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爭議一汽改革：最大的隱患依舊來自內(nèi)部

點(diǎn)擊：  作者：王宇    來源：華夏能源網(wǎng)   發(fā)布時(shí)間:2018-01-03 09:49:47

  

       經(jīng)過系列走訪后記者發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人認(rèn)為，眼下這場(chǎng)改革最大的隱患，還是來源于為了實(shí)現(xiàn)改革所進(jìn)行的內(nèi)部人事調(diào)動(dòng)。

 

 

文/王宇

8月2日，一紙調(diào)令標(biāo)志著“一汽改革”這場(chǎng)大戲的劇本再度被傳到了徐留平手中。

眼下，五個(gè)月已經(jīng)過去。從現(xiàn)在回看“少帥”剛剛到任時(shí)的種種雷霆手段，頗有種“狂風(fēng)暴雨過后的片刻寧靜”之感。

細(xì)思剛剛過去的改革“第一樂章”，其實(shí)無論是開展競(jìng)聘、施行大規(guī)模人事調(diào)動(dòng)、還是拆分一汽研究院，化整為零，其背后的深意無非是希望通過調(diào)整集團(tuán)品牌矩陣，徹底重塑一汽。

然而經(jīng)過系列走訪后華夏能源網(wǎng)記者發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人認(rèn)為，眼下這場(chǎng)改革最大的隱患，還是來源于為了實(shí)現(xiàn)改革所進(jìn)行的內(nèi)部人事調(diào)動(dòng)。

 

 

改革的關(guān)鍵——重塑品牌架構(gòu)

 

 

現(xiàn)階段，一汽集團(tuán)品牌繁多，猶如一盤“散沙”。在這場(chǎng)改革之中，徐留平想要重塑一汽，其核心即是改變現(xiàn)有品牌架構(gòu)，將紅旗和奔騰品牌獨(dú)立，打造成一汽“金字塔尖”。而合資部分一直是一汽“現(xiàn)金流”，所以合資品牌位于“金字塔”底部，用以支撐位于“頂尖”的紅旗以及奔騰品牌發(fā)展。

因此在記者看來：紅旗，打造成為中國第一豪華品牌；奔騰，扛起自主板塊大旗，沖擊市場(chǎng)銷量，這才是一汽這場(chǎng)改革的核心。

一汽品牌框架變更梳理

拋開集團(tuán)商用車部分，原一汽乘用車板塊主要分為兩大類，合資品牌以及自主品牌。

在合資領(lǐng)域，一汽大眾、一汽奧迪、一汽豐田、一汽馬自達(dá)是集團(tuán)旗下主要合資品牌。

在自主領(lǐng)域，一汽夏利所包含的夏利、駿派、威志，一汽轎車囊括的奔騰和紅旗以及一汽吉林汽車所擁有的森雅是集團(tuán)旗下主要自主品牌。

改革前的一汽集團(tuán)品牌架構(gòu)

改革后一汽集團(tuán)品牌架構(gòu)

備注：一汽夏利24.73%股份出售未果，如今屬于一汽集團(tuán)待出售資產(chǎn)。

開始調(diào)整之后，第一步即先成立合資合作事業(yè)部和奔騰事業(yè)本部兩大集團(tuán)直屬部門，分管合資和自主兩大板塊。第二步，將紅旗打造成為集團(tuán)第三事業(yè)部板塊。

在品牌架構(gòu)調(diào)整之后，集團(tuán)旗下直接平級(jí)運(yùn)營合資事業(yè)部、奔騰事業(yè)本部和紅旗事業(yè)部三大板塊。

在合資事業(yè)部中，一汽大眾、一汽豐田、一汽馬自達(dá)三家合資公司、六大品牌屬于其中。

之所以是六大品牌，是因?yàn)橐黄蟊妼⒃谠幸黄蟊?、一汽奧迪品牌的基礎(chǔ)上，新建第三品牌。（注：華夏能源網(wǎng)記者通過一汽大眾公關(guān)了解到，新建第三品牌和新能源以及江淮大眾沒有關(guān)系。目前，這個(gè)神秘的第三品牌究竟如何定位、客戶群定位等等消息甚少。）

在奔騰事業(yè)本部中，一汽夏利屬于待出售狀態(tài)，一汽轎車主營品牌轉(zhuǎn)為奔騰系列，而一汽吉林汽車旗下的森雅品牌也將在奔騰事業(yè)本部中運(yùn)營。

不難發(fā)現(xiàn)，梳理過品牌架構(gòu)的一汽集團(tuán)，在品牌數(shù)量上相交此前減少了夏利、威志、駿派等。合資品牌變動(dòng)不大，但自主品牌部分，紅旗主打高端，奔騰主打中、低端的意圖明顯。

兩把板斧開刀自主品牌

 

 

在品牌架構(gòu)調(diào)整過后，一汽集團(tuán)的“瘦身”計(jì)劃初步完成。合資部分按照既定戰(zhàn)略發(fā)展。自主部分，紅旗扛起一汽高端品牌大旗，奔騰沖擊市場(chǎng)銷量，這符合徐留平曾公開對(duì)一汽集團(tuán)未來的設(shè)想。

重塑尖端——鍛造紅旗

打造成中國第一豪華品牌

在這場(chǎng)改革之中，紅旗是位于“金字塔頂尖”的核心品牌，徐留平對(duì)于紅旗的重視程度可見一斑。在許多行業(yè)人士看來，評(píng)判一汽集團(tuán)改革是否成功，其主要看紅旗品牌能否實(shí)現(xiàn)復(fù)興。

“把紅旗品牌真正打造成中國第一豪華品牌。”這是徐留平對(duì)于紅旗最大的愿景。

作為我國汽車工業(yè)歷史中的“嫡長子”，紅旗近些年廣受詬病。品牌官方化嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)部效率低下，銷量不振、產(chǎn)品線不完善是紅旗如今面臨的主要三大問題。

STEP1 去官化

在紅旗汽車建立之初，其定位即是“官車”。在2013年政府將紅旗列為政府采購用車之后，其官車形象日益嚴(yán)重。品牌官方化帶來的不良后果即是脫離終端消費(fèi)市場(chǎng)。

為了解決品牌形象問題，紅旗如今意圖從宣傳之中打開缺口。

例如，在新紅旗H7發(fā)布會(huì)上，聘用明星代言，即是首次嘗試。在發(fā)布會(huì)之后，大量在年輕化傳播平臺(tái)（如微博、知乎、bilbil等）投放廣告，也是紅旗在宣傳方面從來未有過的舉措。

紅旗在品牌層面的種種動(dòng)作，像是在吸收奧迪“去官化”的成功經(jīng)驗(yàn)。

在13年奧迪正式開啟年輕化戰(zhàn)略之時(shí)，奧迪就推廣如Q3、A1等針對(duì)年輕人打造的車型，還會(huì)通過與藝術(shù)、體育、文化、音樂以及慈善等領(lǐng)域的合作將奧迪品牌的“年輕化”特征深入地根植于消費(fèi)者心中。

除去在宣傳方面偏向年輕化，紅旗未來在產(chǎn)品上，也將向年輕化靠攏。

即將上市的紅旗H5被行業(yè)人士譽(yù)為“老干部”走年輕化的開端產(chǎn)品。通過紅旗展出車輛可知，H5沿用了概念車設(shè)計(jì)風(fēng)格，從視覺效果上為消費(fèi)者帶來年輕化、運(yùn)動(dòng)化的第一感覺。

STEP2 調(diào)精英

除去品牌層面問題，紅旗企業(yè)內(nèi)部還存在工作效率低下、管理混亂的現(xiàn)象，這是紅旗急需解決的核心難點(diǎn)。

紅旗質(zhì)檢部原員工王宏琪曾對(duì)記者說道：“我在紅旗工作時(shí)，紅旗內(nèi)部的管理體系極為混亂，效率也十分低下。舉個(gè)當(dāng)時(shí)我在紅旗工作時(shí)的實(shí)際例子。因?yàn)槲沂窃谫|(zhì)檢崗位，屬于車輛下線的最后一部，有一次檢測(cè)車輛的儀器壞了，我就向工長反應(yīng)了這個(gè)情況，作為損耗用品，在庫房明細(xì)中清楚寫著，有多臺(tái)檢測(cè)漆面的儀器作為備用，但是庫管卻告知我們，庫房內(nèi)沒有相關(guān)備件，需要向上級(jí)打報(bào)告，臨時(shí)采購。中間過程省略不談，最后審批手續(xù)花了半個(gè)月才下來，相關(guān)各部門簽字十七、八個(gè)，要不是紅旗H7當(dāng)時(shí)產(chǎn)量小，不然因?yàn)檫@一個(gè)小部件可能會(huì)影響車輛質(zhì)檢出庫。”

如何解決企業(yè)內(nèi)部問題，徐留平分為兩步“動(dòng)手”。

第一，紅旗成為一汽集團(tuán)第三板塊，解決效率低下難題。

資料顯示，紅旗單獨(dú)成立分公司后，其品牌擁有了獨(dú)立的體系，有利于紅旗品牌從產(chǎn)品策劃、研發(fā)、采購、制造、物流、營銷、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)行全價(jià)值鏈的、高效的經(jīng)營管理。

第二，進(jìn)行全面人事變動(dòng)。

徐留平曾明確提出：“整個(gè)組織將基于產(chǎn)品線進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)干部的職位也將根據(jù)能力進(jìn)行調(diào)整。”

在實(shí)際中，一汽大眾總經(jīng)理張丕杰調(diào)任一汽集團(tuán)任職采購部部長，負(fù)責(zé)紅旗采購業(yè)務(wù)。

不僅是更換領(lǐng)導(dǎo)，此前曾有消息稱：“一汽集團(tuán)已從一汽大眾借調(diào)二十余人進(jìn)入紅旗團(tuán)隊(duì)，以3年為限，為紅旗提供技術(shù)和銷售方面的支持。”華夏能源網(wǎng)（hxny100）記者從一汽奧迪內(nèi)部人士處得到證實(shí)，從大眾及奧迪抽調(diào)的精英，都將匹配到紅旗重要管理崗位。

有一汽集團(tuán)內(nèi)部文件顯示：“原則上男57歲（女52歲）退出領(lǐng)導(dǎo)崗位；合資企業(yè)超4年委派期人員回任（分批次，明年一季度全部回任完成；所有上崗人員試用期一年，任期三年；嚴(yán)格績效目標(biāo)設(shè)定與考核，每年強(qiáng)制分布，依據(jù)年度綜合考評(píng)結(jié)果，實(shí)施末位淘汰制；加大薪酬與績效掛鉤力度。”

徐留平曾公開強(qiáng)調(diào)道：“新能源、營銷推廣、智能網(wǎng)聯(lián)、采購體系等，紅旗事業(yè)部要確保每一個(gè)環(huán)節(jié)上有人可用、有人勝任。”

STEP3 拓渠道

未來，當(dāng)品牌層面和企業(yè)內(nèi)部問題得到解決之后，對(duì)于紅旗而言，提振銷量即是紅旗復(fù)興的最后一步。

據(jù)資料顯示，紅旗的投入和產(chǎn)出完全不成正比。2016年，紅旗H7銷量僅為4800臺(tái)，步入2017年，紅旗H7的月均銷量也僅維持在三位數(shù)。與之對(duì)應(yīng)，H7上市至今，研發(fā)費(fèi)用已超過105億。

在市場(chǎng)層面，紅旗現(xiàn)階段擁有兩款車型，H7及L5。后者售價(jià)超過500萬，且購買需要一定特殊條件。所以在產(chǎn)品線上，紅旗實(shí)際僅擁有一款中、大型轎車，嚴(yán)重缺乏面對(duì)市場(chǎng)的車型。

如何解決銷量和產(chǎn)品線問題，徐留平將其分為“三步走”。

第一步，欽點(diǎn)銷售部長。將長安鈴木原常務(wù)副總經(jīng)理況錦文調(diào)往一汽集團(tuán)，任一汽集團(tuán)總經(jīng)理助理，兼任紅旗營銷服務(wù)部部長。

據(jù)知情人士稱，況錦文是徐留平非常欣賞的愛將，此次是徐留平“親自點(diǎn)將”調(diào)往紅旗。

資料顯示，況錦文曾在長安馬自達(dá)陷入低谷時(shí)力挽狂瀾，在長安汽車內(nèi)部被稱為“救火隊(duì)長”。在長安馬自達(dá)任職近三年期間，長安馬自達(dá)的營銷體系建設(shè)、品牌推廣等取得了突出的成績，實(shí)現(xiàn)零售連漲16個(gè)月。

第二步，新建銷售渠道，告別紅館銷售。截止至今，紅旗在全國僅有三十余家經(jīng)銷商，和其它品牌相比，差距較大。

所以紅旗如今放下身段，下沉渠道。據(jù)紅旗招商公告顯示，紅旗規(guī)劃在北京、上海、湖南、廣東等32個(gè)省市自治區(qū)直轄市的308個(gè)城市招募經(jīng)銷商建店，規(guī)模遍布全國各大主要地級(jí)市。

據(jù)悉，這一次面向全國的大規(guī)模招募檔次各異，不再局限于之前豪華品牌標(biāo)準(zhǔn)、投資數(shù)千萬以上高高在上的“紅館”模式。為了招商引資，鼓勵(lì)經(jīng)銷商投資，紅旗還推出了多項(xiàng)支持政策。

第三步，規(guī)劃新車完善產(chǎn)品線。在建設(shè)銷售渠道的同時(shí)，加快產(chǎn)品線完善步伐也不可忽視。

根據(jù)紅旗未來產(chǎn)品規(guī)劃，到2020年間，其將陸續(xù)推出大改款紅旗H7、紅旗H5、紅旗SUV等8款新車，覆蓋B級(jí)SUV、C級(jí)SUV、電動(dòng)車以及高端商務(wù)用車等系列車型。

另外，徐留平為紅旗專門設(shè)立了新能源和網(wǎng)聯(lián)部門，以應(yīng)對(duì)AI和清潔能源發(fā)展趨勢(shì)。

鞏固基礎(chǔ)：成立奔騰事業(yè)部

沖擊市場(chǎng)銷量

在自主領(lǐng)域，紅旗成為了集團(tuán)旗下直接運(yùn)用的品牌。而對(duì)于其它品牌的構(gòu)想，即是“拋棄”與“整合”，成立奔騰事業(yè)部，讓其成為“金字塔”中的第二層級(jí)。

STEP1 瘦身

徐留平改造自主板塊的第一步，即是拋售一汽集團(tuán)“不良資產(chǎn)”一汽夏利。

11月6日，一汽夏利(SZ000927)晚間公告稱，國資委同意一汽股份通過公開征集受讓方的方式協(xié)議轉(zhuǎn)讓所持公司24.73%股份，現(xiàn)向社會(huì)公開征集股份受讓方，公開征集期為10個(gè)工作日。

在股份轉(zhuǎn)讓后，一汽股份持股比例將由47.73%降至23%，失去絕對(duì)控股地位。

其實(shí)，一汽夏利近些年發(fā)展的窘境已經(jīng)成為一汽集團(tuán)自主品牌最大的“包袱”。經(jīng)過媒體不完全統(tǒng)計(jì)，受到夏利品牌的拖累，從2013年至今，如果扣除掉非經(jīng)常性損益，一汽夏利主營業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)虧損5年，累積虧損資金突破30億元。在一汽集團(tuán)“掏空”一汽夏利后，果斷將其拋棄可能是最優(yōu)質(zhì)的選擇。

對(duì)此一汽內(nèi)部人士周璐坦言：“對(duì)于一汽夏利，如果再投入大量資金重塑品牌，不如直接讓夏利成為過去時(shí)。在消費(fèi)者心中，一汽夏利已經(jīng)成為了廉價(jià)、劣質(zhì)品牌的代名詞，與其茍延殘喘，不如成為情懷。”

尷尬的是，一汽夏利“賣身”遇到僵局。

11月21日，一汽夏利發(fā)布公告稱，公司控股股東一汽股份擬協(xié)議轉(zhuǎn)讓公司股份并公開征集受讓方，截至目前，公開征集期已屆滿，一汽股份未征集到符合各項(xiàng)資格條件的受讓方。因此，一汽股份決定終止此次公開征集。

針對(duì)股權(quán)轉(zhuǎn)讓終止事項(xiàng)，一汽夏利11月22日舉行投資者網(wǎng)上說明會(huì)。一汽股份相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓沒有征集到符合條件的意向受讓方，目前一汽股份尚沒有繼續(xù)轉(zhuǎn)讓一汽夏利股份的計(jì)劃。

STEP2 整合

在徐留平成立奔騰事業(yè)本部之后，奔騰品牌隨即上升到集團(tuán)層面。未來一汽轎車的唯一核心即是奔騰。

資料顯示，奔騰事業(yè)本部將全價(jià)值鏈過程（研產(chǎn)供銷）功能封閉，為獨(dú)立預(yù)算及考核單位，由總部對(duì)其直接戰(zhàn)略掌控。

從實(shí)際來看，奔騰是一汽集團(tuán)旗下最具競(jìng)爭力的低、中端乘用車品牌。

值得注意的是，奔騰事業(yè)本部“掌舵者”王國強(qiáng)擁有豐富的自主品牌發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對(duì)一汽集團(tuán)了解頗深。

他曾經(jīng)擔(dān)任一汽集團(tuán)公司轉(zhuǎn)向機(jī)廠副廠長，在2004年赴日本豐田研修后，回國調(diào)往天津一汽豐田汽車有限公司任第一品質(zhì)管理部副部長、第一工廠副工廠長、泰達(dá)工廠副工廠長，之后升任一汽集團(tuán)公司發(fā)展部副部長，2014年7月至今擔(dān)任一汽吉林總經(jīng)理、黨委書記。在此期間，他成功完成一汽吉林由商用車向乘用車轉(zhuǎn)型，并推出首款小型SUV——森雅R7。

在王國強(qiáng)“掌舵”奔騰事業(yè)本部之后，一汽轎車即向控股股東一汽股份轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)。

一汽轎車內(nèi)部人士向記者表示，此舉第一是為了支持紅旗事業(yè)部發(fā)展，整合紅旗資源。第二是為了一汽集團(tuán)整體上市做鋪墊，在未來成功拋棄夏利后，一汽集團(tuán)的整體上市計(jì)劃阻礙即在一汽轎車之上。

有趣的是，有一汽集團(tuán)匿名供應(yīng)商曾向記者透露，一汽轎車后續(xù)還將出售部分股份，這部分股權(quán)出售對(duì)象不僅僅局限于一汽股份，還有可能對(duì)外公開出售。

但是此名供應(yīng)商的說法，記者并未在一汽內(nèi)部得到證實(shí)。

未來，如果徐留平針對(duì)紅旗和奔騰事業(yè)部的“改革”能夠成功，那這就預(yù)示著一汽集團(tuán)改革取得了階段性進(jìn)展，可以進(jìn)行下一步深化改革規(guī)劃。

值得注意的是，上述思路與徐留平在長安集團(tuán)任職董事長時(shí)的手法極為相似。

時(shí)光回溯到2009年，如何將長期虧損、積重難返的昌河和哈飛汽車進(jìn)行資產(chǎn)重組優(yōu)化，是擺在徐留平面前的一道難題。

當(dāng)時(shí)的徐留平就選擇了“瘦身大法”。在簽訂重組協(xié)議不到兩個(gè)月，他先是向昌河、哈飛以及東安動(dòng)力、東安三菱派出工作小組，緊接著火速調(diào)整哈飛、昌河領(lǐng)導(dǎo)班子，隨著原長安汽車高管分別就任兩家企業(yè)掌門人，這兩家老牌汽車企業(yè)以極快地速度脫離了中航系掌控，創(chuàng)造了日后業(yè)績飛升的新長安汽車時(shí)代。

此次徐留平在一汽集團(tuán)重現(xiàn)經(jīng)典，有相關(guān)人士表示：“這次品牌調(diào)整的目的就是在為一汽集團(tuán)的新戰(zhàn)略部署鋪路，今后自主乘用車將統(tǒng)籌規(guī)劃，共享采購、共用渠道，集團(tuán)將專注做強(qiáng)做大一汽奔騰品牌。”

爭議：最大的隱患依舊來自內(nèi)部

但在深化改革之前，如此費(fèi)時(shí)費(fèi)力重新梳理一汽架構(gòu)，抓出兩大品牌建立“金字塔”，這樣的做法是否真的“打到”了一汽痛點(diǎn)？

在記者看來，重塑一汽品牌架構(gòu)，打造核心競(jìng)爭力，這的確能夠打到一汽集團(tuán)多來年無法解決的痛點(diǎn)之上。

改革品牌，就是改革一家汽車企業(yè)的基礎(chǔ)性架構(gòu)，如果基礎(chǔ)改好，那企業(yè)必然會(huì)向著好的方向發(fā)展。正如品牌帶動(dòng)企業(yè)形象一樣，如果紅旗和奔騰等品牌形象成功重新塑造，那必然會(huì)帶動(dòng)一汽集團(tuán)企業(yè)整體形象上升。

但實(shí)際來看，品牌梳理帶動(dòng)了一家企業(yè)人事變動(dòng)、研發(fā)體系更改、制定戰(zhàn)略發(fā)展等多個(gè)方面。

在這場(chǎng)改革之中，人們質(zhì)疑的點(diǎn)，并非在品牌層面，而是為了梳理品牌，而進(jìn)行的大規(guī)模人事變動(dòng)之上。

在網(wǎng)絡(luò)上，有這樣一種質(zhì)疑聲音的存在。即“全體起來”后，“全體坐下”這種形式，根本無法解決一汽集團(tuán)人員繁雜的問題。

部分員工在網(wǎng)上抱怨：領(lǐng)導(dǎo)還是原來領(lǐng)導(dǎo)，只不過換了部門，或者負(fù)責(zé)了其它領(lǐng)域，這樣的“競(jìng)聘”流于表面。（詳見知乎）

另一種質(zhì)疑的聲音，則在內(nèi)部員工之中。他們認(rèn)為從合資大規(guī)模調(diào)動(dòng)精英人士馳援自主，這會(huì)對(duì)合資板塊造成影響。

用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工彌補(bǔ)自主品牌的不足，從表面上來看，的確沒有什么問題。但是，大規(guī)模從優(yōu)質(zhì)合資板塊抽調(diào)人手馳援自主品牌的做法，在內(nèi)部人士看來，是如今一汽改革，最大的隱患所在。

一汽奧迪內(nèi)部人士周璐表示：“從奧迪及大眾抽調(diào)人手馳援自主品牌，這在很大程度上可以解決一汽集團(tuán)自主領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)不足的問題，從長期來看，如果這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉诤献灾髌放瓢l(fā)展，那對(duì)于自主板塊而言，就是長足進(jìn)步。”

“但是，如此著急從合資調(diào)兵遣將的做法有待商榷。據(jù)了解，一汽集團(tuán)仍然在從奧迪借調(diào)經(jīng)驗(yàn)豐富的宣傳、銷售等領(lǐng)域精英前往自主品牌。在中國豪華品牌競(jìng)爭日益激烈的今天，奧迪在華優(yōu)勢(shì)已有被奔馳、寶馬超越的勢(shì)頭，在如此緊要關(guān)頭，從奧迪抽調(diào)人手，會(huì)對(duì)奧迪造成不小的影響，并且這些人手短時(shí)間內(nèi)并不能真正解決自主品牌的弊病。”

的確，在2017年上半年，奧迪由于受上汽奧迪事件的影響，而老款車型又過于陳舊，新產(chǎn)品沒有足夠驚喜，因此市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳，上半年銷量253635輛，同比下降12%，成為唯一銷量下滑的豪華品牌，從而失去了第一的寶座。

雖然下半年奧迪開始反撲，但依舊增長乏力。

據(jù)奧迪官方公布數(shù)據(jù)顯示，奧迪11月銷量為56208輛，雖居豪華品牌銷量之首，但銷量增速相比其它品牌并不明顯。1-11月累計(jì)銷量為52.8706萬輛，與去年同期相比下滑2.1%。

戴姆勒集團(tuán)“EQ”品牌市場(chǎng)部陳洋也持有相同看法。

在他站在“外人”角度來看：“一汽集團(tuán)的這場(chǎng)改革，應(yīng)該優(yōu)先加持合資品牌。從實(shí)際來看，合資部分是如今一汽集團(tuán)的利潤主要來源，如果合資品牌優(yōu)勢(shì)無法保障，那復(fù)興自主品牌也就無從談起。一汽旗下的自主品牌是爛攤子，如何才能做好這個(gè)板塊，是個(gè)麻煩事，徐總想要（徐留平）振興一汽自主板塊，和吉利、長城等民營車企一決高下，實(shí)屬不易。”

其實(shí)在記者看來，一汽改革的整體方向并無錯(cuò)誤，只是一些細(xì)節(jié)性決策有待商榷。對(duì)于一汽這樣體量龐大、根植繁雜的企業(yè)而言，改革是循序漸進(jìn)的。前期通過損失部分利益換取目標(biāo)性成果，只要利大于弊，就未嘗不可。

現(xiàn)階段，一汽的改革步伐應(yīng)當(dāng)保持速度或者更快。在競(jìng)爭日益激烈的市場(chǎng)，隨著吉利、長城等民營企業(yè)的崛起，留給一汽自主板塊的時(shí)間并不多。并且在長安品牌銷量已經(jīng)突破百萬，上汽口碑愈發(fā)上升的階段，一汽更需要提升企業(yè)形象，建立屬于自己的消費(fèi)群體。

簡而言之，一汽這場(chǎng)由內(nèi)而外變革，用“攘外必先安內(nèi)”這句話形容無比貼切。從實(shí)際來看，一汽也只有先“安內(nèi)”才能具備“攘外”的實(shí)力。