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梁軍：我們緊扣改革總目標了嗎？——國企改革診斷書系列之九

點擊：5573 作者：梁軍來源：昆侖策網【作者授權】發布時間:2021-08-10 07:12:22

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眉毛胡子一把抓，眉毛胡子亂渣渣。

改革亦如此。必須抓住總綱，綱舉目張。

○改革與發展，實為兩條線

此前發了8篇國企改革“診斷書”系列文章，引發了一些討論。有些討論比較激烈。這促使我下決心，將一些原來不打算講的話都說出來。因為，在一些涉及改革底層邏輯的問題上，并未取得共識。

今天說一說國企改革總目標問題。

國企改革總目標，毫無疑義，就是“完善中國特色現代企業制度”！

文章標題用了問句，表明了我的態度。

先別急著上綱上線。看完我的分析，再拍桌子不遲。罵娘也不是不可以。

改革是根本性問題，涉及體制機制的變革；發展是表面性問題，是改革以后體制機制帶來的變化。

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正如給病人治病。找到病根，合理給藥，讓病人自身體質發生變化，然后才有對康復后（或過程中）患者吃喝拉撒、走跑蹦跳的指標要求。

在許多地方冠以“國企改革”名頭的文件中，當然會有涉及體制機制變革的內容，應該說也算是主要內容，但總是會面面俱到、迫不及待地將很多發展的要求置入其中。其結果，就是改革的注意力分散，目標不集中，主次不明顯。同時，最要命的，也給那些不想改、不敢改、不會改的人，留了一個“完成改革任務”的側門。

綜觀各地國資系統的改革路線圖，以及不斷更新的“成就”，發現在體制機制改革方面虛的成分較多，在發展方面的內容則十分充實具體。

比如，完成了多少項兼并重組（資產整合），處置了多少項不良資產（僵尸企業），資產證券化率提升了多少個百分點，混改占比和引入資金達到多少多少，等等。

當然，兼并重組會帶來體制機制變革的機會，處置不良資產有助于體制機制變革，資產證券化會從外部迫使體制機制發生變革，混改可以直接成為體制機制變革的載體。但是，這都不能替代完善中國特色現代企業制度這個改革總目標。

如果中國特色現代企業制度不能如期“完善”，并發揮其根本性、引領性作用，兼并重組了以后又能怎樣？輕裝上陣了又能怎樣？整體上市了還能怎樣？進而，在完成了相當大比例的企業“混改”以后，現在又倒回頭要求建立協調運轉、相互制衡的公司治理機制，美其名曰“二次混改”，這不是很打臉嗎？

○改革聚焦點，實為一界面

完善中國特色現代企業制度，聚焦點主要就在國資委與出資企業董事會這個界面上。只有在這個界面，才能完成出資人委托—經理人代理的體制性轉換，完成行政化監管—市場化運營的機制性轉換。

說白了，以完善中國特色現代企業制度為總目標的改革，應該至上而下，并首先發生在集團公司（含兩類公司）這一層級，而不是層層開花，或由下而上。不應該在集團公司體制機制改革動靜不大的情況下，一味地推動（要求）下屬企業開展形態各異、自由發揮的“改革”。在某種程度上說，集團公司主要面對的是體制機制改革問題，下屬企業主要面對的，是在體制機制發生至上而下的良性傳導以后的發展問題。

舉例說明一下。如果集團公司的現代企業制度得以建立和完善，決策科學、監管到位、激勵充分、活力迸發，那么，下屬企業必然被這樣的體制機制穿透式傳導，克服既有的種種痼疾，發生根本性的變化。此時，下屬企業是否還需要進行混改，以期通過混改來完善公司治理機制，那就不是一個必選項了。此時的下屬企業，即使有必要引入其他非國有戰略投資者，更多的是考慮企業的發展需要，更看重的是在資源、資金、市場、技術等方面的合作共贏，而不是基于引入所謂的靈活機制和相互制衡的改革需求。而且，只有集團公司的公司治理機制得以建立，才能更加有力地、也更加安全穩妥地推進下屬企業的對外合作，也能更加有力地增強非國有戰略投資者與下屬企業合作發展的信心。

那些公司治理機制相對更加市場化的大型私企和跨國公司，在國內外各領域開展投資合作，您可曾聽說，他們是為了完善公司治理機制而來？

就集團公司而言，由下而上改革不行嗎？

沒說不行，但是不要寄望太高。

大家自己去比對，但凡現在已經改革成功的（時間可往前追溯一二十年），被各地國資委津津樂道為典型經驗的二三級企業，要么就是有一個強有力的類似“喬廠長”式的領導人，或者就是卡在一個結構性上升空間的行業領域，還有就是在特殊政策窗口期抓住了機會。特殊因素占比甚高，偶然性更強，可復制、可推廣的意義不大。

○改革與監管，實為一條線

國資監管體制改革與出資企業（集團公司）層面的“國企改革”，其實就是一件事，是不可分割的一個硬幣的兩面。同時，監管體制改革又具有主導性。有什么樣的監管體制改革，就會有什么樣的“國企改革”。

委托—代理，監管—運營，這橫杠兩頭的單詞，位置不能互換，否則全亂套。

那就是說，各級國資委應該成為完善中國特色現代企業制度改革總目標的總推手，成為與出資企業（集團公司或兩類公司）公司治理機制改革互動的主導者，成為以監管體制改革為核心、刀刃向內的改革者。

可惜的是，首先，新一輪國資監管體制改革的主導者卻不是國資委（自行腦補，我不能再多講了）。因此，國資委不得不在“以管資本為主”和“國有資本投資、運營公司”這兩個新概念之下疲于應付，還得提防既有的國資監管體制出現扭曲。其次，在關于國企改革重大理論問題研究方面，鮮見有新成果、新聲音和新旗手。國資系統發動企業開展研究，成立了不少企業智庫，但是基本上處于經驗總結和就事論事的層面。沒有理論的突破（創新），改革不可能自己開花。再次，改革思維基本上局限于行政化十分明顯的“清單管理”改革通道之中，對出資企業也只有（進一步）加大授權力度這一早已用過的招數，更惴惴不安于加大授權力度以后的國有資產流失問題。更多的時候和更多的注意力，放在了指導（推動）出資企業本身開展各項改革方面。

依照上面的分析框架，我斗膽說一句：這樣的改革，力度顯然是不夠的。

寫到這里，我突然（回頭）發現，上述這些問題，我在前面8篇“診斷書”系列文章里，都已經涉及了。比如：因出資人有效監管不到位，從而演化出企業董事會外部董事過半（點擊鏈接：外部董事過半，國企誰負總責？——國企改革診斷書系列之一）；因出資人“管人”的權利不到位，從而演化出推行職業經理人制度（點擊鏈接：國企有沒有職業經理人？——國企改革診斷書系列之五）；因出資人市場化“管事、管資產”能力不到位，從而演化出對兩類公司定位的模棱兩可、信心不足（點擊鏈接：投資還是運營，這是一個問題 ——國企改革診斷書系列之七）。等等。

○改革時間窗口所剩幾何？

今天這篇文章，估計又要挨罵。

我絕無否定國企改革成就的意思，也不想否定國資系統上上下下的辛勞付出。三年行動時間過半，大家都很拼。但是，所有的努力、信心、決心，不能替代現實的問題。

問題是躲不過去的。

問題的循環往復，我們見的還少嗎？

有人不服氣，或者不高興，嫌我添亂，那就請回答一個問題：黨中央為什么會在2020年提出“國企改革三年行動方案”？

我來回答你。那就是：所謂的“新一輪國企改革”，時間過去了，并沒有取得預期的效果嘛！

以下這一段話，取自2015年的《中共中央國務院關于深化國企改革的指導意見》中的“主要目標”——

“到2020年，在國有企業改革重要領域和關鍵環節取得決定性成果，形成更加符合我國基本經濟制度和社會主義市場經濟發展要求的國有資產管理體制、現代企業制度、市場化經營機制，國有資本布局結構更趨合理，造就一大批德才兼備、善于經營、充滿活力的優秀企業家，培育一大批具有創新能力和國際競爭力的國有骨干企業，國有經濟活動、控制力、影響力、抗風險能力明顯增強。”

2015年出臺文件時，黨中央認為，給5年時間，差不多了吧？

延伸一下。1999年12月，十五屆四中全會通過《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》，其中的主要目標實現期限是到2010年。彼時，黨中央認為，給10年時間，差不多了吧？

兩個大循環下來，結果如何，歷史自會做出評價。

您還覺得我是在添亂嗎？