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董明珠：我放棄年薪8000萬，阻止外資收購格力

點擊：  作者：吳璇、郭龍    來源：正和島  發布時間:2015-06-27 10:31:02

  

 

這三個責任，你想清楚了嗎？

 

對消費者負責

 

2003年，我作為人大代表走進人民大會堂，發現空調是外國品牌，我很慚愧，下決心要讓它用上格力的。經過10年努力，目標實現了。怎么做到的？靠的就是創新。最近我在股東大會上說，國家主張我們創新，但是不主張你偷人。偷是短暫的，不可持續，中國要想成為強國，必須走自主創新的道路，否則等于是在沙漠上蓋大廈，最終還是要倒下。不過，盡管我們譴責惡性挖人，但是這不會影響格力的發展，因為我們有創新的體系，而不是靠一個人去解決問題。

 

對國家負責

 

2004年，國家非常流行引進世界500強，所以珠海迫切地希望能有一家500強落戶。他們看中了格力電器，那時我們的銷售額是138億，跟世界500強比，我們很小，所以（外資品牌想要收購格力），政府就極力地想促成。如果被收購，我可以拿到8000萬年薪，但是我想，即使珠海有了世界500強，但它不是中國的，更不是我們自己創造的，所以我強烈反對。后來我找省委書記反映，給他舉例，中華牙膏非常有名，但是被外國企業收走了，還是那些人、那些材料，但做的不是我們的品牌。講完以后，他當時沒有表態，我想，“完了，但是我作為一個中國企業的領導者，我已經盡力了，做不成算了。”但沒多久，（上面）就派了調查組，調查以后說不賣了。而到2014年，我們（銷售額）做到了1400億，成了世界500強，排在第385位，家電類我們是世界第一，這就是我們中國的驕傲，是我們企業家的責任。

 

對股民負責

 

當時如果以9億賣給外資企業，我們國家的稅收能有多少？我們股民有什么利益？去年，格力給股民的分紅是3塊/股，10（股）送30（股），是所有上市公司中最好的。今年還做了10送10的股權配贈。

 

這就是格力的三個責任，我相信一家企業把這三個責任想清楚，一定是有戰斗力、生命力和競爭力的。

 

 

制度創新——格力的大文章

 

做企業，不要從數字變化看企業的結果，而要從制度建設來看結果。想可持續發展，一定是在制度上做文章，讓有志向的人在這個平臺上有發展機會，而不是逐利而行。

 

管理：格力的對手只有自己

 

 

 

1990年，我進入格力電器做業務員。1995年，我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開。待遇太差（是原因之一），千分之八的提成，但是隔壁空調廠是5%。于是，公司叫我回來（當部長）。我本來不情愿，一是得罪人，二是收入少，但是我反過來又想，如果企業沒有了，我還能做銷售嗎？所以我決定回來。

 

當時格力內部沒有規章制度，沒有行為標準。

 

第一，腐敗問題非常嚴重，朋友關系、熟人關系一窩一窩的。首先，以最高領導為代表，他從廣西帶來的人自以為有后臺，為所欲為，其他人慢慢形成一個氛圍，覺得這些人不能得罪。當所有人都是察言觀色地辦事，這個企業還會有希望嗎？其次，有人說一講到格力電器，只有兩個字——太黑。比如招聘，一個普通工人都要500塊錢才能進來；還有搬運工，旺季時，誰給我一箱水就給誰先上貨，最后發展到誰給錢就先給誰上貨。不同層面都有腐敗，企業的品牌形象怎么可能好嗎？

 

第二，日常工作懶散。那時，企業淡旺季特別明顯，淡季時，員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食，沒有任何壓力。我認為人的一生一定有壓力才活得有意義，在挑戰之后獲得的成功才有價值。

 

所以，我做了兩件事。

 

第一，成立紀檢辦。把每個崗位的標準掛在墻上，員工上班的第一件事就是參照標準檢討你的行為。比如上班不準吃零食，剛開始大家覺得董姐只是說說而已，有一天他們正在吃的時候被我發現，一人罰款50元，帶零食來的那個人罰100。那時后勤人員最高工資也就800塊錢。但下班后，我私下給了他100元，不過我跟他聲明，不是你罰的錢，是我給你的錢，因為你家里困難，不忍心再雪上加霜。這件事看起來很簡單，但細節決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問題時再想把企業搞好就難上加難。

 

第二，與“關系”作斗爭。我們總經理從廣西帶來一個人，開票的。所謂“縣官不如現管”，沒人敢得罪。我查賬發現了重大問題。一個經銷商拿了500萬的貨，但1年以后才交錢，這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規矩，財務通知發貨，你才能開單。

 

我認為作為領導干部帶來的人，應該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個經銷商沒給錢，他把貨給發了；另外一家有錢在帳上，沒有發貨。我不管他如何解釋，罰款100，全公司通報，工資降一級。第二天老板就找我，說不應該降他工資。但我跟他講，我要是權力（夠）大，就開除他了，“不是我跟你過不不去，是他和你過不去，我維護企業的利益，就是維護你的利益。你要不就免我職，我大不了還做銷售。”而作為老板，他會嗎？他免了我，就是免了整個公司的信心。

 

所以無欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權力用足、用透、用好。有人說我比較好斗，確實。但不跟這些行為斗，我回來做部長還有什么意義？所以應該說我是老板最好的打手。

 

營銷：最大的秘訣就是不玩花樣

 

 

 

人家說我是營銷女皇，但是我沒有任何訣竅，只有兩個字——誠信，一定要讓經銷商、合作者跟你共贏。

 

首先，清理不良經銷商，我曾經開掉三個經銷商。我要求所有經銷商必須打款提貨。政策一出，上下都反對，但我說，世界上99%是好人，我為什么要跟那1%的人做生意呢？有一個經銷商找到我們老總，說我現在按照你們的規定來打款拿貨，但前面欠的300多萬能不能慢慢還？我一分析，不行。要么是你貨賣掉了，錢不還；要么是貨堆在倉庫，沒錢還。后來他分兩批還了150萬貨款，加上老板（說情），我心軟給他發了25萬的貨，但半個月后，他的公司就被查封了，200多萬沒追回來。這已經是20年前的事了，我現在想起來還是后悔不已。

 

還有一個經銷商，1995年他占我們銷售額的10%（2.8億）。他跟我講，你能不能坐得住，取決于我們。我心想，那一定要把你砍掉。為什么？第一，我們公司高層的思路和決定取決于他們的行為絕對是錯誤的。第二，他做的這10%禍國殃民。當時我們的政策是你做得多，拿得多，你只要比別人多兩個點，就可以把整個市場沖爛。反之，那些小的經銷商可以因為沒有你的沖擊而做大。免掉之后，第二年銷售額增長了12億。

 

人才與科技：自主是硬道理

 

 

 

1996年，很多空調品牌質量比格力好，但是依然垮掉了，因為他沒有后續的動力（技術），都是進口或者合資。格林卻一直在建設自己的創新體系工程。

 

 

 

什么是人才？

 

第一，忠誠，有奉獻精神。我們曾經盲目地追求專家。2000年，我們國家制冷專業的博士后非常少，清華大學就兩個，其中一個在我們這兒。但他并沒給格力帶來好的改變。他做了兩件（錯）事，一是通過偷工減料來降低成本；二是帶著技術隊伍天天跟經銷商“勾兌”。于是，他被辭退了。

 

第二，能力。每一個人有自己的特性，把特性發揮到極致，他就是人才。格力電器現在有8000多個研發人員，去年美國也在我這兒挖人。我愿意當黃埔軍校，但是你挖得慢一點，我培養人才趕不上你挖人的速度，還是會比較麻煩。