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全文來了！任正非再論華為的冬天：把活下來作為最主要綱領(lǐng)，把寒氣傳遞給每個人

點擊：  作者：冰川松鼠    來源： 藍血研究  發(fā)布時間:2022-11-03 09:58:06

 

 

“我們要活下來，不是為了理想而奮斗！”

 

“夯實責任，‍‍獎金升職升級與經(jīng)營結(jié)果掛鉤，將寒氣傳遞到每個人。‍‍”

 

任正非在內(nèi)部題為《整個公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》的講話內(nèi)容疑被泄露，在網(wǎng)絡上廣泛傳播。

 

一個內(nèi)部講話之所以被全網(wǎng)關(guān)注，是因為任正非的講話內(nèi)容擊中了我們每個人所焦慮、所迷茫、所無能為力的一個點——在如此動蕩的環(huán)境下，我們企業(yè)何去何從？

 

任正非開篇即說：“未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期，全球經(jīng)濟會持續(xù)衰退。現(xiàn)在由于戰(zhàn)爭的影響以及美國繼續(xù)封鎖打壓的原因，全世界的經(jīng)濟在未來3到5年內(nèi)都不可能轉(zhuǎn)好，‍‍加上疫情影響，全球應該沒有一個地區(qū)是亮點。”

 

全球熄燈，沒有一個地區(qū)是亮點！理想暫時可以不談，先活下來。“堅持實事求是，在市場上的收縮要堅決。我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類服務，現(xiàn)在我們的理想是什么？活下來，哪里有錢就在哪里賺一點。從這個角度出發(fā)，我們要在市場結(jié)構(gòu)上調(diào)整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方應該放棄。”

 

活下來，是華為的最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)。“把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個人。”為此，任正非要求內(nèi)部改變思路和經(jīng)營方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流，保證渡過未來三年的危機。

 

任正非還對比過往說“過去公司的政策是基本擺平，‍‍大家沒有感覺到冬天的寒冷，每個人都蓋被子，只是厚一點薄一點而已。‍‍”這個過往讓人想起任正非在2001年發(fā)表的《華為的冬天》。他說：

 

“如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。”

 

也就是說，2001年是在盛世中發(fā)出的危機吶喊，“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。” 因此，提出的應對策略主要是“廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點”。

 

而這一次面對全球持續(xù)衰退，“我們的生命喘息期就是2023年和2024年，這兩年我們能不能突圍，現(xiàn)在還不敢肯定，‍‍所以每個口都不要再講故事，一定要講實現(xiàn)，‍‍尤其在進行業(yè)務預判時，不要再抱幻想。”為此，任正非要求，“未來幾年內(nèi)不能產(chǎn)生價值和利潤的業(yè)務應該縮減或關(guān)閉，把人力物力集中到主航道來。”“今年年底利潤和現(xiàn)金流多的業(yè)務，‍‍獎金就多發(fā)一些，不能創(chuàng)造價值的業(yè)務就是很低的獎金，甚至沒有，逼這個業(yè)務自殺，把寒氣傳遞下去。‍‍”

 

除了收縮一些不賺錢的邊緣業(yè)務和盲目投資的業(yè)務，華為將進一步聚焦價值客戶價值市場，因此會考慮徹底放棄一部分國家。“我們也有肥肉市場，把原來啃骨頭的人員調(diào)去啃肥肉。‍”

 

當然，任正非希望華為“2025年會好轉(zhuǎn)”，但前提有炮彈有棉衣。

 

‍100-1=0

 

即：找準生存危機點，準備好棉衣。誰有棉衣，誰就能活下來。

 

任正非講話要點如下：

 

一、生存基點要調(diào)整到以現(xiàn)金流和真實利潤為中心，不能再僅以銷售收入為目標。

 

我們‍‍要看到公司面臨的困難以及未來的困難，未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期，全球經(jīng)濟會持續(xù)衰退。現(xiàn)在由于戰(zhàn)爭的影響以及美國繼續(xù)封鎖打壓的原因，全世界的經(jīng)濟在未來3到5年內(nèi)都不可能轉(zhuǎn)好，‍‍加上疫情影響，全球應該沒有一個地區(qū)是亮點。那么消費能力會有很大幅度下降，‍‍對我們產(chǎn)生不僅是供應的壓力，而且還有市場的壓力。‍

 

在這樣的情況下，華為對未來過于樂觀的預期情緒要降下來，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下來作為最主要的綱領(lǐng)‍‍活下來，有質(zhì)量的活下來，這個口號很好，每個業(yè)務都要去認真執(zhí)行。‍

 

‍‍如果按計劃在2025年我們會有一點點希望，那么我們要先想辦法度過這三年艱難時期，‍‍生存基點要調(diào)整到以現(xiàn)金流和真實利潤為中心，不能再僅以銷售收入為目標。‍‍我們的生命喘息期就是2023年和2024年，這兩年我們能不能突圍，現(xiàn)在還不敢肯定，‍‍所以每個口都不要再講故事，一定要講實現(xiàn)，‍‍尤其在進行業(yè)務預判時，不要再抱幻想，講故事騙公司，損失要從你們的糧食包中扣除，‍‍首先要活下來，活下來就有未來。‍

 

二、2023年預算要保持合理節(jié)奏，盲目擴張，盲目投資的業(yè)務要收縮或關(guān)閉。

 

‍‍全公司都要有效的使用預算，節(jié)約出來的人力壓到前線去，‍‍繼續(xù)優(yōu)化機關(guān)業(yè)務，合理編制人員；ICT基礎設施，還是我們的黑土地糧倉，‍‍一定要收縮到一個有競爭力的復雜硬件平臺與復雜軟件平臺，‍‍掛在上面搭車的項目都要摘出來。

 

軍團是建基礎信息平臺，‍‍更好的賣ICT，基礎設施賣底座不是做生態(tài)，終端是未來我們崛起突破的基礎，但不能盲目。‍‍現(xiàn)在要縮小戰(zhàn)線，集中兵力打殲滅戰(zhàn)，提升盈利。‍

 

華為云計算要踏踏實實以支撐華為業(yè)務發(fā)展為主，走支持產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的道路。‍‍數(shù)字能源在戰(zhàn)略機會窗上加大投入，創(chuàng)造更大價值，收縮機關(guān)，加強作戰(zhàn)隊伍。智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰(zhàn)線，要減少科研預算，‍‍加強商業(yè)閉環(huán)，研發(fā)要走模塊化的道路，‍‍聚焦在幾個關(guān)鍵部件作出競爭力，剩余部分可以與別人連接。

 

除了為生存下來的連續(xù)性投資以及能夠盈利的主要目標，‍‍未來幾年內(nèi)不能產(chǎn)生價值和利潤的業(yè)務應該縮減或關(guān)閉，把人力物力集中到主航道來，‍‍我們要面對現(xiàn)實，不要有太遙遠太偉大的理想，快刀斬亂麻，富余人員調(diào)整到戰(zhàn)略預備隊，‍‍再把它們組合到合理崗位上去搶糧食。‍

 

一定要把邊緣業(yè)務從戰(zhàn)略核心里抽出來。邊緣業(yè)務抽出來以后，我們先評價一下能不能做好，‍‍還需要多少資源才能做好，做不好資源消耗巨大的業(yè)務不如關(guān)閉以后開放讓別人去做，我們不要包打天下，‍‍如果確實是在戰(zhàn)略管道里的，我們必須做，又做得不夠好的就改組作戰(zhàn)隊伍換干部。‍‍如果出現(xiàn)了一些機會窗，我們擴大了戰(zhàn)略預備隊和干部專家戰(zhàn)略資源池，‍‍組成突擊隊去機會窗突擊。

 

三、堅持實事求是，在市場上的收縮要堅決。

 

我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類服務，‍‍現(xiàn)在我們的理想是什么？活下來，哪里有錢就在哪里賺一點。從這個角度出發(fā)，我們要在市場結(jié)構(gòu)上調(diào)整，‍‍研究一下哪些地方可以做，哪些地方應該放棄。‍

 

‍第一，聚焦價值市場價值客戶，‍‍把主要力量用于正態(tài)分布曲線中間的一段，一部分國家‍‍我們在市場上就徹底放棄了。我們也有肥肉市場，把原來啃骨頭的人員調(diào)去啃肥肉。‍

 

第二，對于艱苦國家和地區(qū)，作為將來要提拔的新生干部的考核鍛煉基地，‍‍有些國家產(chǎn)量少，我們雖然還要做，但是否不再派士兵守在雪山頂，因為下來后他還是士兵，‍‍雪山頂是考驗人的，有潛力的新生干部下來就有機會升軍長，因為小國容易綜合化，‍‍他從概算預算、合同、投標交付、工時定額計算，解決方案一起干都做完了。‍‍

 

回來在干部履歷表上一天升將軍11道門檻就過了5道6道。當然有些員工守邊疆已經(jīng)很長時間，‍‍回國收入減少，還涉及孩子上學問題，他自愿留在這些國家繼續(xù)干，也不要強行調(diào)回國。‍

 

第三，海外回國的員工要優(yōu)先獲得技能培訓和上崗機會。從海外歸來的員工要有一個保護期，保護他在上崗，‍‍保證他獲得一定的培訓，艱苦國家的人員技能可能比國內(nèi)差，因為他沒有現(xiàn)實作戰(zhàn)環(huán)境，怎么進步呢？‍‍就如高原上的士兵，雖然他站得很高，但并沒有吸收什么宇宙能量，他們付出了代價，‍‍不能一回國就考試，然后就淘汰了，這樣艱苦地區(qū)就沒人愿意去，‍‍所以我們要保證回國員工有崗位安排，有寬松的學習時間，至于這段時間他的能力沒有追趕上來就另當別論。‍

 

財務要做好現(xiàn)金流的規(guī)劃，危難時期主要是要造血，‍‍我們雖說2025年會好轉(zhuǎn)，但萬一到時沒有炮彈怎么辦？所以那是美好的計劃，我們要有安全的糧食措施。‍

 

公司有兩大支出給員工分紅，包括工資穩(wěn)定，這是增強內(nèi)部的信心和凝聚力，‍‍給銀行還貸，這是增強社會對我們的信任度。‍‍‍‍已經(jīng)存在較為明顯的潛在風險的項目，不要再抱有幻想，要盡快浮出來，讓審計做結(jié)論，將風險量化。與此同時依然可以繼續(xù)管理這些已經(jīng)被消除的資產(chǎn)，‍‍通過管理讓風險變?yōu)檫m當?shù)氖找妫覀冃睦锊灰獛в幸环N泡沫幻想，一看報表挺好，決心就挺大，‍‍但到時實際賺不到錢。‍

 

四、夯實責任，‍‍獎金升職升級與經(jīng)營結(jié)果掛鉤，將讓寒氣傳遞到每個人。‍‍

 

第一，在今年和明年的考核中要提升現(xiàn)金流和利潤的權(quán)重，寧可銷售收入下滑一些，但利潤和現(xiàn)金流要增長，‍‍經(jīng)營性利潤增長的獎金要多一點，激勵大家去爭搶利潤。‍

 

‍第二，各責任中心簽署考核責任書，‍‍公司要針對基于KPI的對等獎賞機制，明年正常升職升級不變，‍‍但要加強與責任對等的掛鉤，一年一年讓人感覺到天冷，但我們的轉(zhuǎn)換要有耐心熱情，‍‍我曾給常務董事會講過，基本工資框架不要變，這是一個剛性指標，‍‍但員工優(yōu)秀了，可以升職升級，獎金可以有很大彈性。為什么有彈性？鼓勵大家上戰(zhàn)場搶糧食去，‍‍前線和機關(guān)不一樣。‍

 

‍第三，今年各個業(yè)務的獎金一定要拉開差距，‍‍絕不允許平均逼迫大家實現(xiàn)搶糧食的短期目標。過去公司的政策是基本擺平，‍‍大家沒有感覺到冬天的寒冷，每個人都蓋被子，只是厚一點薄一點而已。‍‍今年年底利潤和現(xiàn)金流多的業(yè)務，‍‍獎金就多發(fā)一些，不能創(chuàng)造價值的業(yè)務就是很低的獎金，甚至沒有，逼這個業(yè)務自殺，把寒氣傳遞下去。‍‍

 

目前我們要活下來，不是為了理想而奮斗，‍‍軍團比賽就是年底比獎金，因為獎金不是公司給的，是軍團自己掙來的利潤，而且還交給公司一部分，‍‍如果掙不到糧食，我們要敢于不發(fā)獎金，因為員工的基本收入可以開支生活必需品。‍‍當然有些戰(zhàn)略業(yè)務短期內(nèi)創(chuàng)造不出價值，我們可以通過評定的方式來確定，‍‍但很多業(yè)績差的邊緣業(yè)務一定要砍掉，這就是調(diào)整鞏固充實提高。

 

五、建立反向考核機制，一線反向考核不僅要考核機關(guān)服務組織，‍‍也要延伸到產(chǎn)品線。

 

質(zhì)量是第一生產(chǎn)力，我們要堅持這樣的路線，研發(fā)要對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能負責，并承諾‍‍服務專家要具有綜合性能力，質(zhì)量不好的產(chǎn)品是研發(fā)人員的恥辱，這句話應該貼到‍‍研發(fā)辦公室的研發(fā)辦公區(qū)的墻上，現(xiàn)在全世界‍‍網(wǎng)絡故障率越來越高，一個事故就可能摧毀整個市場的信任體系。‍

 

‍100-1=0，對我們研發(fā)來說，‍‍單板的研發(fā)，單個器件的研發(fā)，系統(tǒng)的研發(fā)，一定要把質(zhì)量放在首要，‍‍質(zhì)量是研發(fā)制造人員對市場服務人員的最優(yōu)支持保障。‍‍如果產(chǎn)品質(zhì)量不好，就相當于讓弟兄們冒著槍林彈雨，冰天雪地，炎熱酷暑，新冠病毒在前線沖鋒。‍‍所以我們要建立反向考核機制，一線反向考核不僅要考核機關(guān)服務組織，‍‍也要延伸到產(chǎn)品線，坐在辦公室還做不好質(zhì)量，那就要收縮戰(zhàn)線，提高競爭力。‍

 

我們要提高服務體系的地位，服務專家對事故對網(wǎng)絡體驗要有綜合判斷能力。‍‍過去我們重研發(fā)輕服務，現(xiàn)在我們也要重視服務體系，要重視我們的網(wǎng)絡不出問題，體驗要好。‍

 

‍合理科學合理的控制庫存，我們要從過去恐慌性的自救改為有質(zhì)量的自救，要注意合理的壓庫存，不要因為過大庫存而造成公司的利潤不足和現(xiàn)金流緊張，‍‍從而構(gòu)成我們新的危機。在戰(zhàn)略關(guān)鍵機會點上，生存危機點上，我們可以不惜代價投入，‍‍但在非戰(zhàn)略機會點上不能亂花錢。

 

作者 | 冰川松鼠；來源 | 藍血研究（lanxueyanjiu)