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華為猛將如云的背后，是這八個字

點擊：4212 作者：吳曉波、徐光國、張武杰來源：王璞微信號發(fā)布時間:2021-10-25 09:38:43

從2.1萬身家、靠倒賣電話機起步的小公司，到面對超常打壓仍保持昂揚增長，在2021年上半年實現(xiàn)銷售收入3204億元，凈利潤率9.8%的中國技術(shù)標(biāo)桿企業(yè)，華為歷盡磨難，面臨多次生死考驗，滿身傷痕卻越挫越勇。

30年多年來，它打造出一支時刻保持活力與斗志，力出一孔，“打得贏、攻不破”的鐵軍。

華為員工的充滿活力，背后隱含著一個邏輯：人的天性趨向平衡、靜止、舒服等怠惰狀態(tài)。只有組織施加外部壓力并被個體感受到時，才能產(chǎn)生內(nèi)部的動力，才可能使個體對抗熵增。

任正非曾提出，組織要用人力資源的“水泵”來打破每個人喜歡的舒適態(tài)與平衡態(tài)。只有這樣，才能讓個體遠離這些狀態(tài)，像水一樣被抽向高處，這樣才有對外做功的勢能，才有更大的生命活力。

但是，用外力將水打到高位，水是要承受壓力的。人也一樣，在外部壓力或者轉(zhuǎn)化了的內(nèi)驅(qū)力下離開平衡態(tài)，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力來支撐。

“逆向做功”“打破平衡”就是其中的關(guān)鍵點。

逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，提到逆人性、反人性，可能很多人會質(zhì)疑。所以華為在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。

打破平衡，用到人身上就是“折騰不止”，通俗地說，就是對人的不斷折騰。當(dāng)然，華為官方多用“遠離平衡”“艱苦奮斗”等詞匯來描繪。

華為對每個個體的激活目標(biāo)是“讓員工長期保持艱苦奮斗”，亦即不斷激發(fā)員工“不可使用”的能量或力量，使之變成“可使用” 的活力。

華為講的艱苦奮斗有三個層面的理念：

第一，員工在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)，做好自己的本職工作；

第二，員工在自己的崗位上不斷戰(zhàn)勝心理與生理上的不適，精益求精，攻堅克難；

第三，員工要能居安思危，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。

下面，我們將從四個方面，來探討華為如何在實踐中激發(fā)員工的個體效能，避免個人怠惰。

一、制造溫差，激發(fā)個體饑餓感

激活個體的首要方法是拉開差距，制造溫差，激發(fā)個體的物質(zhì)饑餓感，使得每個個體都愿意去追求物質(zhì)上的滿足，愿意去沖鋒。

任正非對個體活力的激發(fā)，核心不在于他創(chuàng)立了虛擬股票等現(xiàn)代的人力資源管理方法，而在于虛擬股票、獎金等能夠“拉開差距，制造溫差”。

差距才是“釋放人的能量、激發(fā)人的活力”的內(nèi)在原因！

1.“給火車頭加滿油”：讓優(yōu)秀的人拿最高的激勵

在人與人的價值分配之間拉開差距，根源還在于價值創(chuàng)造上的巨大差距。

一方面，我們可以看到，身處部分崗位的個體即使再怎么努力，對組織的貢獻與其他個體的差異也不會太大，這時如果硬要找出“火車頭”，給予其指數(shù)級的激勵，往往不會激發(fā)活力，而可能激發(fā)憤怒。

另一方面，我們也能看到，有些崗位上個體的貢獻差異是成百上千倍的。如果企業(yè)對其僅采用線性方式進行激勵，就很難激發(fā)這部分人的活力（當(dāng)然有些個體除外）。

因此，物質(zhì)激勵需要向核心人才和績優(yōu)員工傾斜，要給他們顯著高于中等績效員工的激勵。

但同時，也需要找到辨明貢獻的差異性的方法，才能落實激勵的差異性。這要求組織在薪酬分配環(huán)節(jié)注重拉開差距，在機會分配環(huán)節(jié)注重及時提拔和破格提拔優(yōu)秀者，這就是任正非希望的沖淡怠惰，也就是他常說的“給火車頭加滿油”。

總之，企業(yè)需要根據(jù)自身的能力和條件來對個體進行差異化的物質(zhì)激勵，通過“制造溫差”讓廣大員工在物質(zhì)激勵下真正動起來、活起來。

當(dāng)然，對管理者而言，真正的挑戰(zhàn)其實在于，如何識別出能夠帶來巨大績效差異的真正“火車頭”。

2.“功名只向馬上取”：上戰(zhàn)場就有大收益

華為通過提供長期、豐厚且差異化的物質(zhì)激勵，來激活所有個體，以形成一種持續(xù)的個體活力。這逐漸成為其一種穩(wěn)定的企業(yè)文化和價值觀，員工的認可與信任度非常高。

因此，上文提到的“給火車頭加滿油”，最根本的意義是給員工們一個信號和指導(dǎo)，打造出“非功不侯”“功名只向馬上取”“提槍跨馬上戰(zhàn)場就會得到不一樣的激勵”“出征 · 磨礪· 贏未來”“越艱苦的地方華為員工越愿意去”“燃血性，戰(zhàn)沙場，鑄英雄”的整體氛圍。

這究竟該怎么理解呢？讓我們通過下面兩個案例來看看。

首先是國內(nèi)突發(fā)事件中的特殊待遇。

2020年新冠病毒肺炎疫情期間，華為對湖北新冠病毒肺炎醫(yī)療救治現(xiàn)場負責(zé)通信保障的作戰(zhàn)人員自1月23日起給予每人每天2000元補助，這個獎勵政策實際上2020年3月初才發(fā)布，但在這之前華為員工已經(jīng)在抗擊疫情前線做了很多很多的工作。華為員工們絕不會擔(dān)心高額補助會缺席。

其次是員工出征海外的補助與機會。

這方面的網(wǎng)上報道很多，粗略地說，華為一個最低職級的中方員工到海外常駐，與他在深圳機關(guān)工作相比，每年補助至少多30萬元。

同時，在海外工作，每個成功的項目還可能發(fā)幾萬元的項目獎，每年不定期的項目獎合計可能比年終獎都多……

正是這種穩(wěn)定且豐厚的物質(zhì)激勵使華為的每個員工都爭先恐后地“上戰(zhàn)場”，到更艱苦的地方建功立業(yè)，而最重要的激勵是爭搶建功立業(yè)的機會。

二、雙輪驅(qū)動，追求精神向上

前面提到，一般情況下，需要有指數(shù)級差異的激勵成本，才能留住有可能帶來成倍價值貢獻的關(guān)鍵人才。

事實上，在企業(yè)發(fā)展的初期，或者某個業(yè)務(wù)發(fā)展的初期，擁有的激勵資源往往是不多的，這個時候有沒有可能吸引一些將來可能有突出貢獻的關(guān)鍵人才呢？

我們可以從丹尼爾·平克所著的《驅(qū)動力》一書中得到一些啟發(fā)。

驅(qū)動力1.0是滿足人的生物驅(qū)動需求；

驅(qū)動力2.0是滿足人得到獎勵和避免處罰的需求；

驅(qū)動力3.0講的是為一些有才華的人或有真正追求的人提供“有目的、有意義”的平臺，讓個體聚焦“專業(yè)精神”，“自主”做事，就能極大地激發(fā)個體。

華為，正是通過物質(zhì)文明、精神文明的雙輪驅(qū)動，使得員工愿意做基礎(chǔ)的、長遠的、沒法直接看到績效的工作。

那么，它具體是怎么做的？

1.重視責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，讓扁鵲的兄長也走紅地毯

為了讓員工獲得尊重，激發(fā)其內(nèi)在的自我實現(xiàn)需求，華為設(shè)置了很多主題突出的獎項。但發(fā)獎的核心問題，從來不在于內(nèi)容與名稱，或是獎金的多少，而在于獎給誰？

華為內(nèi)部經(jīng)常用扁鵲三兄弟的故事來闡述這個問題。

現(xiàn)代企業(yè)的考核制度必然促使員工追求快速完成任務(wù)，使企業(yè)快速獲得現(xiàn)金流，快速完成KPI，就像扁鵲一樣，能做大手術(shù)、危重手術(shù)，手到病除，起死回生。

扁鵲這類人當(dāng)然會戴大紅花、走紅地毯，會獲得更大的回報和認可。

但社會上也有不少像扁鵲的二哥和大哥這樣的人。他們或是從事難度不那么高，且較為常規(guī)的工作；或是從事預(yù)防性工作，在大病發(fā)病前，就對問題/危機進行了前置處理。

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，這些人的KPI看起來會很小，績效評估也沒有關(guān)鍵亮點，獎金和激勵就都很少。

華為和任正非在2000年就開始強調(diào)“獎勵扁鵲大哥、扁鵲二哥”，重視“職業(yè)管理者的責(zé)任與使命”，即責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（基于崗位的應(yīng)負責(zé)任，更具有客觀性），而非績效結(jié)果導(dǎo)向（更容易受認知與評價影響）。

任正非內(nèi)心深處非常重視扁鵲的兄長們，因為他知道企業(yè)實際運作中，扁鵲的兄長們恰恰是最容易被忽視的。而他們，往往就是那群“板凳要坐十年冷”“忍受很多磨難甚至失敗但一直不懈追求”的華為精神的象征。

2.激勵員工專注基礎(chǔ)性工作，寂寞的英雄是偉大的英雄

華為還經(jīng)常用“工匠精神”來形容寂寞的扁鵲大哥、二哥這類人。

工匠有兩個特點：

其一，他做的事不是半年之內(nèi)能見效的，有可能需要一年、兩年，也可能是十年甚至終其一生都見不到效果，是一些更長遠、更大、更基礎(chǔ)性的事；

其二，工匠們都是默默探索的，他們的努力都是孤獨的、私人的，是非常寂寞的。

對工匠精神的保護與激勵，就是華為理解的物質(zhì)文明與精神文明的雙輪驅(qū)動。激勵那些默默無聞、踏踏實實地為企業(yè)做出貢獻的工匠，就是激勵員工去做更大、更長遠、更基礎(chǔ)性的事情。

比如，華為從2018年開始選拔“單板王”，獎勵那些在一線實實在在做事，十年如一日、兢兢業(yè)業(yè)、精益求精的工匠。

被評為“單板王”的員工會獲得破格激勵，包括職級、工資與股票，破格后有大半專家超過了對應(yīng)級別管理者的職級。

這就是鼓勵這些專家們投入具體的算法、芯片和代碼等的研發(fā)，讓他們在最佳時間以最佳角色做出最佳貢獻。公司把這些“兵”當(dāng)作“兵王”后，仍然讓他們安心編代碼、調(diào)單板。

任正非要求人力資源管理的34個模塊都要選出單板王，即選出那些不顯山不露水，甚至不過河但能在幕后真正解決“過河”所需的“船與橋”的人。

華為對這些單板王的重視甚至已成為一種文化。

“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”“還能改進嗎？還能改進嗎？”這類口號指引員工奮斗做實，把平凡單調(diào)、日復(fù)一日的本職工作轉(zhuǎn)化為不平凡的挑戰(zhàn)，激勵自己不斷進步。

3.要敢于逐夢、追求高目標(biāo)，堂吉訶德是騎士而非瘋子

顯然，在物質(zhì)激勵和精神激勵的雙輪驅(qū)動下，華為不僅塑造了敢于上戰(zhàn)場、能打勝仗的個體，更激勵個體通過努力實現(xiàn)偉大愿景，并且為員工提供一個有大遠景，能實現(xiàn)大愿景的追夢平臺。

任正非曾經(jīng)在最艱難的1993年，提出“三分天下”和“在陽臺曬錢”的偉大目標(biāo)，當(dāng)時大家都把他當(dāng)笑話聽。現(xiàn)在看來，任正非本人多么像堂吉訶德！

任正非和華為是真心推崇堂吉訶德大戰(zhàn)風(fēng)車這種逐夢精神的。他把堂吉訶德當(dāng)作騎士來景仰，而不是當(dāng)作瘋子或者可憐人來嘲笑。

華為現(xiàn)在要求干部如何工作，就經(jīng)常用終端子公司CEO余承東舉例，因為他有一個特點：走到哪個崗位都愛“吹牛”。不僅對外吹牛，對自己的員工也吹牛。所謂“吹牛”就是把目標(biāo)定得高高的。

2008年華為差點把終端公司賣掉。因為當(dāng)時其經(jīng)營得不理想，那時候是貼牌，利潤很低，運營商貼牌之后，手機上都看不到華為的標(biāo)志。

后來雖然沒有賣成，但幾任終端公司CEO都沒有把終端做到火起來的熱度。很多員工從網(wǎng)絡(luò)這一側(cè)調(diào)往終端公司，發(fā)現(xiàn)終端公司簡直就是“坑”。

余承東到終端之后，每次在向公司匯報商業(yè)策略、戰(zhàn)略方向后，他會把政策、戰(zhàn)略、方向和員工講，甚至在新浪微博上提到確立硬件世界第一的目標(biāo)。

這在當(dāng)時完全不可思議，余承東此時提出這樣一個高高在上的“不可能目標(biāo)”，大家會相信嗎？但只要有少部分相信，就會有人就跟著他一起干。

那么現(xiàn)在呢，華為是否達到了硬件世界第一？下圖可見，2019年由于美國“實體清單”的打壓，華為手機的海外銷售受到極大的影響，但仍然達到2.4億臺的出貨量，處于世界第二的位置，僅次于三星。雖然還沒有達到第一，但顯然已經(jīng)走在了硬件第一的路上。

顯然，余承東堅信“人們往往會高估戰(zhàn)略執(zhí)行中的短期效應(yīng)，反之，往往低估一個戰(zhàn)略堅持三到五年甚至更久而產(chǎn)生的驚人威力。華為是長跑型選手，只要戰(zhàn)略上敢于堅持，敢于突破，最痛苦的時期過后，一定會迎來新一輪爆發(fā)，煥發(fā)出更強大的生命力”。

通過愿景和使命來激發(fā)員工，為員工提供一個有意義的工作平臺，歷來是華為激活員工的一個重要法寶。

三、拒絕普遍化高福利，避免精神向下

眾所周知，華為一貫以高福利著稱，但普遍化的福利待遇如果處理不好，反而會導(dǎo)致個體滿足于現(xiàn)狀，缺乏工作的物質(zhì)饑餓感。

因此，為避免員工的精神下沉，華為強調(diào)保證基本福利，拒絕高福利，提倡多勞多得，避免熵增。

任正非2014年2月25日說：“一定不要讓大家追求福利主義，我們實行‘獲取分享制’，員工干得多就拿得多，干得少就拿得少，這樣我們沒有壓力。要吸取歐洲高福利的教訓(xùn)。”

讓我們來具體看看，華為如何通過福利設(shè)置，來調(diào)動個體活性。

1.保證法律底線的普遍福利

關(guān)于普遍福利和個體滿足感的問題，我們通過休年假的例子來講解。比如某國法律規(guī)定年休假是20天，即工作11個月可以享受20個工作日的年休假。

那么，華為絕對不會在此基礎(chǔ)上給所有員工更多假期，而是會給予那些做出貢獻的員工（注意不是所有員工）幾天假期。

顯然，受到獎勵的人員會感到巨大的激勵和關(guān)懷，因為我有你沒有，是我的工作本身、我的責(zé)任掙來的，不是大家普遍都有的。這就是差異化的激勵，多出的幾天假期，就是激勵因素。

并且，福利不能輕易地給，因為福利水平一旦上去了，就很難降下來。如果降下來了，就會讓員工“不滿意”。

華為僅僅保證傭工所在地法律底線要求的普遍福利，在此之外，將福利差異化，將福利把它從保健因素變成一個激勵因素，這是華為福利管理的一個核心理念。

2.將福利做成激勵奮斗的因素

華為“拒絕普遍化高福利”的另一層意思是對部分個體有差異化的福利。

比如，華為員工到艱苦地區(qū)工作意味著有較高的福利待遇，千萬不要誤認為華為會給所有員工高福利。華為只對提槍跨馬上戰(zhàn)場的人給予高福利，對于在機關(guān)坐辦公室的人只給予法律底線的福利。

因此，為了更大程度地激活員工，組織在給予員工普遍化的、保證法律底線的基礎(chǔ)回報之外，還應(yīng)加上其他多種形式的激勵，即基礎(chǔ)回報加上額外回報。

這不意味著不給員工高工資、高福利，而是把超出法律底線的工資、福利等變成激勵因素，對那些做出顯著貢獻的員工來說，額外回報還是高的。

此時的額外回報就不是法律定義的“福利”，而是一種獎勵，也不限于物質(zhì)激勵。

四、打破鐵飯碗、鐵交椅，

去除平庸與惰性

企業(yè)大了，就一定會滋生想要論資排輩、混日子、吃大鍋飯、想躺平的個體。華為很早就開始推行“打破終身制，干部能上能下，員工能進能出”的機制。

任正非在1998年的《華為的紅旗到底能打多久》中指出：

“尊重知識、尊重個性、集體奮斗、不遷就有功的員工，是我們可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要素……我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。……每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。”

那么，華為具體是怎么來操作的呢？

1.激活管理者：“考軍長”和“辦公室無將軍”

華為的“考軍長”是為了革除“和平積弊”。它要求業(yè)務(wù)主官們用幾頁PPT對自己的工作進行講解，注意不是述職一樣長篇匯報，主要的時間用于回答評委們和員工們的提問。

并且會通過Welink軟件在公司內(nèi)直播，觀眾可實名或匿名提問。這樣的形式，其實也在考評委。如果“考場”上的提問不夠精彩，也會被嘲笑。

任正非曾說：“要認識到當(dāng)前的‘考軍長’就是要檢驗個人貢獻與能力，是去除平庸、怠惰的一種重要方法，各部門要認真開展好。”“考軍長” 是以考促訓(xùn)，目的是考“活”，而不是考“死”！

除了這種大考、小考，在日常的工作中，華為還要求管理者“雙手沾灰，兩腳沾泥”“抵近偵察，抵近指揮”，做到“辦公室無將軍”，這些基本上都是從戰(zhàn)爭與軍事領(lǐng)域借鑒過來的。

任正非本人就是抵近偵察和抵近指揮的典型。

1944年出生的他，每年都親臨一線艱苦地區(qū)看望、指導(dǎo)、激勵艱苦奮斗的員工，去過5200米的珠峰大本營，去過平均海拔超過3000米、世界平均海拔最高的國家玻利維亞，去過戰(zhàn)火紛飛的阿富汗、伊拉克。

管理者只有親自到一線去與客戶交流，才能深刻感受到客戶痛點和業(yè)務(wù)難題，進而做出最好的決策。

華為最著名的抵近偵察和抵近指揮的案例，是余承東帶領(lǐng)無線產(chǎn)品線從借錢發(fā)獎金到做出公司最盈利產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。

他作為3G產(chǎn)品研發(fā)的負責(zé)人，走出辦公室，親自到一線去與客戶交流，既能理解客戶需求，也能調(diào)動研發(fā)資源，開發(fā)出針對客戶需求的有效解決方案。分布式基站成功改變了當(dāng)時的無線格局，使之成為業(yè)界標(biāo)配，華為無線從借錢發(fā)獎金一躍成為公司最賺錢的“圣無線”。

2005年，華為的海外銷售收入第一次超過國內(nèi)，從此一路高歌，度過了冬天。

2.不產(chǎn)糧的員工要調(diào)整，產(chǎn)糧的員工要流動

華為提倡對責(zé)任結(jié)果差、不符合崗位要求的管理者進行主動管理，其中包括降職、轉(zhuǎn)崗、辭退等。每年堅定不移地對管理者實行10%的淘汰制，這項措施讓管理者永遠銘記自己的責(zé)任，永遠處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的艱苦奮斗狀態(tài)中。

華為每年也堅定不移地對責(zé)任結(jié)果差、長期發(fā)展緩慢的員工進行主動識別和主動管理，目的是防止在業(yè)務(wù)高速發(fā)展的情況下可能出現(xiàn)的“內(nèi)部超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”和員工怠惰。

2019年以前，華為對普通員工的不合格調(diào)整是有一個分層比例限制的，比如 5%~7.5%。

隨著管理者的成熟及公司外部環(huán)境的惡化，2019年之后華為的管理更加差異化，不設(shè)總體調(diào)整指標(biāo)，由各業(yè)務(wù)部門自行設(shè)定淘汰目標(biāo)比例，各業(yè)務(wù)部門反而更加主動地推進這項激發(fā)員工活力的工作。

同時，為了保持活力，華為也在積極地促進績優(yōu)的員工加快流動，公司、區(qū)域、代表處和各體系之間有完善的流動機制。每個代表處都要向其他業(yè)務(wù)輸送人才，地區(qū)與代表處間要流動，代表處與代表處間要流動，集團與海外也要流動。

其實華為這種保持活力的做法有點像美軍。美軍的崗位輪換非常普遍，在一個崗位任職，兩年三年就輪換，頂多四年。

當(dāng)然，這樣促進個體流動，會給員工帶來風(fēng)險和挑戰(zhàn)，非常殘酷，但是對組織，就是一種激活，非常必要。

一個組織要通過考核來促進流動，也需要結(jié)合具體情況進行適度調(diào)整，不能過分強調(diào)流動甚至淘汰。

對希望通過流動激活員工的管理者來講，把握流動的程度和方式就很重要，既要讓平庸之輩、山頭主義無處遁形，也要最大可能地讓企業(yè)的好員工安穩(wěn)地工作、貢獻，避免出現(xiàn)極端問題和負面影響。

總體而言，華為在激活個體方面幾乎做到了殘酷與極致。也正因如此，真正保證了有能力、有理想、肯干事的人得到最大的公平與上升空間，進而鑄造一支猛將如云的華為鐵軍！