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2013年1月14日，華為召開2013年市場大會。

在“優秀小國表彰會”上，對取得優秀經營成果的小國辦事處進行了隆重表彰。共有11個小國辦事處獲得二等獎，9個小國辦事處獲得一等獎，2個小國辦事處獲得特等獎。大會分別向他們頒發了獎盤、獎牌和高額獎金。

在此次表彰會上，還有一項特殊的表彰——“從零起飛獎” (獎品為殲15戰斗機模型)。在過去的一年里，有一些團隊經歷奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結果并不如人意。這些團隊的負責人在這里踐行當初“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾。

主持人李杰宣布，從零起飛獎獲獎人員為：徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚，獲獎的人員2012年年終獎金為“零”。其實在過去的一年里，終端公司取得了巨大的進步，企業業務BG也在重大項目上屢屢突破，這些領導們自愿放棄獎金，意味著他們將來有更大的起飛。

公司2012年銷售收入差2億多沒有完成任務，按制度規定，這次輪值CEO郭平、胡厚崑、徐直軍，CFO孟晚舟，還有片聯總裁李杰，包括任正非和孫亞芳，都沒有年度獎金。其實，華為2012年度獎金總額比2011年提升了38%。

任正非在為他們頒發“從零起飛獎”后發表講話，他說：“我很興奮給他們頒發了從零起飛獎，因為他們5個人都是在作出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走？未來人力資源政策的改進還會更加激勵我們。我們在講熱力學第二定律的時候，就是反復說要拉開差距，現在人力資源政策剛剛在拉開差距，以后人力資源政策還會有進一步的改進，會讓優秀員工得到更多的鼓勵。”

任正非在小國表彰會上的講話

2013年1月14日

我們這次小國的表彰會，是緣起于三年前對小國經營的批評，現在已有70%的小國盈利了。我們這次表彰會的目的，也是想促使大國大T，用2-3年時間，完成向利潤中心的轉換。

一、優質的資源、優質的服務應向優質客戶傾斜

在一定區域內網絡信息的最終客戶，應該是一個基本的穩定數。他們的流量增長在一定時間內也應該是一個基本穩定數。業務是此消彼長的，我們應多幫助優質客戶獲得更多的業務，從而使我們盈利。關注最終用戶對我們服務的感覺，以及我們的業務在最終客戶的占有量。當然，這種傾斜也可以按客戶、按項目、按產品……來區分。

過去，我們的合同質量不好，執行中又不敢積極地去溝通變更，主要是我們內心恐懼造成的。一怕惡性競爭對手搶單；二怕客戶不高興；三是解決方案有缺陷；因此，打起仗來總是往后退。這是不正確的。我們要想辦法改進這種狀態，提高作業者的技能與談判能力。只有我們活下來，才能對客戶很好服務，只有優質客戶多給我們一些利益，我們才有能力，多配置一些資源，提供優質服務。這是一個共同利益問題。

二、加強前端組織的綜合化設置，機會及資源要向能打仗的團隊傾斜

將一線組織功能歸并與分拆的權利在一定范圍內授予一線作戰部門主管，使其能夠適時變換隊形，靈活指揮作戰，后方部門對于前方部門可以要求功能對齊，但是不要求組織對齊。提高對一線員工能力的綜合化的要求，對于一專多能的員工，其任職資格可以高于那些能力單一的員工，但其個人績效考核結果應充分反映其崗位貢獻。各級組織績效考核指標的設置要真正突出其核心戰略訴求，不求面面俱到，考核指標科目的數量要有約束。對個人的評價，不能片面強調技能，而要更重視其個人績效和持續貢獻。

要加強優質團隊的資源配置，加強機會向能打仗的團隊傾斜，出成績的地方，也應多出人才，多選拔這些團隊的骨干，充實到各個崗位上去。也要從后進團隊抽調一些基層優秀骨干到主航道、主戰場去，使他們能得到優秀主管的傳、幫、帶，以激活整個隊伍。

三、讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓作戰部隊來評價平臺部門的績效。

我們要用兩三年時間，分期分批地提升優秀作戰部隊的崗位職級，從而充分肯定他們的貢獻，提升他們的能力。相比公司其他管理崗位（尤其是機關各類管理崗位），一線作戰單元的管理崗位的職級應該充分反映出其業務環境復雜，管理內容高度綜合化的難度特點，而不能簡單地與其他崗位比較業務規模與人員規模。這些崗位員工個人職級提升，也要充分考慮在這些崗位上的干部成長周期長的特點，實行小步快跑式提拔。

我們要用兩、三年時間，統一作戰平臺的人事管理，薪酬與激勵，充分發揮前端的綜合服務與執行能力；以及肯定他們與作戰部隊在前端協同的成就。后方機關的干部、專家來源的唯一途徑，是從有成功實踐經驗的人中選拔，當然包括在社會上也具有同類經驗的人。具體來說就是公司只能從作戰部隊，作戰平臺選拔機關干部、專家（職員除外）。沒有有在基層成功作過主管的，回機關后不允許作正職。機關員工想進步的，可以分批分期的下一線，從普通一兵做起。

公司優先從艱苦地區選拔有成功實踐經驗的人充實機關。

要逐步將后方管理平臺從管控向服務、支持、監管轉變，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救應成為他們的至理名言。后方管理平臺的考核，首長只能進行批評、指導，表揚則不能計入成績，即首長只能做減法。他們的表揚、考核計分，主要來自他們服務的對象，他們的績效應主要由其服務對象來評價。

BG機關及后方平臺的干部、專家選拔（職員除外），必須而且只能從作戰部隊與作戰平臺中選調在3—5年內有成功實踐經驗的人。這項工作由片聯來監督執行。片聯對任用干部的資格選拔方面，有最后否決權。片聯是公司的中央特派員機構，主要任務是轄BG及區域干部流動及資格管理的。

我們要繼續精簡機構，縮短流程；加大對16級以上的行政管理干部末位淘汰，讓他們從管理崗位上，調整到適合他們能力的業務崗位上去，他們在業務或項目崗位上干得好了，還可以有機會重新成為管理干部；要勸退一批臃散人員，提高組織效率。對于拉不開分配差距，平均分配嚴重的部門負責人，是沒有能力作主管的。我們的價值體系就是讓優秀的員工獲得更多機會，讓績效差的員工及懶散的員工，離開崗位。

作者 | 任正非  來源 | 藍血研究