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任正非：烏龜堅定不移往前走，不糾結、不要攀附

點擊：  作者：冰川松鼠    來源：藍血研究微信號  發布時間:2022-08-29 09:04:45

 

 

華為創始人任正非關于《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》內部講話所提到對未來十年全球衰退的謹慎預判，以及“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人”的觀點，如果片面做解讀，似乎顯得有點消極，我們大家都該放棄幻想，甚至躺平。

 

其實，這是任正非獨有的語言風格，任正非是一個非常具有危機意識的人，他自己就曾經說過，“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”。

 

活下去——是華為的最低綱領，也是最高綱領。這三個字任正非也說得非常多，我們適當做一個歸納，就可以得出一個結論：任正非每次說“活下去”，都會給出如何活、如何勝利的策略和出路。

 

01

不自私，才能活下去

 

父、母的不自私，那時的處境可以明鑒。我那時14～15歲，是老大，其他一個比一個小，而且不懂事。他們完全可以偷偷地多吃一口，他們誰也沒有這么做。爸爸有時還有機會參加會議，適當改善一下。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負擔七個孩子的培養、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人的欲望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一個、二個弟妹活不到今天。我真正能理解“活下去”這句話的含義。（《我的父親母親》，2001年）

 

02

要有靈活機動的戰略戰術

 

一講到寬帶，大家就說一定要可運營可管理，就要打倒CISCO，我們是否也可以舉起右手支持CISCO，賺擁護CISCO的客戶的錢。舉起左手也可以做可運營可管理，賺反對CISCO客戶的錢。在工作中不能強調一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問題是利潤不夠，所以要做些小盒子到各地搶糧食去。

 

所以隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。研發對結構繼續進行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。我們整個體系還沒有完全按IPD運作，會存在流程不暢的問題。流程打通是迫在眉睫的，怎樣打通全流程，希望每個PL-IPMT（產品線）提一個小組名單，組成跨部門的小組，先把市場、用服、研發打通，然后再把生產、采購捆進來，共同整改流程打通問題，簡化程序。成立這個跨部門小組，這個小組就代表公司，有決定權，統管所有的流程。（《任正非在華為研委會會議、市場三季度例會上的講話》，2003年）

 

03

客戶是我們生存的唯一理由

 

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。現代企業競爭已不是單個企業與企業的競爭，而是一條供應鏈 與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰，并為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你企業長期共同成長與合作，你才能活得更久。（《華為的核心價值觀》，2004年）

 

04

重新走向合作

 

這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了，為此表達歉意，希望你們諒解。不過華為逐鹿中原，也是慘勝如敗。但愿我們摒棄過去，面向未來，取得雙贏。我們之間真正的出路是重新走向合作，我代表EMT團隊，會真誠地處理這個問題的，不要擔心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。我們認真地來探討合作的問題，構建我們真正的成功。歷史上真正化干戈為玉帛還是不多的，基金的投機，一害你們，二害我們，我們都是受害者，相信我們會度過陰暗的這一天的。（《任正非歡迎李一男團隊回歸華為的講話》，2006年）

 

05

不奮斗，就沒有出路

 

華為為什么能活到今天？華為將來靠什么活下去？我們今天就來討論一下這個問題。

 

一、不奮斗，華為就沒有出路

 

……華為在IT泡沫破滅后僥幸活下來，其實是我們當時的落后救了我們，落后讓我們沒能力盲目地追趕技術驅動的潮流。而現在西方公司已經調整過來，不再盲目地追求技術創新，而是轉變為基于客戶需求導向的創新，我們再落后就死無葬身之地。信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼并、整合正是為了應對這種挑戰。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。華為不戰則亡，沒有退路，只有奮斗才能改變自己的命運。

 

有一篇文章叫《不眠的硅谷》，講述了美國高科技企業集中地硅谷的艱苦奮斗情形，無數硅谷人與時間賽跑，度過了許多不眠之夜，成就了硅谷的繁榮，也引領了整個電子產業的節奏。華為也是無數的優秀兒女貢獻了青春和熱血，才形成今天的基礎。創業初期，我們的研發部從五、六個開發人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，秉承六十年代“兩彈一星”艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案，開發、驗證、測試產品設備……，沒有假日和周末，更沒有白天和夜晚，累了就在墊子上睡一覺，醒來接著干，這就是華為“墊子文化”的起源。雖然今天墊子已只是用來午休，但創業初期形成的“墊子文化”記載的老一代華為人的奮斗和拼搏，是我們需要傳承的寶貴的精神財富。

 

二、公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗鑄就了華為

 

……華為沒有背景，也不擁有任何稀缺的資源，更沒有什么可依賴的，除了勵精圖治、開放心胸、自力更生，我們還有什么呢？最多再加一個艱苦奮斗，來縮短與競爭對手的差距。公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。

 

……多年來，唯有更多身心的付出，以勤補拙，犧牲與家人團聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的很多的親情和友情，消蝕了自己的健康，經歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領大家走到今天。

 

十八年來，公司高層管理團隊夜以繼日的工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題?，F在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？

 

為了能團結廣大員工一起奮斗，公司創業者和高層領導干部不斷地主動稀釋自己的股票，以激勵更多的人才加入到這從來沒有前人做過和我們的先輩從未經歷過的艱難事業中來，我們一起追尋著先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，一起艱苦跋涉。公司高層領導的這種奉獻精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中，帶領并激勵著大家艱難地前行，無論前路有多少困難和痛苦，有多少坎坷和艱辛。

 

三、虔誠地服務客戶是華為存在的唯一理由

 

……在資金缺乏、競爭激烈的獨聯體市場，華為人忍辱負重、默默耕耘了10年，從獲得第一單38美元的合同起，集腋成裘，到2005年銷售額6億美元，成為公司重要的市場。在要求嚴格的歐洲市場，經歷三年的認證，我們終于通過了BT的考試，成為BT重要合作伙伴；為獲得中東某電信運營商的認可，面對世界級電信設備商的競爭，我們冒著室外60度的高溫進行現場作業，長達數月，靠著全心全意為客戶服務的誠意，經過2年多的堅持不懈，終于開通了我們全球第一個 3G商用局……

 

經過十幾年的不懈奮斗和掙扎，我們取得了一點成績。這里要感謝長期支持華為的客戶，沒有客戶的支持、信任和壓力，就沒有華為的今天?？蛻魧ξ覀兊男湃?，是依靠華為不斷地艱苦奮斗得來的?，F在我們的客戶也在不斷地進步，來自客戶需求的壓力越來越大，我們沒有理由停下來歇一歇，必須更加努力，來回報客戶對我們的信任。

 

四、天道酬勤，幸福的生活要靠勞動來創造

 

……公司創業之初，根本沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，絕大部分干部、員工長年租住在農民房，正是老一代華為人“先生產，后生活”的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發展，才有了今天的華為。當年他們用自己的收入購買了公司的內部虛擬股，到今天獲得了一些投資收益，這是對他們過去奉獻的回報。我們要理解和認同，因為沒有他們當時的冒險投入和艱苦奮斗，華為不可能生存下來。我們感謝過去、現在與公司一同走過來的員工，他們以自己的淚水和汗水奠定了華為今天的基礎。更重要的是，他們奠定與傳承了公司優秀的奮斗和奉獻文化，華為的文化將因此生生不息，代代相傳。

 

為了適應未來的發展，我們正在推行人力資源變革。這次人力資源管理變革的目的是為了要建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創造成功的干部員工隊伍。我們將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。（《天道酬勤》，2006年）

 

06

唯一可依賴的資源就是奮斗

 

我們還是要強調公司的奮斗精神，我們不可想象不奮斗公司還能活下去，首先我們不是中石油，也不是中移動，我們沒有任何稀缺資源。華為公司有一天發不出工資，就樹倒猢猻散了。我們沒有什么可依賴的資源，唯一的就是奮斗。我沒有強調所有人要奮斗，只是強調華為公司要奮斗，有人說他不同意奮斗，我同意你這個觀點，那你可以做一個普通員工。我們只選拔有奮斗精神的人做干部，在北冰洋建設基站，在中東的沙漠里安些鐵塔是客觀存在，你不能吃苦可以離開華為公司，有些公司的條件比華為好。當然，我們對那些奮斗后身體不好的人，要關懷。特別是那些經過緊張項目下來，實在太累的人，給以兩、三天的度假安排，在海邊、在風景區修整一下，恢復體力。對那些弦繃得太緊的人，適當給予休整。鐵軍是領袖對士兵關懷而產生的，隊伍的對外堅韌，是對內的柔和而建造的。我們要奮斗，也要對奮斗者充分關懷。（《看莫斯科保衛戰有感》，2008年）

 

07

推行組織改革，減少臃腫

 

我們要控制沒有實踐經驗的人，升為干部，特別是沒有做過基層主管的，不要輕易升為后方主管?，F在已為主管的，應讓他們有上前線實踐的機會，補好這一課。

 

我們這些導向，是有利于正在推行的組織改革，有利于減少臃腫，有利于干部非煙囪式成長，有利于大量的有為青年走專家的貢獻之路。相信，兩、三年后，效果是好的。相信我們也能活下去的。

 

胡厚崑與孫總與我談過，未來華為的成功取決于兩點，一、組織的能力與活力；二、商業生態環境。我們的組織有沒有能力擔負起千億美元產值的公司運作，還有沒有活力，去應對挑戰。以及商業生態環境對我們的容忍度，容不容許我們做大做強。我們有什么辦法去改善商業的生態環境。（《不要盲目擴張，不要自以為已經強大》，2012年）

 

08

不要輕言顛覆性創新

 

華為未來商業模式是堅持已有優勢，加強開放合作，保證持續盈利，活下去就是勝利。整個信息經營未來的終極商業模式，所有人都不清楚，所以我內心才充滿這么多恐懼。講出來讓大家批評，可能在批評過程中，還能摸索到一點機會。相信世界上恐懼的不是我一個人。將來互聯網產生的價值，可能既不是管道公司賺錢，也不是互聯網公司賺錢，而是其他實體公司挖掘應用這些信息賺了錢。管道公司和互聯網公司都是為了未來的世界。華為商業模式應該是保證持續盈利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最后勝利。華為既要堅持已有優勢不動搖，還要繼續往前進，這就是“寶馬”；積極關注“特斯拉”，學習“特斯拉”的優勢所在，我們積極看待世界發生的變化，一旦出現戰略性機會點，千軍萬馬壓上去。

 

第一，作為大企業，首先還是要延續性創新，繼續發揮好自己的優勢。不要動不動就使用社會時髦語言“顛覆”，小公司容易顛覆性創新，但作為大公司不要輕言顛覆性創新。公司現在也對顛覆性創新積極關注、響應，實際是讓自己做好準備，一旦真正出現機會，我們要撲上去抓住機會。

 

第二，稱霸世界首先要有全球戰略沙盤。這次超寬帶一定是進入寡頭時代，我們要建立全球戰略平衡，確保三足鼎立的存在。我們在戰略上的伙伴以及市場競爭的友商，要從戰略上和對手尋求合作共贏。開放是為了戰略平衡，提升我們的戰略競爭力。華為不缺能力，而是缺戰略意識。如果只提“能力”，很容易被片面地解讀為近身搏擊。

 

第三，我們不可能在所有領域都稱霸世界，要有所為，有所不為。華為緊緊圍繞架構，在業務層面要走向開放，并不是什么都去做，而是要能激活別人來做。比如物聯網的軟件，將來可以選擇業界做得好的小公司合作，而且可以根據優勢不斷優選。華為是硬件公司，要轉到軟件來，需要漫長的過程。我們要做基礎的通信軟件，走向開放和開源，軟件也會提高形成能力，但我們只能在有限范圍內去做，不能太瘋狂。雖然未來硬件會越來越簡單，我們還是可以靠硬件爭奪霸主地位，硬件設備不要怕標準化、簡單化。我們要思考，在簡單化過程中，如何能稱霸世界？比如，我們的管道現在有很多屏障，去掉屏障以后，就變得越來越簡單；將來我們的內部、外部價值分配體系都要梳理清楚，形成龐大的戰斗群……。（《任正非在運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言》，2013年）

 

09

是不是互聯網公司并不重要

 

不要為我們有沒有互聯網精神去爭論，互聯網有許多好的東西，我們要學習。我們有屬于適合自己發展的精神，只要適合自己就行。五千年后，若果還有人想吃豆腐，就總會有人去磨豆腐的。我強調的是，我們為信息互聯的管道做“鐵皮”，這個世界能做“鐵皮”的公司已經只有兩三家了，我們也處在優勢，不要老羨慕別人。現在我們很多的員工，一提起互聯網，就不斷的說：“我們不是互聯網公司，我們一定要失敗。”他們沒有看到，能做太平洋這么粗管道“鐵皮”的公司已經沒幾家了，我們一定是勝利者。所以要堅定一個信心，華為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。烏龜就是堅定不移往前走，不要糾結、不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發展，別隔山羨慕那山的花。（《握緊拳頭才有力量》，2013年）

 

10

以利潤為中心，嚴格控制庫存

 

在大機會時代，千萬不要機會主義 ，我們要有戰略耐性。消費者BG一定要堅持自己的戰略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經明晰的道路與方法，穩步地前進。成吉思汗的馬蹄聲已經遠去，現代的躁動也會平息，活下去才是勝利。

 

……“我到哪里去？”我們要活下去。消費者BG要以利潤為中心，嚴格控制庫存風險。活不下去就沒有未來！我們的價值評價體系要改變過去僅以技術為導向的評價，大家都要以商業成功為導向。消費者BG已經進入到公司主航道了，但主航道是要創造價值，價值并不僅僅是技術領先。未來還有很長的路要走。你們應該是給主航道貢獻能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦發散后，就很難聚焦起來達成目標。

 

一年之計在于春，希望你們在春天播的是好種子，發的是好芽，秋天能給我們收獲。若是你們在秋天收不到糧食，我們一定是要餓死的。漲工資的錢來自哪里？（《任正非與消費者BG管理團隊午餐會上的講話》，2014年）

 

11

每個“陣地”都很重要

 

任何國家都是主戰場，不能放棄；同時聚焦價值客戶，要有戰略選擇。如果能放棄第一個小國，我們就會放棄第二個小國，又可以放棄第三個小國……，就會把全世界小國都放棄掉。“防線”就往后退，退到哪里呢？退到中國。在中國可以退掉西藏、云南、貴州，再退掉新疆、青海……，那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢，但能守得住嗎？別人一圍，我們就死掉了。所以為了活下去，每個“陣地”對公司來說都很重要。

 

每個區域都很重要，但對客戶要有所選擇。并非有需求就是客戶，有需求但是不付錢，怎么能叫客戶呢？付款買需要的東西，還能賺到錢，這才叫客戶；付多錢買東西的叫優質客戶。我們對客戶的認識要做適當改變。世界那么大，我們不能什么市場都做，如果為了服務幾個低價值客戶，把優質客戶的價格都拉下來了，那就不值得了。（《任正非在中亞地區部員工座談會上的講話》，2016年）

 

12

建立一支強大的精兵隊伍

 

CBG可能會遭遇艱難的“長征”，活下去就是勝利。去年終端發展非常快的時候，我反復提醒余承東“要警惕仁川登陸”。過去我們把CBG作為公司的"壓艙石”、"牡丹江”，讓它輸出利潤供養公司，我們疏忽了CBG可能遇到的困難，僅僅盯住CNBG的困難了。CNBG經過十二年備戰，“心臟”和“油箱”的防護系統已做得比較好。CNBG是美國的重點打擊對象，這架“爛飛機”上被打出4300多個“彈孔”，但是沒有擊中“心臟”，也沒有擊中“油箱”。經過艱難的補洞，現在已基本修好了主要的"洞"，飛機仍然繼續飛行。CBG身上就兩個“彈孔”，雖然沒擊中“心臟”，但不幸的是擊中了"油箱”，幾萬員工拿棉紗把“油箱”漏洞堵住，剩下一點油，還要繼續飛。補洞要快過油漏，生態構建不是一朝一夕的事情，我們做好“長征”的準備。補洞再快，也來不及建立起生態。我們給CBG兩、三年時間，重新振興起來。

 

去年我們也多次講“CBG是華為的壓艙石”，所以你們宣誓要做公司的“牡丹江”，在制裁中作“塔山”。現在你們的“油箱”被打漏了，反而CNBG的“洞”補好了，CNBG又成了你們的壓艙石，互相在幫助。從目前情況來看，公司有信心全面補好“爛飛機”上的“洞”，承受美國的打擊。華為這個“二愣子”經歷一個全球最強大的國家機器的瘋狂打壓還沒有死，活下去就是勝利。不要追求財務高指標。

 

在艱難困苦中完成隊伍建設，建立一支迎接勝利的鐵軍。我們不是茍且地活下去，在這3-5年中，我們一定要完成隊伍的改造。在火線上選拔優秀干部，在戰壕中提拔他們，建立一支非常強大的精兵隊伍。在作戰中進一步改造他們，去除缺點。華為公司有信心、有決心度過這個艱難的歷史時期。將機構按戰時建設，去除合并一些不必要的、做重復活動的機構，機關切實從管控轉移到服務支持、監管上來，讓組織充滿活力。（《任正非在CNBG向CBG移交“千瘡百孔的爛伊爾2飛機”戰旗交接儀式上的講話》，2019年）

 

作者 | 冰川松鼠；來源 | 藍血研究