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《華為IPD流程指南第3.0版》：并非所有的旅程都是毫無險(xiǎn)阻、無所畏懼的

點(diǎn)擊：  作者：羅甘霖    來源：藍(lán)血研究 微信號  發(fā)布時(shí)間:2022-02-22 10:27:55

 

《華為IPD流程指南第3.0版 》，其《前言》部分，非常巧妙地回答了幾個(gè)經(jīng)常被問的難題，令人大開眼界！十七年前的文檔，相見恨晚！特將前言部分全文分享并作點(diǎn)評如下：

 

01

前言

 

華為已經(jīng)開始了業(yè)務(wù)變革的旅程。華為在變革之路上邁出的重要第一步是決定通過一種經(jīng)過驗(yàn)證的、貫穿一致的規(guī)范方法來管理產(chǎn)品開發(fā)工作。華為的選擇是集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程。千里之行，始于足下。已經(jīng)邁出關(guān)鍵第一步的華為，目前正沿著IPD之路前進(jìn)。并非所有的旅程都是一帆風(fēng)順的，并非所有的旅程都是毫無險(xiǎn)阻、無所畏懼的，并非所有的旅程都是毫不猶豫、一直前進(jìn)的。不過，只要走了，所有的旅行都能使人們更好地加深認(rèn)識，增長經(jīng)驗(yàn)并取得更大的成就。

 

 

圖一：華為IPD管理體系結(jié)構(gòu)

 

現(xiàn)在我們已經(jīng)走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。我們已經(jīng)取得了不小的成績，但是仍有更多的事情要我們來完成。我們已經(jīng)轉(zhuǎn)變了許多，但是有更多的地方需要改變。我們已經(jīng)學(xué)了不少，但是學(xué)無止境。在IPD之旅的前進(jìn)道路上， 我們必須時(shí)刻注意前方的道路，知道為了使我們的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅獲得成功，我們要繼續(xù)力排眾議，消除大家對IPD的疑惑。我們要各盡其力，平和地說服我們身邊對IPD有疑惑的人，改變他們的看法，并將這些案例與其他人共享，給他們加油鼓勁。下面提供了一些指導(dǎo)，可以使你在充滿險(xiǎn)阻的變革旅程中保持堅(jiān)定的信念，重點(diǎn)關(guān)注相應(yīng)的領(lǐng)域，保持成功的勢頭。

 

點(diǎn)評：

 

華為選擇IPD來作為業(yè)務(wù)變革的第一步，這句話含義頗豐：

 

你選擇什么？很多企業(yè)什么也不選擇，因?yàn)樗裁炊歼x擇！

 

你第一步在哪？很多企業(yè)每天都在變革，其實(shí)什么也沒變！

 

這段話反復(fù)強(qiáng)調(diào)變革無止境，路途不會(huì)一帆風(fēng)順，雖然小有成績，仍需繼續(xù)改變！我們需要這樣的開放心態(tài)，而不是把變革做成任期業(yè)績，升上去了之后留下一地雞毛！

 

IPD也需要不斷呵護(hù)，實(shí)踐中我們要不斷總結(jié)，用案例平和地說服持有不同意見的人們！

 

以下的疑慮不可謂不典型，且來看看，華為流程人是怎么回答滴，不止是鏗鏘有力，還多了一分平實(shí)理性！這就是華為的風(fēng)格！

 

02

 

疑慮：IPD 不夠靈活。

事實(shí)：IPD非常靈活。

 

IPD流程是一種改進(jìn)運(yùn)作效果的平衡方法。事實(shí)上，IPD流程是非常靈活的，可以適合于所有的軟硬件開發(fā)項(xiàng)目。IPD流程實(shí)際上并不是要求所有項(xiàng)目都逐一地執(zhí)行所有活動(dòng)，而是可以、也應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況對活動(dòng)進(jìn)行一定的調(diào)整。針對小項(xiàng)目更加明確的規(guī)范已經(jīng)制定出來了。不過，對IPD無限靈活性的探索能力與我們的知識、對IPD的理解以及實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐是分不開的。

 

 

圖二：IPD六大階段流程圖

 

點(diǎn)評：

 

關(guān)于流程靈活和固化的爭議實(shí)在是太多了！反對流程的人，總是說流程太僵化，限制了我的發(fā)揮，處處按你設(shè)計(jì)的步驟，你能保證拿到客戶訂單？！

 

我們能嗎？不能！

 

因?yàn)榱鞒淘俸茫⒉荒芑砻鈱τ谌说囊螅≤囋俸茫悴粫?huì)也跑不起來！

 

張一鳴說：流程=提高效率=排斥變化，規(guī)則增加很容易，但變化來臨的時(shí)候，慣性變成了束縛！所以，大象不傻，但卻都是笨死的！他心理什么都知道，但就是轉(zhuǎn)不過身來！過往成功的慣性太強(qiáng)大，緊緊束縛住了他！

 

面對這樣一個(gè)兩難選擇，你覺得該怎么辦？

 

字節(jié)跳動(dòng)是創(chuàng)新和業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的組織，所以張一鳴能夠輕松跳出來說，我們不會(huì)選擇詳細(xì)的流程制度，而是選擇指導(dǎo)原則和價(jià)值觀！

 

是Context，而非Control！

 

我們要持續(xù)提高人才的濃度，并確保超過業(yè)務(wù)的復(fù)雜度！依賴于人才的主觀能動(dòng)性來化解管理控制不足的難題！

 

張一鳴的選擇沒有錯(cuò)，他選擇了人，而不是車！

 

但對于絕大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)呢？你怎么選擇?你怎么回答這個(gè)難題？

 

華為的回答簡潔明快，IPD是平衡方法，是可以靈活裁剪的，是一種客戶導(dǎo)向下的探索能力集成，不僅不僵化，還鼓勵(lì)與你的知識、實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合！

 

這回答我給99分！

 

03

 

疑慮：走IPD流程用的時(shí)間太長了。

事實(shí)：IPD會(huì)將產(chǎn)品上市時(shí)間提前。

 

不過，要實(shí)現(xiàn)IPD本身的這些好處需要華為停用或者進(jìn)一步重新設(shè)計(jì)自己的老流程，而且在向未來前進(jìn)的過程中，不要依然留戀過去。如果僅僅是簡單地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法進(jìn)行運(yùn)作，最終結(jié)果只有失敗。只要想一下全球的電信和計(jì)算機(jī)公司都在使用IPD來加快流程速度、縮短周期時(shí)間，就可以消除大家對IPD使開發(fā)周期增長的疑慮。華為的產(chǎn)品開發(fā)周期時(shí)間要比競爭對手長得多。如果華為的產(chǎn)品開發(fā)周期比競爭對手長，質(zhì)量又沒有競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量好，怎么能具備強(qiáng)勁的競爭能力，立足于國際市場呢？

 

 

圖三：市場管理（MM）流程和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程

 

點(diǎn)評：

 

懟流程的人，不是說流程太僵化，就是說流程太慢！你們在推行流程變革的時(shí)候，一定要做好回懟這兩個(gè)基本問題的準(zhǔn)備，哈哈！

 

太僵化，已經(jīng)被華為輕巧懟回去了！

 

太慢呢？要怎么回答？這一回，華為選擇了用同行的實(shí)例來說話，你看看，他們都用IPD來加快開發(fā)速度呢？我們要是質(zhì)量不行，速度還比別人慢，要怎么活啊！

 

這就屬于硬剛了！給我們的啟發(fā)就是：不能一味地軟，該硬要硬，誰怕誰！

 

04

 

疑慮：IPD是要在速度與質(zhì)量之間做出取舍。

事實(shí)：必須是速度與質(zhì)量相結(jié)合。

 

我們不能因?yàn)樗俣鹊脑蚨鵂奚|(zhì)量。華為“抓住市場機(jī)會(huì)”的緊迫感實(shí)際上是抓住銷售機(jī)會(huì)，通常表現(xiàn)為速度較快，但是質(zhì)量不好。一切都是為了完成銷售。這種方法是先跨進(jìn)客戶的門檻，向客戶表示華為可以提供他們所需的產(chǎn)品，然后承諾大量的資源來排除產(chǎn)品的缺陷，這種方式不是以市場為驅(qū)動(dòng)的公司的行為。這是以銷售和研發(fā)為業(yè)務(wù)模型的公司的行為，華為如果以這種方法在全球市場與對手進(jìn)行競爭，是無法獲得成功的。IPD的目的是保證速度，但同時(shí)也要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。IPD不僅要使華為加快開發(fā)速度，而且還提供了一種規(guī)范，保證能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

 

 

圖四：階段與決策評審檢查點(diǎn)

 

點(diǎn)評：

 

懟流程的人，不是說流程太僵化，就是說流程太慢！如果這兩關(guān)都被你過了，就來第三關(guān)，速度和質(zhì)量兩難，或者成本和質(zhì)量兩難，或者……，你選擇誰？

 

這是多么熟悉的場景啊，你在推動(dòng)研發(fā)流程變革，而有些干部并不愿意！他們告訴你，IPD會(huì)提升新產(chǎn)品質(zhì)量，但卻會(huì)降低開發(fā)速度。請問，你要怎么回答？

 

無論你怎么回答，都是掉入了對方預(yù)設(shè)的陷阱！

 

這根本就不是一個(gè)魚和熊掌不可兼得的問題！

 

你得從反向來思考，如果不變革，你能提高質(zhì)量還不降低速度嗎？

 

顯然不能，因?yàn)榘团謴膩聿浑x不棄！

 

質(zhì)量不行的時(shí)候，速度也快不到哪兒去！不信，你讓他回去好好盤點(diǎn)一下過去的項(xiàng)目。哈哈~

 

05

 

疑慮：IPD 影響決策的速度。

事實(shí)：重量級團(tuán)隊(duì)（IPMT與PDT）加快了決策的速度。

 

但是我們必須明確了解哪些決策由誰負(fù)責(zé)制定，誰對這些決策負(fù)責(zé)任，而且所有決策團(tuán)隊(duì)的成員在做決策時(shí)都必須與會(huì)。華為領(lǐng)導(dǎo)會(huì)愿意快速做出決策，然后再撤回決策，如此多次反復(fù)嗎？華為領(lǐng)導(dǎo)會(huì)愿意看到因?yàn)橛刑嗟膶④娭笓]部隊(duì)，向部隊(duì)下達(dá)相互矛盾的命令而使產(chǎn)品上市的時(shí)間推遲或造成產(chǎn)品質(zhì)量低下嗎？要想加快決策速度，很重要的一點(diǎn)是要了解哪些決策由誰負(fù)責(zé)制定，誰對這些決策負(fù)責(zé)任。通過授權(quán)PDT，功能領(lǐng)域以及IPMT在自己的責(zé)任范圍內(nèi)制定和管理決策，加快了決策的速度。

 

 

圖五：IPD團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

 

點(diǎn)評：

 

IPD是一套組織流程方法，在《華為IPD流程指南第3.0版》里，組織職能職責(zé)的介紹排在流程階段活動(dòng)介紹的前面，可以說把這些配套組織的運(yùn)作講清楚，IPD就成功了一半。

 

所以推動(dòng)基于BPO模型的組織流程一體化，就是看到我們常常沉浸在流程的階段和活動(dòng)里面，忽視了流程一定要有適配的組織來運(yùn)作，否則流程變了人不變，就是換湯不換藥！

 

IPD增設(shè)了IPMT組織，做實(shí)了PDT組織，看似增加了組織層級，延緩了決策速度，但實(shí)際上通過授權(quán)，將領(lǐng)導(dǎo)從專業(yè)事情中解放出來，對大家都有好處！

 

真正懂的人，可以專心對事情負(fù)責(zé)了；真正不懂也沒時(shí)間弄懂的人，也不用痛苦地裝懂了！

 

我們看組織，就像看人！不能只看外表，漂亮的不一定有內(nèi)涵，有內(nèi)涵的不一定漂亮！IPD的IPMT和PDT就是這樣的。

 

06

 

疑慮：重量級團(tuán)隊(duì)削弱了功能部門的影響力。

事實(shí)：功能部門在IPD的執(zhí)行與決策中都占據(jù)著關(guān)鍵的地位。

 

但是角色發(fā)生了變化。就像在樂隊(duì)的演奏中，每個(gè)人都有自己的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大，如果鼓手想控制整個(gè)音樂（即使鼓手的技能不夠），雖然鼓手自己可能感覺很強(qiáng)大，但是整個(gè)音樂已經(jīng)不和諧了，已經(jīng)被破壞了。捫心自問，實(shí)事求是地考慮一下自己真正的權(quán)力來自哪里。功能部門在IPD中扮演著非常重要的角色，不過在IPD流程中以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行運(yùn)作很重要。如果沒有本身優(yōu)秀的強(qiáng)大功能部門，IPD也無法發(fā)揮自己的作用。功能部門在許多方面都發(fā)揮著重要的作用，如對本部門員工技能的培養(yǎng)進(jìn)行管理，制定功能部門策略，向PDT和IPMT做出并履行承諾，將本功能部門與其他部門及公司聯(lián)合起來，加強(qiáng)本功能部門對承諾的執(zhí)行。

 

 

圖六：以概念階段流程為例，功能部門承擔(dān)重要任務(wù)

 

點(diǎn)評：

 

這是變革懷疑派最隱晦的一問，擔(dān)心流程削弱了自己的權(quán)力！他們在最后才問出來，但實(shí)際上這才是他們最關(guān)心滴！

 

這個(gè)問題處理不好，前功盡棄！

 

IPD強(qiáng)化了產(chǎn)品線與項(xiàng)目組，是強(qiáng)矩陣導(dǎo)向的，傳統(tǒng)的技術(shù)、采購、制造等部門成了矩陣?yán)锶蹙€那端的支持部門，在項(xiàng)目里的話語權(quán)下降，他們不適應(yīng)這種角色的轉(zhuǎn)變！

 

IPD變革到V3.0階段，要破解的核心命題就是這個(gè)。

 

3.0是讓他們適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，4.0則是要讓他們比以往更加用心付出，以提升功能領(lǐng)域交付質(zhì)量！又更進(jìn)一步！

 

怎么才能回答好這個(gè)敏感問題呢？華為用了一個(gè)很藝術(shù)性的比喻——樂隊(duì)！樂隊(duì)里每個(gè)人都有自己的樂器，你就是技藝再精湛，也不能不按照指揮和樂譜來！自個(gè)玩兒，那是獨(dú)奏！既然你來演奏交響樂，就請放下那顆獨(dú)奏的心！

 

07

結(jié)語

 

總之，變革以及通過變革帶來變化，總是困難重重的。變革不是懦夫能夠做得到的，而是真正要達(dá)到自己力所能及最佳境地的勇者之舉。這對我們個(gè)人以及公司都是一樣的。一定要保持耐心，堅(jiān)定信念，始終關(guān)注于我們的目標(biāo)。我們不會(huì)一夜之間就大獲全勝。即使我們擁有全世界所有的詳細(xì)模板、對照檢查表和流程也做不到，因?yàn)檫@些東西只是提供了一個(gè)框架和一種指導(dǎo)，而并非針對不同情況判斷需要哪些東西的能力。聽報(bào)告和參加培訓(xùn)只會(huì)給你輸入一些信息，而不是成為一名專家真正需要的知識和經(jīng)驗(yàn)。我們的成功需要實(shí)踐、時(shí)間和堅(jiān)持不懈的努力。這意味著需要大家充分承諾、認(rèn)真地支持IPD。我們大家要共同努力，來消除這些疑惑，通過事實(shí)讓大家了解到IPD的好處。我們大家要共同努力來保證華為之隊(duì)的成功。要知道一根鏈條的強(qiáng)度取決于最弱的一環(huán)。對你自己、你的團(tuán)隊(duì)和華為公司做出承諾，成為鏈條中力所能及的最堅(jiān)實(shí)的一環(huán)。

 

在你閱讀和學(xué)習(xí)IPD指南的過程中，要記住它提供給你的只是信息、框架和指南。它無法替代知識、理解、經(jīng)驗(yàn)或判斷。為了保證IPD的真正成功，華為必須培養(yǎng)所需的判斷能力、團(tuán)隊(duì)精神，并積累經(jīng)驗(yàn)。獲得經(jīng)驗(yàn)和學(xué)會(huì)如何進(jìn)行判斷是需要時(shí)間的，但其回報(bào)也是巨大的。所以讓我們一起繼續(xù)我們的旅程吧，讓我們互相學(xué)習(xí)，讓我們在華為這個(gè)大交響樂團(tuán)中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交響樂吧！

 

點(diǎn)評：

 

這段結(jié)束語很值得讀：流程不能取代人的判斷力，鏈條強(qiáng)度取決于最弱的一環(huán)，這兩句話再次從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)角度，厘清了一些異見，振聾發(fā)聵！

 

整篇《華為IPD流程指南第3.0版》更值得精讀，華為IPD是中國企業(yè)流程之光，從此照亮了流程黑暗的天空。

 

V3.0版大概時(shí)間是在03-05年間，它有什么意義呢？

 

1.0是發(fā)明和導(dǎo)入階段，用了1-2年；

 

2.0是試點(diǎn)和推行階段，用了2-3年；

 

3.0是IPD體系正式建立階段，有如下幾個(gè)標(biāo)志：

 

①核心流程建立完善，任命管理團(tuán)隊(duì)、引入衡量指標(biāo)、啟用流程變革進(jìn)展評估；

 

②需求和開發(fā)階段，功能領(lǐng)域的支撐體系落地，矩陣暢通運(yùn)行，這是最難一步；

 

③體系發(fā)布并成立IPD流程管理部專職機(jī)構(gòu)；

 

④IPD生命周期流程建立，產(chǎn)品從需求到推出的宏觀高階流程拉通；

 

3.0是承上啟下的，之后4.0、5.0則是IPD與其他流程的銜接集成、流程的裁剪簡化、功能領(lǐng)域交付質(zhì)量提升、技術(shù)體系的建立等關(guān)鍵幾步。

 

對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，不要好高騖遠(yuǎn)，千方百計(jì)去搜尋華為最新版V8.0的材料，能把這個(gè)3.0基礎(chǔ)版弄懂學(xué)好用透就已經(jīng)是巨大的進(jìn)步了。

 

這份指南反復(fù)強(qiáng)調(diào)：流程不是僵化的控制，流程需要與實(shí)踐結(jié)合并發(fā)展，流程的提升需要所有人的經(jīng)驗(yàn)沉淀。

 

文檔分為概述、組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)職能職責(zé)、各個(gè)階段的概述及詳細(xì)描述、主要活動(dòng)描述及輸出。這其中有一個(gè)流程引導(dǎo)者的角色是我們之前不曾注意的，他們的作用是在PDT開工、主要活動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)小組（Knowledge team）、主動(dòng)的問題判斷和維護(hù)關(guān) 于IPD的常見問題（FAQ）解答。他們幫助每個(gè)PDT都成為高效的團(tuán)隊(duì)，并通過管理體系、團(tuán)隊(duì)管理知識的培訓(xùn)和現(xiàn)場引導(dǎo)，使它們逐漸能夠獨(dú)立運(yùn)作。

 

文章來源于羅肯錫 ，作者羅甘霖