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任正非最新內部講話曝光：華為不能由少數人來設計未來！

點擊：作者：任正非來源：藍血研究微信號發布時間:2022-07-05 09:36:22

7月4日，華為對外公開了2022年6月1日任正非與專家委員會秘書處座談會上的講話。

任正非表示，華為人要進一步開放自己：“我們現在有6000多名首席專家、科學家，加上十幾萬工程師，包括外部的科學家、專家也允許進來交流。我的期望就是打開邊界，暢所欲言，相互啟發，互相借鑒。”

在座談中，任正非重點強調的就是交流，思想的碰撞。要允許專家們多進行跨界溝通，當然這個尺度和邊界要注意拿捏，比如科學方面可以“胡說八道”，而專家委員會的“喇叭口”就要稍微窄一些，可以“胡說四道”。

這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

任正非還特別強調——

華為戰略不能由少數人來決定，不能由少數人來設計未來，也不因少數人的批判而改變方向。而應該是由幾千、幾萬名專家的對撞，來研究未來的方向和走向未來的路徑。

撤銷公司戰略部，就是不再規劃為主，規劃就是少數人設計未來。

有人說，沒有戰略怎么行呢？替代方法就是網絡平臺上的全體科學家和專家的交流對撞，秘書處負責引導，歸納，再點火，再歸納。成千上萬人的智慧，給公司未來做戰略輸入。

網絡上披上馬甲，天然就沒有部門墻，土圍子就矮了；干部流動一代新人換舊人，土圍子又矮了。再吸引外部的科學家進來暢所欲言，華為就越來越開放、進步。

任正非與專家委員會秘書處

座談會上的講話

2022年6月1日

一、專家委員會秘書處是協助專家思想發酵的機構。促進專家們之間的交流，允許專家們跨界“胡說四道”。專家委員會秘書處是發揮樞紐性的作用，主要責任是把專家觀點聚合起來，提取你認為有價值的內容做成簡報。

1、唐（固定網絡領域）：您希望華為專家委員會在思想碰撞和交流的過程中達成一個怎樣的核心目標？

任總：我認為，交流不易達成核心的目標，也不追求達成一致，只是促進大家相互啟發、相互借鑒。華為戰略不能由少數人來決定，不能由少數人來設計未來，也不因少數人的批判而改變方向。而應該是由幾千、幾萬名專家的對撞，來研究未來的方向和走向未來的路徑。我們現在有6000多名首席專家、科學家，加上十幾萬工程師，包括外部的科學家、專家也允許進來交流。我的期望就是打開邊界，暢所欲言，相互啟發，互相借鑒。

專家委員會就是一個促進思想發酵的機構，讓專家們暢所欲言，你們秘書處把有價值的東西做成簡報，促進有目的、有方向的再次發酵，你們不是領導機構，是引導機構。科學家委員會允許“胡說八道”，專家委員會可以“胡說四道”，專家委員會“喇叭口”稍微窄一些。所以，我們并沒有要求專家委員會具體做什么事情，沒有主題，沒有方向，不要搞成運動；也不是喝一次咖啡就要有結果，發酵不出來也要報銷咖啡費，不需要復雜的核銷手續。

各個分委會負責組織聚會、交流等活動，也可以邀請外部專家。真正的大會可能很少，但一年要有多少次活動，如何碰撞法，跨多少領域碰撞？你們做出規劃和預算來，把預算撥給你們，由各分委會自行掌握。公司很快公布《華為公司儀式管理規范》，專家活動可以參照這個文件的標準，并且允許專家的配偶和子女也來參加，只是他們報銷的費用標準打五折。

2、鄒（產品數字化與IT裝備）：秘書處負責組織工作，您對秘書處有什么指導建議？

任總：專家委員會秘書處發揮樞紐性的作用，主要責任是把專家們的觀點聚合起來，把有價值的內容做成簡報。

第一，秘書處不在于贊成或反對公司，只要原汁原味地準確表達專家的意見，把專家的意見能夠再激活起來。為什么分一處、二處，也可能還有三處、四處呢？兩個秘書處的價值觀念可以不同，但運作模式一模一樣。這些年藍軍做出了一些積極的貢獻，敢于說話，敢于反對公司，這是好的，要堅持下去，公司的精神就是以自我批判為主，批判為輔。

第二，秘書處不僅是做組織工作，最主要還是給專家做助手。專家在網上貼文章同步給秘書處，你們看到有價值的內容，就做成簡報。不一定事事都必需簡報，你認為有價值二次發酵的，促進再次討論的可以做簡報。秘書處不一定每天都要有輸出，可以把專家們的觀點分發，也可以把他們的思想綜合起來寫一個簡報，大家根據簡報吸取網絡動態。有些專家在國外網站看到一些文章，轉載過來，你認為哪幾篇文章可以放一起，一是寫紀要，二是綜合一下。綜合并不是讓你消化后自己寫一篇文章，而是把這些觀點說明來自哪里，讀者可以自己點進去看。

3、呂（器件領域）：專家委員會在哪個業務方向進行討論比較好，您有什么建議？

任總：我們總的方向，“喇叭口”的扇形面是不變的。只是科學家委員會的“喇叭口”大一點，專家委員會可以小一點。但是你們在主航道的專業方向上，垂直向上、垂直向下延伸方面是不需要限制的，橫向擴大“喇叭口”是要經過預算審批的。對于渾濁的方向，你發言是沒有問題的，但不要作為主題討論。至于做出往哪個方向走的決議，這是組織的決定，但專家委員會“胡說四道”以后，會對決策組織起推動作用。比如，軟件的行政管理組織主要負責部門的能力建設，專家組重點抓作戰，專家組要拿出技術決策的意見來，公司就按它的路走。

專家委員會秘書處是做組織、匯集的工作，也可以做一個“稼先三人談”對話，可以組織談，也可以自己談；可以跨界對話，也可以在本領域內對話。你們主要講一些宏觀的東西，前瞻性的專業方向，可以直播，對內、對外都可以，最好瞄準主航道、主戰場。你們讀了這么多專家的諫言和講話以后，感悟是什么？這就代表你個人的觀點和想法，不一樣才是好的。你們在網上一講，有年輕人說這是錯的，他就來破除迷信、解放思想，有什么不好呢？這就是改革和改良結合起來。

4、黃（數字能源）：活動以后會產生很多Idea，如何快速變成項目，是否有快速落地的立項和資金？如果等第二年再去落地，可能“黃花菜”都涼了。

任總：項目必須要在一個邊界內，如果超出主航道的邊界，我們是不支持的。Idea轉換成項目和產品，一定要經過對應的各級投資決策機構的評審決策，由他們來確定。我希望公司所有做的東西都應該在邊界內，能對近期、遠期創造價值。我們的預算還是要集中到有商業價值的領域，不是有客戶需求的就是我們要做的。所以，你們的創新要有商業價值，不是有個Idea就可以做。

我們各個領域都應該有一個規劃，并不是技術越高就越好，也不是Idea越多就越好。好的Idea的作用一定要“極簡架構、極低成本、極高質量、極優體驗”，如果不能對準現實需求產生價值，或者中、長期產生價值，就不是我們關注的Idea。我們不能隨意去改革，改革的最終目的是要產糧食。

5、崔（固定網絡領域）：在本職工作和專家委員會之間，我們的專家如何分配精力？

任總：我認為，不涉及精力分配的問題。如果你是學光的，沿著光的路線走下去，我認為沒有錯誤。但你用學光的眼睛橫向看一下別人，行不行？就像吃飯時你也不是只盯著一盤菜。為什么要搞稼先社區、各種委員會？專家比較專業，但稼先社區涉及的領域比較寬，你看看別人“盤子”里的“菜”能不能吃，你想吃，也許就借鑒過來了。

比如，煤礦是如何解決運輸皮帶機故障告警的問題？光纖放到皮帶機底下，皮帶機一震動，光纖就感知到了，傳到地面。我們采用MEMS導航，結合精確尋北技術，實現了礦井下綜采面割煤機液壓支架長時間找直，定位在0.1m的精度，這不就是跨界嗎？我們有很多東西在井下，在井下往井上走的時候，我就問了礦長，井下的無線電有沒有管制？礦長打電話給無委會，無委會說沒有管制文件。后來我在上海就說把上行、下行反過來做，井下就可以傳更多路的高清數據到地面，我們就用數字拼接的方法，使作業面全景可視和遠程操控，實現了井下無人開采。

所以，你一心一意盯著主業，我們是支持和理解的。至于精力分配的百分比是多少，你晚上睡覺前花十分鐘看看別人的那盤“菜”，行不行？

6、王（GTS服務與軟件）：我們產生的心得、思想，以后如何應用它，怎么回到組織里去產生作用？

任總：秘書處的人可以垂直循環，也可以橫向循環，也可以干一、兩年后去作戰，你們隔兩年下基層，有了成功的實踐經驗、理論去感知了實踐，會有更高的晉升機會。比如，市場體系會開放一些最艱苦的國家和地區，作為高級干部的鍛煉場地，他們去解剖一只小“麻雀”。比如，從財務核算開始，從PFC開始，從預算開始，從計劃開始，從結算開始，從技術的交付開始，從工時定額開始，從工程交付開始……。

我們公司實行履歷表制，他解剖完一只“麻雀”，履歷表可能就有了5-6項，升“將軍”要11個臺階，他就走了好幾項。“麻雀”解剖完以后，可以讓你解剖“老鷹”，再解剖“鯤鵬”，不就有機會成長為公司的高層領袖嗎？我們就是這樣鍛煉各級干部的，拿出各種成長和鍛煉的機會。如果你說愿意待在機關，那就做好職員。

二、堅持開放，鼓勵內外部人員跨專業、跨地區、跨年齡交流分享。點燃別人思想火花的同時，你也能吸收宇宙能量。

1、田（華為云計算）：公司內部鼓勵分享，如何保證自己的想法或者膠片不被泄密出去？

任總：這一點要向美國學習，比如美國提前幾天就公布在幾點幾分攻打某個地方。強者怕什么失密呢？弱者才怕失密，因為強者就比誰的消化能力強、誰吸收快、誰吸收好。其實當你點燃別人火花的時候，也可以從別人火堆里反向吸收能量。

內部分享是一個概念。我們建立“稼先社區”的目的是號召大家都開放，把部門墻一步步降矮，最后粉碎“土圍子”。“稼先社區”發布的信息，我們希望可以在全體員工中共享，但是員工很少閱讀，尤其是三級管理團隊以上的干部不閱讀文件，他們經驗主義的奮斗必然被取代。如果有小部分內容你想向社會共享，就可以發布到“黃大年茶思屋”平臺上。因為“稼先社區”有更多問題來自于產品，現實主義的經驗、know-how……，很多接近于商品階段的，因此在外網不是全開放。雖然只在內網開放，可能外網的人也會搞得清清楚楚。至于哪些應該公開，哪些不應該公開，由專家自己、專家委員會把握。

現在“黃大年茶思屋”其實起到很大的激活作用，很多員工自己做了很多東西，在公司里不知道與誰交流，就在“黃大年茶思屋”平臺上找到很多朋友，一起交流，一起解決了很多問題。

2、崔（固定網絡領域）：專家之間都很想交流，但是專家之間可能有忌諱，專家如何做到與任何人交流都可以放下包袱，能夠大膽交流？

任總：只要是華為公司內部的人員，都不要有任何忌諱；對于外部交流，你們專家自己掌握分寸，但還是要多交流；至于要不要貼到網上與全世界交流，你們自己掂量。

我們要做好開放交流，鏟除一切阻擋我們開放的人。只要有保守思想的人，說話吞吞吐吐，就難吸收別人的能量改進自己。保守不開放、護犢子不讓走的部門，雖然他保住了這個部門的力量，但阻擾了別人的進步，反而是怨聲載道。干部是任期制，到期就要離開這個崗位，你建“封建堡壘”有什么用？

3、李（移動網絡領域）：當前秘書處組織是按照無線、IT等縱向劃分的，我們無線與2012實驗室也有深入合作，2012實驗室的專家是否也可以參與到專家委員會的討論中來？

任總：這是肯定的，科學家委員會和專家委員會完全可以自由往來，沒有劃定邊界。你們也可以參與到科學家委員會中去討論，他們也可以參與到專家委員會來，但是你們有各自側重。你們以后往來要有交流圈，他們把信息也發給你，不要有邊界。科學家委員會開研討會，你拿個本子就去參加。

4、惠（IT基礎設施領域）：計算是一個生態型產業，實際上還需要影響外部的產業鏈，去形成事實標準。是否可以有一些外部專家作為我們專家委員會的擴展成員，但是他們不在我們公司的任命里？有沒有什么機制把他們卷進來？

任總：應該是可以的。“黃大年茶思屋”和你們有區別，只要到“黃大年茶思屋”喝過咖啡、刷過進門卡的專家，自動就是會員了，他可以把意見貼到網上，也可以在線看。“稼先社區”可能還不能這么開放，但是與你們合作的專家完全可以成為你們的擴展成員，具體工作開展你們自己把握。比如我們的導師部導師都是老專家出身，首先就可以成為你們的會員，給顧問、導師有員工訪問信息的資格。

5、郁（公共開發部）：我們很多專家的精力都在版本里或者在交付上，現在要打開言路、打開思想的氛圍，如何能夠快速開展起來？

任總：你只要愿意讓五千多人在這里辯論爭吵，讓他們“胡說四道”，他們的全部思路就出來了。歷史非常多的偉大創造發明其實都在咖啡廳里產生的，比如仙童公司八個人喝咖啡，在餐巾紙上畫了一下，不就創造了今天的Intel了嗎？點燃整個世界半導體產業的烈火。喬布斯是敘利亞人，谷歌創始人是蘇聯人，索羅斯、格林伯格是匈牙利人，馬斯克是南非人，這些不同國家的人在一起吵，美國咖啡不就崛起了嗎？

6、潘（秘書二處）：跨域交流其實是挺有難度的。因為他本域的專家委員會有很強的商業驅動、組織驅動，交流不會有特別大的問題；跨域的時候，每個專家的知識面不一樣，可能在這個地方他很厲害，在另外一個地方他連名詞都聽不懂？

任總：雞同鴨講不就是“咕咕咕”、“嘎嘎嘎”，愿意聽就聽，不愿意就不聽。我們就是要打開這個“圍墻”，讓大家互相受到啟發，聽不懂也沒啥問題。就像你聽不懂英文，現在不是有翻譯器嗎？以后AR眼鏡一戴，這邊聽聽“雞”叫，那邊聽聽“鴨”講，兩邊都可以翻譯成中文。所以，我們先不要管專家覺得難不難，愿意交流就交流，不愿意交流就在櫻花樹下閑聊幾句也行。秘書處的作用，就是把你認同的觀點做成簡報推動一下，就是這個目的。