān)還原價(jià)值貢獻(xiàn)的目的，關(guān)鍵還要導(dǎo)向沖鋒，因此價(jià)值分配必須形成一定的價(jià)值波度，向企業(yè)需要的方向傾斜。

 

在華為，由于崗位職級(jí)承載了很多價(jià)值分配差異化的功能，通過(guò)崗位職級(jí)稱(chēng)重，可以達(dá)到一部分傾斜的目的。第一，崗位職級(jí)向作戰(zhàn)單元傾斜。同一業(yè)務(wù)單元內(nèi)，支撐平臺(tái)崗位的職位職級(jí)應(yīng)低于主要作戰(zhàn)崗位的職位職級(jí)。第二，崗位職級(jí)向一線(xiàn)和海外崗位一起傾斜。同等條件下，國(guó)內(nèi)崗位的職位職級(jí)低于海外崗位的職位職級(jí)，機(jī)關(guān)崗位職位職級(jí)低于一線(xiàn)崗位的職位職級(jí)。第三，降低機(jī)關(guān)崗位的吸引力，適度拉大機(jī)關(guān)崗位垂直極差，適度縮小一線(xiàn)崗位垂直極差。

 

華為還把一些福利政策也盡可能地設(shè)計(jì)成傾斜的激勵(lì)手段，比如愿意派駐海外的，享受駐外補(bǔ)貼；愿意去艱苦地區(qū)的，享受艱苦補(bǔ)貼；等等。這些傾斜措施，說(shuō)白了就是利益牽引，讓員工自覺(jué)自愿地流向公司需要沖鋒的崗位。

 

3、福利政策

 

但是，如果我們認(rèn)為做好了以上這些價(jià)值分配就萬(wàn)事大吉，那就錯(cuò)了。價(jià)值分配導(dǎo)向沖鋒，其實(shí)既不體現(xiàn)在員工得到多少，也不體現(xiàn)在員工失去多少，而體現(xiàn)在員工一直抱有一種“怕失去”的心理狀態(tài)。這就好比談戀愛(ài)，對(duì)方如果答應(yīng)你的追求，你可能放松了心情；如果回絕了你的請(qǐng)求，你也就放棄了念想。最讓人處于高度激活狀態(tài)：人家既沒(méi)有答應(yīng)你，也沒(méi)有回絕你，所以你就得小心翼翼、處心積慮，思考下一步如何表現(xiàn)，抱有這種“怕失去”的心理狀態(tài)。好處是有利于員工自覺(jué)克服消極的自我暗示，持續(xù)保持積極的心態(tài)，這就是價(jià)值分配過(guò)程中的人性考量。

 

華為價(jià)值分配的靈魂準(zhǔn)確的詮釋了“怕失去”這個(gè)三個(gè)字：每個(gè)人前面都懸著很多誘惑，只要好好干，就有機(jī)會(huì)升職、加薪、分配股權(quán)，享有分紅等，如果掉隊(duì)了，等著你的可能是降職降薪，不勝任淘汰，獎(jiǎng)金減少等。對(duì)不努力的人，每天聽(tīng)到的都是周邊人的好消息。在這種文化氛圍下，員工哪怕還剩一點(diǎn)點(diǎn)上進(jìn)心也都會(huì)不甘示弱，愿意舍命一搏，華為永遠(yuǎn)不給人駐足停留的時(shí)間。

 

特別強(qiáng)調(diào)的是，價(jià)值分配絕對(duì)不是少數(shù)人的盛宴，價(jià)值分配必須激活各價(jià)值創(chuàng)造主體，實(shí)現(xiàn)群體奮斗。

 

03

華為考核觀三：

組織績(jī)效需要“核”，

不是“評(píng)”，需要有可分配價(jià)值

 

管理組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效。

 

個(gè)人績(jī)效支撐組織績(jī)效，組織績(jī)效支撐企業(yè)績(jī)效；企業(yè)績(jī)效、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間絕對(duì)不是簡(jiǎn)單加總的關(guān)系，而是個(gè)體與個(gè)體之間，組織與組織之間關(guān)系互動(dòng)的結(jié)果，是生產(chǎn)關(guān)系成就了生產(chǎn)力。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)將管理重心聚焦在組織績(jī)效，以及組織之間、個(gè)體之間的關(guān)系互動(dòng)上。

 

管理組織績(jī)效遠(yuǎn)比管理個(gè)人績(jī)效重要。

 

華為把員工分為作業(yè)類(lèi)員工和目標(biāo)責(zé)任制員工，作業(yè)類(lèi)員工關(guān)注的是標(biāo)準(zhǔn)化的工作任務(wù)，工作方式是在各自的工位上完成特定的動(dòng)作和動(dòng)作組合，價(jià)值體現(xiàn)是計(jì)件，這類(lèi)工作的特點(diǎn)是分工比較明確，不需要太多的合作，產(chǎn)出和他們的工作時(shí)間正相關(guān)，因而價(jià)值相對(duì)較小，是一種靜態(tài)的任務(wù)績(jī)效；目標(biāo)責(zé)任制員工則不同，他們不是各自單獨(dú)開(kāi)展工作，而是通過(guò)流程，以角色的方式集合在一致的目標(biāo)下合作來(lái)完成一個(gè)完整的交付。這類(lèi)工作也不是動(dòng)作和動(dòng)作的組合，而是專(zhuān)業(yè)與專(zhuān)業(yè)的互動(dòng)，共同創(chuàng)造出一種動(dòng)態(tài)的關(guān)系績(jī)效。

 

關(guān)系績(jī)效可以放大每個(gè)人的貢獻(xiàn)。

 

之前我們提到了“華為鐵三角”流程型組織模式，“鐵三角”的一致目標(biāo)是成功獲取項(xiàng)目，項(xiàng)目組所有成員統(tǒng)一在這個(gè)目標(biāo)下制定計(jì)劃，采取行動(dòng)。如果項(xiàng)目成功了，項(xiàng)目組依據(jù)公司事先約定的規(guī)則，可以獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)。所有成員根據(jù)貢獻(xiàn)大小，論功行賞；如果項(xiàng)目失敗了，項(xiàng)目組成員即便付出再多，也只有辛苦和疲勞，而非功能，自然也就得不到獎(jiǎng)賞。

 

鐵三角是目標(biāo)責(zé)任制的典型模式，在鐵三角的運(yùn)作模式下，表面上看，每個(gè)人的工作都很平凡，但是把大家的工作集合起來(lái)，卻可以創(chuàng)造出無(wú)限可能，一個(gè)幾十人的團(tuán)隊(duì)，可以獲取數(shù)億美元，甚至更大的項(xiàng)目，鐵三角就像一個(gè)放大器，放大了每個(gè)人的貢獻(xiàn)，這就是關(guān)系績(jī)效。但如果我們把項(xiàng)目成功全部歸功于鐵三角，那就錯(cuò)了。鐵三角就像沖在前線(xiàn)的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)、軍人還需要依托后方的大平臺(tái)作戰(zhàn)。

 

1、組織績(jī)效提升

 

華為提出的“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”，其實(shí)就是指大平臺(tái)作戰(zhàn)，前線(xiàn)呼喚炮火，后方提供資源，實(shí)際上整體運(yùn)作效率最高，因此前后臺(tái)互動(dòng)也是一種關(guān)系績(jī)效。在后臺(tái)的支持下，前臺(tái)的能力得到了極大的放大。看似前臺(tái)取得了不凡的業(yè)績(jī)，其實(shí)都有很大一部分是后臺(tái)的功勞，后臺(tái)理應(yīng)分享其中的價(jià)值，這就是華為的獲取分享制，組織績(jī)效遠(yuǎn)大于個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效的本質(zhì)是關(guān)系績(jī)效，為什么管理組織績(jī)效遠(yuǎn)比管理個(gè)人績(jī)效重要？

 

我們以石墨和金剛石激勵(lì)，石墨和金剛石的化學(xué)元素都是它，但由于結(jié)構(gòu)關(guān)系迥異，兩者的硬度有著天壤之別，所以個(gè)人績(jī)效是微小的，關(guān)系績(jī)效才可以取得大成就。

 

要想超越平凡，唯一的途徑就是組織協(xié)同。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，流程績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效統(tǒng)稱(chēng)為組織績(jī)效；流程和團(tuán)隊(duì)把不同專(zhuān)業(yè)分工的人整合起來(lái)，達(dá)成目標(biāo)。

 

部門(mén)是把同類(lèi)專(zhuān)業(yè)細(xì)分的人整合起來(lái)達(dá)成目標(biāo)，部門(mén)績(jī)效是從流程績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效解碼而來(lái)，流程和團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)有不同的角色來(lái)承擔(dān)。角色由各部門(mén)設(shè)置的崗位來(lái)承接，角色和崗位的績(jī)效可以統(tǒng)稱(chēng)為個(gè)人績(jī)效，正因?yàn)榻M織績(jī)效遠(yuǎn)大于個(gè)人的績(jī)效，再設(shè)立組織績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，就要防止出現(xiàn)個(gè)人能力認(rèn)知上的障礙，影響了目標(biāo)的制定。

 

具體的解決方法是根據(jù)外部的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)來(lái)定目標(biāo)，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源能力和條件來(lái)定目標(biāo)。

 

華為的一位高層曾去海外分支機(jī)構(gòu)出差，見(jiàn)到分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)就說(shuō)，現(xiàn)在市場(chǎng)的機(jī)會(huì)窗已經(jīng)來(lái)了，如果你們年底目標(biāo)完成情況達(dá)不到公司期望就下課，達(dá)到了公司期望，就提拔；海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽(tīng)，就問(wèn)這位高層，那么公司的期望到底是多少？這位高層說(shuō)：這樣，你在手上寫(xiě)一個(gè)增長(zhǎng)率，我在手上寫(xiě)一個(gè)增長(zhǎng)率，如果你手上的增長(zhǎng)率低于我手上的增長(zhǎng)率，你現(xiàn)在就下課，海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽(tīng)，哪里敢寫(xiě)少，一咬牙寫(xiě)了個(gè)增長(zhǎng)率120%。

 

兩個(gè)人把手伸出來(lái)一看，結(jié)果這位高層手上啥也沒(méi)寫(xiě)，只說(shuō)了句：行，就按你的辦。結(jié)果海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽(tīng)就驚住了，心想這一年，有的忙了。

 

2、個(gè)人績(jī)效

 

當(dāng)然這只是一個(gè)小故事，但也說(shuō)明華為的組織績(jī)效目標(biāo)一直是非常有挑戰(zhàn)性的。年初的時(shí)候很多人都覺(jué)得是不可能完成的目標(biāo)，但到了年底大家居然都能完成，這也算華為快速增長(zhǎng)的一個(gè)原因。

 

單純個(gè)人績(jī)效管理模式限制企業(yè)的成長(zhǎng)。

 

華為為什么反對(duì)提成制？因?yàn)閱渭儌€(gè)人績(jī)效管理模式限制了企業(yè)的成長(zhǎng)。

 

有一家外貿(mào)企業(yè)，一直實(shí)行單純的個(gè)人績(jī)效管理模式，銷(xiāo)售人員采用提成制，這種方法看似有利于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，事實(shí)上這種方式只在市場(chǎng)拓展初期有效，由于每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員管理的客戶(hù)數(shù)量有限，他們進(jìn)一步發(fā)展客戶(hù)的意愿，就會(huì)隨著手上客戶(hù)數(shù)量的增加而遞減，他們的利益被綁定在既有客戶(hù)身上，結(jié)果企業(yè)竟然找不到合適人選愿意出來(lái)?yè)?dān)任營(yíng)銷(xiāo)主管，因?yàn)閾?dān)任營(yíng)銷(xiāo)主管意味著放棄自己的客戶(hù)，放棄自己的客戶(hù)意味著放棄自己的既得利益，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)主管營(yíng)銷(xiāo)，平臺(tái)的能力和隊(duì)伍建設(shè)就成問(wèn)題，平臺(tái)和隊(duì)伍建不起來(lái)，每年業(yè)績(jī)就一直在原地打轉(zhuǎn)。

 

企業(yè)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題后，改用組織績(jī)效管理模式，痛下決心，進(jìn)行一次大手術(shù)室的變革，通過(guò)組織設(shè)計(jì)、職位薪酬設(shè)計(jì)，組織獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)、管理崗位競(jìng)聘，老客戶(hù)信息一次性從個(gè)人手里買(mǎi)斷等措施，徹底打破了原有的運(yùn)作方式。變革后，企業(yè)內(nèi)部立刻涌現(xiàn)出一批新的管理者，結(jié)果一個(gè)季度就完成了歷史上差不多一年才能完成的目標(biāo)。

 

所以實(shí)施績(jī)效考核，關(guān)鍵就在于構(gòu)建一個(gè)良好的績(jī)效管理模式。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，如果沒(méi)有相應(yīng)的考核體系，沒(méi)有優(yōu)勝劣汰，就會(huì)造成生產(chǎn)力低下，甚至是企業(yè)業(yè)務(wù)停滯，而嚴(yán)法厲行、高壓管制等措施，都是治標(biāo)不治本。

 

有效的績(jī)效管理模式應(yīng)該像疏浚的河道一樣，員工就像涓涓流水自然、蓬勃的朝著一個(gè)方向奔流不息，而企業(yè)達(dá)到這個(gè)要求，就必須制定一套切合自身實(shí)際的績(jī)效管理系統(tǒng)，建立起嚴(yán)密的合理的考評(píng)體系，是考核能夠有章可循，有據(jù)可依。

 

3、組織績(jī)效考核與個(gè)人績(jī)效考評(píng)

 

我們用一個(gè)小故事來(lái)說(shuō)明組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的關(guān)系。假設(shè)我們現(xiàn)在組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，到山東煙臺(tái)買(mǎi)1000畝地種植蘋(píng)果，組織績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是收入利潤(rùn)等。這里要注意的是產(chǎn)量不能算組織績(jī)效指標(biāo)，產(chǎn)量是過(guò)程衡量測(cè)量指標(biāo)，因?yàn)楫a(chǎn)量高不代表賣(mài)得出去，賣(mài)的好，可以看出這個(gè)組織績(jī)效指標(biāo)是結(jié)果導(dǎo)向的，蘊(yùn)含著可分配價(jià)值的指標(biāo)。

 

組織績(jī)效指標(biāo)里如果包含了其他不可分配價(jià)值指標(biāo)，就像給豬肉注了水，容易出現(xiàn)虛假繁榮。

 

在一些企業(yè)當(dāng)中為什么會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)組織績(jī)效好，而公司業(yè)績(jī)卻不好的現(xiàn)象，原因就在于組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)出了問(wèn)題，組織績(jī)效只需要回答一個(gè)問(wèn)題，各部門(mén)到底產(chǎn)出哪些可分配的價(jià)值，組織績(jī)效指標(biāo)，要求客觀且可量化，所以組織績(jī)效理論上只需要“核”而不需要“評(píng)”。

 

組織需要確定以后，個(gè)人績(jī)效就是要回答個(gè)人如何有效支撐組織績(jī)效目標(biāo)，達(dá)成個(gè)人績(jī)效，更多的是業(yè)務(wù)層面的承諾。

 

比如張三負(fù)責(zé)給蘋(píng)果樹(shù)噴灑農(nóng)藥，他的個(gè)人績(jī)效可以從4個(gè)方面進(jìn)行制定。首先他要預(yù)防蟲(chóng)害，所以在他個(gè)人績(jī)效指標(biāo)中必須有蟲(chóng)害率指標(biāo)。其次，他必須保證農(nóng)藥劑量不能超標(biāo)，超標(biāo)了蘋(píng)果賣(mài)不出去，所以得有劑量指標(biāo)進(jìn)行約束。再次他要有人均效率指標(biāo)，最后他要考慮引進(jìn)低毒，低殘留農(nóng)藥品種，以提升蘋(píng)果價(jià)值，去改善蘋(píng)果價(jià)值指標(biāo)等以上這4個(gè)方面都是張三的個(gè)人績(jī)效內(nèi)容，我們就把它統(tǒng)稱(chēng)為PBC。

 

在PBC中有些是可量化的指標(biāo)，有些是難以量化的舉措，有些是包含可分配價(jià)值的結(jié)果性指標(biāo)，有些是比較間接的結(jié)果性指標(biāo)。

 

在PBC中結(jié)果性指標(biāo)一般作為考核項(xiàng)，其他作為考評(píng)項(xiàng)。所以個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效不同，個(gè)人績(jī)效是考和評(píng)相結(jié)合，定量的要“考”，定性的要“評(píng)”，但無(wú)論如何，個(gè)人績(jī)效必須以考為主，以評(píng)為輔，考的部分占70%，權(quán)重才合理，否則評(píng)的權(quán)重太大，又會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)官導(dǎo)向。

 

4、組織績(jī)效設(shè)計(jì)牽引績(jī)效目標(biāo)達(dá)成

 

組織績(jī)效考核要以企業(yè)發(fā)展的階段匹配，所以組織績(jī)效的設(shè)計(jì)必須是牽引而不是抑制業(yè)務(wù)發(fā)展和績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的。

 

華為把組織績(jī)效目標(biāo)設(shè)置為底線(xiàn)值、達(dá)標(biāo)值和挑戰(zhàn)值三檔，其中底線(xiàn)值大致為達(dá)標(biāo)值的80%，挑戰(zhàn)值大致為達(dá)標(biāo)值的120%。

 

這個(gè)設(shè)計(jì)背后的考量是公司總的期望是達(dá)標(biāo)，但組織之間是有差異的，有的可以超額完成，有的可能完不成，完不成的組織，公司希望他們至少要守住底線(xiàn)，否則對(duì)總體目標(biāo)達(dá)成的影響太大。

 

能完成的組織公司希望他們適當(dāng)超額以填補(bǔ)那些完不成的組織造成的差距，要達(dá)成這樣的管理目標(biāo)，公司的考核應(yīng)用上必須拿出強(qiáng)有力的辦法，越過(guò)底線(xiàn)，要有懲處措施，超額完成了，更要有刺激的獎(jiǎng)勵(lì)方案。

 

比如在市場(chǎng)導(dǎo)入期，考核銷(xiāo)售組織就要避免有收入利潤(rùn)這樣的考核指標(biāo)。因?yàn)檫@個(gè)階段他們正在洗鹽堿地，讓他們有積極性的辦法之一是戰(zhàn)略補(bǔ)貼，同時(shí)把他們階段性的市場(chǎng)目標(biāo)與戰(zhàn)略補(bǔ)貼掛鉤，在市場(chǎng)成長(zhǎng)期可以考核銷(xiāo)售組織的收入回款，但不予考核利潤(rùn)，這個(gè)階段要鼓勵(lì)他們做大規(guī)模，在市場(chǎng)成熟期可以均衡考核他們的收入、回款和利潤(rùn)，牽引效益和盈利能力。

 

再比如對(duì)于產(chǎn)品線(xiàn)組織來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)導(dǎo)入期產(chǎn)品線(xiàn)組織應(yīng)加強(qiáng)收入和銷(xiāo)售毛利率的考核，但不予考核利潤(rùn)，目的是牽引市場(chǎng)放量，在市場(chǎng)成長(zhǎng)期，可以適當(dāng)加入利潤(rùn)考核，牽引他們有質(zhì)量的擴(kuò)張。

 

在市場(chǎng)成熟期，產(chǎn)品線(xiàn)應(yīng)加強(qiáng)成熟產(chǎn)品的人均效益考核，以牽引他們將研發(fā)人員遷移到新產(chǎn)品領(lǐng)域或公司其他領(lǐng)域。總之組織績(jī)效考核必須先搞清楚企業(yè)真正想要的是什么，要什么就牽引什么，不知道要什么，考核就會(huì)迷失方向。

 

企業(yè)一般用平衡計(jì)分卡作為組織績(jī)效管理的工具，需要說(shuō)明的是平衡計(jì)分卡其實(shí)是戰(zhàn)略管理的工具，企業(yè)通過(guò)平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度，財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)定義戰(zhàn)略目標(biāo)，考過(guò)積分卡，應(yīng)用在組織績(jī)效管理方面，要注意不同的組織承接戰(zhàn)略目標(biāo)的方向是不一樣的，因此不能千篇一律的從這4個(gè)維度來(lái)定義組織績(jī)效。

 

各組織單元要從戰(zhàn)略目標(biāo)中提起他們有關(guān)的方向和指標(biāo)，從不同方向支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

 

5、個(gè)人績(jī)效考評(píng)要“考”和“評(píng)”相組合

 

正如前面所言，組織績(jī)效本質(zhì)是關(guān)系績(jī)效，因此個(gè)人績(jī)效考評(píng)要盡可能的調(diào)動(dòng)組織成員之間的關(guān)系互動(dòng)，而考和評(píng)相結(jié)合的個(gè)人績(jī)效就是為了達(dá)到這一目標(biāo)，“考”要聚焦核心目標(biāo)，確保責(zé)任結(jié)果達(dá)成。“評(píng)”要引導(dǎo)全面責(zé)任履行和適度跨界，確保組織節(jié)點(diǎn)之間的無(wú)縫連接。

 

“評(píng)”的部分一般包括三個(gè)部分：PBC中關(guān)鍵過(guò)程承諾部分、責(zé)任范圍內(nèi)未納入PBC的部分、崗位和角色之間的灰色地帶，這部分要鼓勵(lì)大家去主動(dòng)跨界，避免出現(xiàn)三不管的工作空檔，對(duì)個(gè)人績(jī)效采用考核評(píng)相結(jié)合的方式，目的是期望組織盡可能達(dá)到足球場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)效果，每個(gè)人具有首位，又要補(bǔ)位，共同演繹一場(chǎng)攻勢(shì)足球賽。

 

在華為目標(biāo)責(zé)任制員工采用相對(duì)考評(píng)的模式，考評(píng)結(jié)果一般分為5檔，A表示超出挑戰(zhàn)值，B+表示達(dá)標(biāo)值和挑戰(zhàn)值之間，B表示在達(dá)標(biāo)值，C表示在達(dá)標(biāo)值和底線(xiàn)值之間，第一表示在底線(xiàn)值以下，那么個(gè)人績(jī)效考評(píng)為什么要采用相對(duì)考評(píng)而不采用絕對(duì)考評(píng)。

 

這里要觸及一個(gè)定價(jià)問(wèn)題，企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)頻繁卻復(fù)雜，變化是常態(tài)，業(yè)務(wù)顆粒也不標(biāo)準(zhǔn)，如果采用絕對(duì)考評(píng)，必然涉及對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)顆粒進(jìn)行定價(jià)問(wèn)題，這絕對(duì)是一個(gè)浩大的工程，管理成本高不說(shuō)，合理性就讓人存疑。如果每個(gè)業(yè)務(wù)顆粒只有定價(jià)了才去做，內(nèi)部的運(yùn)作效率和業(yè)務(wù)響應(yīng)會(huì)成為大問(wèn)題。

 

基于這樣的考慮，采用相對(duì)考評(píng)就能起到降低內(nèi)部交易成本，提高運(yùn)作效率和響應(yīng)速度的作用。考評(píng)的目的是應(yīng)用，考評(píng)結(jié)果分檔，可以為后期應(yīng)用提供前提。

 

比如考評(píng)結(jié)果為A或B+，說(shuō)明業(yè)績(jī)超出預(yù)期，應(yīng)予以重獎(jiǎng)，是晉升的首選對(duì)象，考評(píng)結(jié)果為B，說(shuō)明正常完成了業(yè)績(jī)目標(biāo)可以有一定獎(jiǎng)勵(lì)。考評(píng)結(jié)果C，說(shuō)明沒(méi)有完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，不應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。考評(píng)結(jié)果為D，說(shuō)明不勝任工作，應(yīng)納入不勝任管理。

 

作者 | 創(chuàng)業(yè)思考與感悟

來(lái)源 | 藍(lán)血研究（lanxueyanjiu)