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從“華為工卡打折嗎”到食堂“共產(chǎn)主義”

點(diǎn)擊：7256  作者：宋柳男    來(lái)源：藍(lán)血研究  發(fā)布時(shí)間:2022-10-15 10:12:51

 

01

低調(diào)務(wù)實(shí)

老板，華為工卡打折嗎？

 

華為人的工卡是華為文化中非常重要的一個(gè)符號(hào)。它不僅僅是華為人日常進(jìn)出園區(qū)非常重要的工具，也承載和見證了華為的不斷成長(zhǎng)和蛻變。我的華為工號(hào)是53971，這意味著我是第五萬(wàn)三千九百七十一位入職的員工。工號(hào)是在入職報(bào)到的時(shí)候根據(jù)順序分配的，華為人離職之后，工號(hào)也是永久保存的，是華為人身份的重要標(biāo)識(shí)。我們可以根據(jù)工號(hào)大概推測(cè)出加入公司的時(shí)間點(diǎn)，比如4萬(wàn)號(hào)到5萬(wàn)號(hào)這批人員，基本都是華為2005年到2006年期間大規(guī)模招聘的時(shí)候加入公司的。我還是華為新員工的時(shí)候，公司骨干基本上是由3萬(wàn)號(hào)的人員支撐起來(lái)的，遇到工號(hào)在前100號(hào)的老員工的時(shí)候，我們都知道，這不是元老就是公司的高管。當(dāng)時(shí)的工號(hào)編碼不像現(xiàn)在這么簡(jiǎn)單，還會(huì)有出生年以及性別的字符。隨著華為滿8年換工號(hào)的工作推進(jìn)，后續(xù)工號(hào)就直接顯示工號(hào)數(shù)字了，這也算是一種改革吧。

 

我的工卡是在新員工入職培訓(xùn)期間辦理的，工卡像也是公司在新員工培訓(xùn)期間組織一起拍攝的。當(dāng)時(shí)的華為工卡還有承接每月生活補(bǔ)貼的作用，每月1000元的生活補(bǔ)貼發(fā)在工卡里面，用于在食堂和園區(qū)內(nèi)消費(fèi)使用，也可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)到工資卡上，但是不能全額，只有80%可以轉(zhuǎn)入。拿到工卡的那天起，作為華為人的自豪感就油然而生，工卡基本不離身，遇到不認(rèn)識(shí)的同事，最快介紹自己的方式就是把工卡呈上，你的年齡，入職大概時(shí)間就會(huì)很快被對(duì)方熟悉和掌握。當(dāng)時(shí)覺得進(jìn)入辦公區(qū)要拿卡刷一下門禁的動(dòng)作也非?？?，因?yàn)殡S時(shí)會(huì)用到工卡，很少會(huì)出現(xiàn)忘記帶的情況。公司內(nèi)部就流傳著華為有三大“傻”，具體是哪三大傻也沒有官方考證了，都和工卡相關(guān)，諸如“出門帶工卡”“加班不刷卡”“吃飯就亮卡”這類的。當(dāng)時(shí)華為公司為方便員工日常生活以及公司的客戶接待，和深圳的很多景區(qū)、酒店、餐廳都簽署了華為員工的服務(wù)協(xié)議，出示華為工卡可以打八折、九折。所以很多新員工剛到公司，完全把華為工卡當(dāng)成了一種消費(fèi)打折卡，不管在什么地方消費(fèi)，總要亮出工卡先問問華為員工打折不。

 

這完全是華為人理科思維的一種可愛表現(xiàn)，當(dāng)然也會(huì)鬧出一些無(wú)傷大雅的笑話。比如當(dāng)時(shí)用華為工卡購(gòu)買的深圳歡樂谷門票，使用的時(shí)候需要配合工卡一起出示，一些員工搞不清楚規(guī)則，用自己的工卡給親朋好友購(gòu)買門票，結(jié)果就無(wú)法使用。有些不良商家，聽到華為同事問“老板，華為工卡打折不”，就會(huì)覺得華為人比較能掙錢，有時(shí)候還會(huì)先抬高價(jià)錢再給你打折，淳樸的華為人沒有少吃這種虧。后來(lái)，在華為呆久一點(diǎn)就知道，吃飯就亮卡這種行為，一般是新員工。新員工剛加入華為，難免新鮮和興奮，華為人的身份也能讓我們?cè)谏钲谟行┳院?，但是入職一段時(shí)間后，首先你會(huì)覺得沒有什么可以炫耀的資本，你和那些骨干和績(jī)效排在前面的同事差距太大了，說(shuō)不得哪天就被淘汰了，就會(huì)不自覺地停止在新員工期間那些幼稚表現(xiàn)。如果街頭吃飯還遇到幾個(gè)拿著華為工卡追著老板打折的人，我們會(huì)相視一笑。入職一段時(shí)間后大家就自覺加入低調(diào)行事的行列了。

 

低調(diào)是一種要求，也是內(nèi)部氛圍的潛移默化。我的主管就曾經(jīng)告訴過我，在華為就是踏踏實(shí)實(shí)地做事，華為人沒有什么值得在外面炫耀的。不僅是生活中，工作上的潛移默化，可能更直接。在當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，華為內(nèi)部明確的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向是保持通信供應(yīng)商第二梯隊(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)即可，稱呼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為“友商”，不允許盲目去爭(zhēng)奪什么“××產(chǎn)品第一”的市場(chǎng)位置。那時(shí)任總拒絕一切媒體曝光，也不允許公司員工隨意接受外部的采訪等，再加上華為的資料嚴(yán)禁員工外傳，華為始終對(duì)外部保持著一種神秘的面紗。

 

業(yè)務(wù)策略上的謹(jǐn)慎，華為人質(zhì)樸的工作習(xí)慣，形成了內(nèi)部講究實(shí)效和低調(diào)的氛圍，并且影響了很多華為員工，甚至過年回家在親友面前也保持著這樣的心態(tài)。這幾年隨著華為終端BG的影響擴(kuò)大，以及面對(duì)世界需要澄清一些誤解，華為逐漸曝光于媒體之下，但是低調(diào)和務(wù)實(shí)的基因流傳至今，是華為人很重要的一種氣質(zhì)。華為人的低調(diào)務(wù)實(shí)讓華為免除了外界的干擾，扎扎實(shí)實(shí)地服務(wù)好客戶，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亻_發(fā)產(chǎn)品與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這是華為成功的本源。

 

02

灰度管理

和領(lǐng)導(dǎo)拍桌子了

 

灰度這個(gè)詞是什么意思呢？我們來(lái)看看任總的說(shuō)法：“一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，而方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是讓各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度”。灰度不是無(wú)原則的包容和“打太極”，不是無(wú)原則的妥協(xié)和折中，更不是和稀泥。下面這件事可以說(shuō)是灰度管理的典型例子。

 

我在華為的時(shí)候，曾經(jīng)和主管爆發(fā)過劇烈的業(yè)務(wù)理念的沖突。事情的起因其實(shí)非常簡(jiǎn)單，我當(dāng)時(shí)馬上要第二次外派海外，想在外派之前回家和家人聚幾天。因?yàn)閯偤檬悄甑滓獦I(yè)務(wù)結(jié)算的時(shí)候，我知道這個(gè)事情耽誤不得，那段時(shí)間加班加點(diǎn)的把工作提前往前趕，并且也提前和領(lǐng)導(dǎo)溝通了相關(guān)的想法。他當(dāng)時(shí)表示只要工作進(jìn)度可以保證就沒有什么問題。后來(lái)，年終沖刺完畢了，部門順利完成了相關(guān)的任務(wù)，我再去找領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)假的時(shí)候，他拒絕了我的要求。我耐著性子和他溝通是否工作上還有不放心的對(duì)方，然后一一解決他的疑惑，并且表示回家就待三天，電腦會(huì)隨身帶著，遇到突發(fā)情況也可以第一時(shí)間處理，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)就是不同意，不同意的具體理由也說(shuō)不出來(lái)啥。最后我實(shí)在是忍受不了，工作壓力和家里人的情況讓我的情緒終于失控，我列舉了他種種不專業(yè)的表現(xiàn)，拍桌子告訴他，我要去投訴他。最后，我提交了請(qǐng)假申請(qǐng)，也沒有管他批準(zhǔn)還是沒有批準(zhǔn)，就回家探親去了，結(jié)果是我的請(qǐng)假申請(qǐng)未被上級(jí)批準(zhǔn)，因?yàn)闆]有打卡記錄，屬于曠工三天。

 

休假回來(lái)后，我直接把事情的前因后果投訴到了干部部，干部部受理了我的投訴要求，開始進(jìn)行調(diào)查處理。這樣的管理問題在很多公司都很普遍，實(shí)際的情況是當(dāng)時(shí)雙方處理問題的方式都欠妥，屬于管理溝通類型的問題，并未有實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)影響。最后的處理結(jié)果是我升職調(diào)離現(xiàn)在的部門去一個(gè)新的區(qū)域負(fù)責(zé)一個(gè)新的部門，我的那位領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)擔(dān)任現(xiàn)職，公司不對(duì)投訴做結(jié)論性的回復(fù)，部門其他人員不知曉具體細(xì)節(jié)。很多年后，我覺得這種處理方式是最合適的一種，兩個(gè)人顯然已經(jīng)不能在一起工作了，雙方都有責(zé)任，雙方也都是公司的骨干，處理我就意味著有失公平，處理我的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)影響后續(xù)部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)管理，這對(duì)公司其實(shí)都是損失，調(diào)離我其實(shí)是一種“灰度“的處理方式，也可能是對(duì)公司影響最小的辦法。灰度的修煉就是心性的修煉。我總結(jié)了以下四點(diǎn)：

 

1) 以灰度來(lái)識(shí)人和用人，就是要摒棄非黑即白、愛憎分明的思維方式，用人之所長(zhǎng)，用人之所宜，不輕易給人下結(jié)論，下定語(yǔ)，從長(zhǎng)期發(fā)展的眼光來(lái)考量一個(gè)人；

 

2) 抓組織發(fā)展中的主要矛盾，甚至可以把內(nèi)部矛盾變成團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的動(dòng)力，正確看待組織發(fā)展過程中遇到的各種矛盾和沖突，挑戰(zhàn)即機(jī)遇，塞翁失馬，焉知非福；

 

3) 用灰度來(lái)培養(yǎng)和選拔干部，高管就要具備心胸和格局，比如處理犯錯(cuò)的下屬，明處高舉拳頭，私下輕輕安撫，既不一棍子打死，也不放任縱容，對(duì)事講究原則和底線，但是對(duì)人需要寬容和妥協(xié)；

 

4) 以灰度把握管理和經(jīng)營(yíng)的節(jié)奏，緊盯方向和人效，平衡收入與利潤(rùn)；灰度是至高的管理哲學(xué)，不僅僅能用在管理場(chǎng)景，在生活方面對(duì)我也有很強(qiáng)的啟發(fā)。我之前是一個(gè)很容易暴躁的人，因?yàn)榭词虑榈慕嵌扔袝r(shí)候太過于自我，容易用老眼光去評(píng)價(jià)一些人和事。其實(shí)換個(gè)角度，不去追求絕對(duì)的錯(cuò)與對(duì)，重在問題的防范和解決，也自然就少了很多不必要的感性的煩惱。開放、妥協(xié)、灰度也成為了我后續(xù)穩(wěn)定的處事原則。

 

03

力出一孔，利出一孔

看到了華為無(wú)線的崛起

 

這句話聽起來(lái)有點(diǎn)繞口，第一個(gè)力是力量的力，第二個(gè)利是利益的利。“力出一孔”，就是把公司有限資源投入到公司戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上去集中爆破，用壓強(qiáng)原則迅速在局部形成戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而取得全面戰(zhàn)略布局的先機(jī)，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)浪費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)資源是華為一直堅(jiān)持的競(jìng)爭(zhēng)策略。而“利出一孔”，表明華為從最高層到所有員工的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入（華為基本法規(guī)定員工不允許炒股或者以關(guān)聯(lián)交易的行為從中獲利）。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，禁止通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。

 

毫不夸張地說(shuō)，華為之所以是華為，不靠融資也發(fā)展到如今的體量，靠的就是這八個(gè)字。華為始終聚焦在一個(gè)目標(biāo)上持續(xù)奮斗，從沒有動(dòng)搖過，就如同是從一個(gè)孔噴出來(lái)的水，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就。這就是力出一孔的威力。同時(shí)，華為堅(jiān)持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。（引自任總講話）反過來(lái)看看有些公司，做大做強(qiáng)之后，把握不住自己主航道的方向，片面追求公司業(yè)務(wù)的多元化開展，結(jié)果走向了覆滅的道路。史玉柱之前創(chuàng)立的巨人集團(tuán)就是這種情況。華為30多年的發(fā)展歷程，抵御了眾多投資的誘惑，聚焦在ICT的主航道，不會(huì)被外界金融、房產(chǎn)的投資誘惑帶離自己的主航道業(yè)務(wù)，全部員工聚焦在公司主業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，才取得了今天在通信行業(yè)的地位。這不僅僅是企業(yè)文化的提煉，也是華為的經(jīng)營(yíng)策略，也驗(yàn)證了企業(yè)文化是源于業(yè)務(wù)成功模式的基本邏輯。

 

1.一個(gè)重要的業(yè)務(wù)邏輯：商業(yè)成功=好的產(chǎn)品+有效客戶資源+合理運(yùn)營(yíng)，公司需要找到合適的機(jī)會(huì)和發(fā)力點(diǎn)。

 

對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)，應(yīng)該掌握這個(gè)重要業(yè)務(wù)邏輯，但是很多時(shí)候大部分公司對(duì)于自己的判斷是盲目樂觀和自信，在以上三個(gè)條件只滿足一兩個(gè)的時(shí)候就急于求成，抵制不了機(jī)會(huì)誘惑，分散有限的資源去險(xiǎn)中求勝，或許賭徒心理有一線成功的可能，但這不是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的邏輯。華為早期提倡的壓強(qiáng)原則和競(jìng)爭(zhēng)策略就是基于“力出一孔”。華為之前也并非通信設(shè)備領(lǐng)域全產(chǎn)品供應(yīng)商，產(chǎn)品之間的差異非常大，華為起步于交換機(jī)，經(jīng)過三十多年的發(fā)展取得了通信行業(yè)的霸主地位，但是不同產(chǎn)品線的發(fā)展進(jìn)度和速度也是相差較大的。華為的成功在于任正非獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光，對(duì)于通信領(lǐng)域的產(chǎn)品和市場(chǎng)布局能力絕對(duì)是大師級(jí)別的。以無(wú)線產(chǎn)品為例，從2G的跟隨，到3G的取得局部技術(shù)優(yōu)勢(shì)，到4G的全面超越和5G的絕對(duì)引領(lǐng)，這里面處處能體會(huì)到“力出一孔”的巨大作用。華為在無(wú)線產(chǎn)品的布局和發(fā)展中，經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段時(shí)間的布局和追趕，在過程中也出現(xiàn)搖擺和動(dòng)搖。年紀(jì)大一點(diǎn)的朋友可能還有印象，國(guó)內(nèi)突然開始流行“小靈通”這種通信技術(shù)和產(chǎn)品，因?yàn)槠滟Y費(fèi)便宜，迅速獲得了國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額，而華為并沒有受到這個(gè)產(chǎn)品高額利潤(rùn)的誘惑，還是繼續(xù)堅(jiān)定自己在增強(qiáng)2G和布局3G的技術(shù)投入決心，因?yàn)槿A為知道小靈通采用的是一種落后的通信技術(shù)，必然后續(xù)被現(xiàn)在的技術(shù)所取代。當(dāng)時(shí)看似放棄了國(guó)內(nèi)一塊很大的蛋糕，其實(shí)是為了未來(lái)取得先機(jī)做了充分的準(zhǔn)備和正確的選擇。

 

“力出一孔，利出一孔”是華為從價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值分配完美的閉環(huán)，也是華為經(jīng)營(yíng)型企業(yè)文化最生動(dòng)的詮釋。它讓華為面對(duì)機(jī)會(huì)的誘惑不分散，也讓華為人面對(duì)利益的誘惑不妥協(xié)，一門心思撲在主要工作上。

 

2.深淘灘、低作堰：與友商、客戶一起共創(chuàng)良好的商業(yè)生態(tài)。

 

 

 

這是華為商業(yè)智慧的集中體現(xiàn)，非常值得我們?nèi)フJ(rèn)真揣摩。這句話來(lái)自聞名世界的都江堰水利工程的治水名言，原意是指河床淘沙要淘到一定深度，才能保證安全，修筑飛沙堰的時(shí)候最好低一些，方便排洪排沙，修得太高急功近利，容易造成泥沙淤積，減少使用壽命。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，“深淘灘”，就是確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；同時(shí)不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)；“低作堰”，就是節(jié)制自己對(duì)利潤(rùn)的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶，不要因?yàn)槎唐谀繕?biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，以及善待上游供應(yīng)商。

 

這和稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中的“利他”思維非常相似，但是華為不追求利潤(rùn)最大化，認(rèn)為這是在透支未來(lái)和傷害戰(zhàn)略地位。2008年的金融危機(jī)后，全球各大運(yùn)營(yíng)商都在減少網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算，各大運(yùn)營(yíng)商都是并購(gòu)整合，全球價(jià)格呈現(xiàn)透明化以及利潤(rùn)壁壘被不斷突破，加上通信資費(fèi)的不斷下降，直接導(dǎo)致了采購(gòu)設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的需求大幅度減少。本著維護(hù)商業(yè)生態(tài)平衡的目的，華為在滿足客戶需求的同時(shí)，開始從運(yùn)營(yíng)商的角度思考成本的降低，比如“看網(wǎng)講網(wǎng)”，主動(dòng)幫助客戶尋找降低設(shè)備運(yùn)行功耗和提高效率的降低成本運(yùn)作方案。2009年就開始大力推進(jìn)4G網(wǎng)絡(luò)的布局以及技術(shù)的研發(fā)，這是應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)非常明智的選擇，在強(qiáng)調(diào)“低作堰”的同時(shí)，也明確了低利潤(rùn)不是虧損，是保持生存能力。華為一直在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比誰(shuí)能活到最后，因?yàn)榛畹阶詈蟛攀墙K極的勝利，而不是爭(zhēng)一時(shí)之長(zhǎng)短。事實(shí)證明，華為熬到了最后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是倒閉就是合并，不用去搶第一，就自然而然成為第一了。

 

3.一個(gè)非常重要的思維方式：在外部環(huán)境惡化的時(shí)候，如何來(lái)挖掘自己的內(nèi)部潛力和提高運(yùn)營(yíng)效率。

 

華為很早的時(shí)候就提出單靠技術(shù)壁壘取勝的時(shí)代很快要轉(zhuǎn)變?yōu)榭抗芾砣伲瑧?zhàn)略的投入和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大的目的，是為了將原有的成本攤薄，并能夠持續(xù)把成本控制住，這樣的市場(chǎng)才有可能真正產(chǎn)生效益?，F(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司，只注意搶地盤，而忽視生根開花。很多曇花一現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司基本都是這種問題，野蠻式增長(zhǎng)，覺得自己的產(chǎn)品過硬，忽視內(nèi)部管理和商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，再好的商業(yè)模式也無(wú)法持久。

 

2010年左右，MOTO作為世界級(jí)的通信設(shè)備供應(yīng)商決定退出通信設(shè)備市場(chǎng)，這給華為留下了巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。摩托羅拉的撤離必然會(huì)驅(qū)使運(yùn)營(yíng)商尋找合適的廠家來(lái)替換現(xiàn)網(wǎng)的MOTO設(shè)備，搶占這樣的市場(chǎng)有利于遠(yuǎn)期設(shè)備廠家更多產(chǎn)品的后續(xù)植入。華為在搶占MOTO留下的市場(chǎng)空間時(shí)，并沒有一味的壓低價(jià)格，因?yàn)榈蛢r(jià)搶占市場(chǎng)意味著破壞整個(gè)商業(yè)生態(tài)，內(nèi)部激勵(lì)也是配合這樣的思維進(jìn)行設(shè)置。商務(wù)價(jià)格越低的項(xiàng)目獲取的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)金額也越低，既要控制成本，也要注意不要引起其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的群起反撲，并且在局部區(qū)域不與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做強(qiáng)硬的商務(wù)之爭(zhēng)，并不是拿的越多越好，而是價(jià)值區(qū)域要進(jìn)行著重的保障。我在這個(gè)“戰(zhàn)役”末期進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和綜合分析發(fā)現(xiàn)，并不是那些低商務(wù)的區(qū)域取得后續(xù)的價(jià)值更高，這也是華為“深淘灘，低作堰”的商業(yè)智慧的體現(xiàn)。最好的商業(yè)模式是一起做大蛋糕，而不是損人不利己的去分那些有限的份額。從客戶那里賺取過多的利潤(rùn)無(wú)異于殺雞取卵。

 

04

以客戶為中心

“世紀(jì)”搬遷我們能搞定

 

這是華為“圣”無(wú)線戰(zhàn)役中非常關(guān)鍵的一仗。在2005年到2006年，某南美大國(guó)的無(wú)線運(yùn)營(yíng)商，為了一勞永逸地解決網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本、運(yùn)營(yíng)以及專利支出的問題，下了很大決心決定進(jìn)行整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)更迭，從CDMA改成GSM的網(wǎng)絡(luò)制式。一線經(jīng)過幾個(gè)月的投標(biāo)拼殺，搶回了訂單，消息傳到后端，大家是喜憂參半。為什么呢？因?yàn)榘凑昭邪l(fā)與供應(yīng)流程，這個(gè)項(xiàng)目把能“犯”的錯(cuò)全部都犯了，銷售提前給客戶承諾了還在研發(fā)末期的不成熟產(chǎn)品。華為在進(jìn)行這個(gè)龐大項(xiàng)目招標(biāo)的時(shí)候，關(guān)于南美無(wú)線頻段需要的技術(shù)還并不成熟，很多基站產(chǎn)品還未完全研發(fā)成功，處在生產(chǎn)線的試運(yùn)行階段，其穩(wěn)定性需要進(jìn)一步驗(yàn)證和優(yōu)化，生產(chǎn)產(chǎn)能也有待于進(jìn)一步提高而達(dá)到量產(chǎn)的水平。因?yàn)轫?xiàng)目運(yùn)作保密的需要，一線在項(xiàng)目不明朗的情況下是不方便把相關(guān)信息傳遞到研發(fā)與供應(yīng)鏈體系的。那個(gè)時(shí)候華為已經(jīng)有了很系統(tǒng)的計(jì)劃管控體系，一線需要提前將需要的產(chǎn)品數(shù)量報(bào)回公司做相關(guān)物料的安排，總部會(huì)根據(jù)一線的預(yù)測(cè)每個(gè)月做向前滾動(dòng)18個(gè)月的各種物料需求計(jì)劃的下達(dá)，而對(duì)于這種未完全發(fā)布的新產(chǎn)品，物料的提前采購(gòu)按照流程來(lái)說(shuō)是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。產(chǎn)品不穩(wěn)定，采購(gòu)的物料會(huì)有報(bào)廢的風(fēng)險(xiǎn)。

 

在這樣的情況下，大家很高興拿到訂單的同時(shí)，已經(jīng)開始為訂單交付而發(fā)愁了。訂單拿到了，是“以客戶為中心”還是遵守內(nèi)部流程的規(guī)范，答案是非常明顯的。內(nèi)部流程的問題通過工作聯(lián)絡(luò)單來(lái)進(jìn)行解決，華為當(dāng)時(shí)內(nèi)部有“工作聯(lián)絡(luò)單”這個(gè)模式，凡是違反公司正常流程的需求都通過這個(gè)方式來(lái)變通，這也是在流程規(guī)范體系中的灰度管理。就是一線業(yè)務(wù)部門通過特殊的審批方式，要求后端部門無(wú)條件的支持這個(gè)項(xiàng)目的交付，而一線愿意承擔(dān)此需求實(shí)現(xiàn)的所有后果，相當(dāng)于“軍令狀”。這個(gè)世紀(jì)搬遷項(xiàng)目是公司當(dāng)時(shí)絕對(duì)排名靠前的戰(zhàn)略項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng)目供應(yīng)保障的工作聯(lián)絡(luò)單等級(jí)相當(dāng)高，流程的問題也就自然解決了。流程的問題雖然解決了，但是實(shí)際產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度與批量生產(chǎn)還是巨大的難關(guān)，就算采購(gòu)拼盡全力把物料弄回來(lái)了，整個(gè)產(chǎn)品要成套供應(yīng)還是離不開完整的工藝和產(chǎn)品性能的穩(wěn)定。公司緊急成立了高級(jí)別的保障小組，圍繞著以客戶為中心開始高速運(yùn)作，動(dòng)用了很多資源鋪在上面。很多研發(fā)、生產(chǎn)體系人員徹夜加班，一線項(xiàng)目人員在客戶面前不斷斡旋，高層領(lǐng)導(dǎo)更是常常在深夜與拉美那邊進(jìn)行協(xié)調(diào)和商議。雖然過程中難免會(huì)互相埋怨一下，但是大家目標(biāo)一致，就是要完成這個(gè)看似不可能的任務(wù)，為華為無(wú)線產(chǎn)品進(jìn)入拉美市場(chǎng)打贏這關(guān)鍵的一役。為搶交付時(shí)間，光是運(yùn)輸周期和運(yùn)輸方式都不斷優(yōu)化，最后，項(xiàng)目如期簽約和交付，看似不可能的任務(wù)經(jīng)過大家?guī)讉€(gè)月的奮戰(zhàn)就這樣完成了。

 

我那時(shí)候剛加入華為不久，有幸參與這個(gè)項(xiàng)目，在整個(gè)過程中被深深震撼了。這是什么樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開足馬力像瘋了一樣，讓我體會(huì)到了現(xiàn)實(shí)版的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的真正含義。“以客戶為中心”既是感性的，也是理性的；既要有過程，更要有結(jié)果；公司發(fā)展初期要尊重客戶，就算是做到行業(yè)第一了，更要敬畏客戶。以客戶為中心要不斷有復(fù)盤和危機(jī)意識(shí)，意識(shí)比方法更重要，特別是不能只做到高層或者客戶經(jīng)理以客戶為中心，全員都需要緊繃以客戶為中心的意識(shí)。“以客戶為中心”是華為賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是要做到對(duì)于客戶需求和痛點(diǎn)的準(zhǔn)確理解，并能進(jìn)行快速的反饋，只有具備這種精神的企業(yè)才可能走得更遠(yuǎn)。

 

05

食堂實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義了

 

我在華為也有海外外派的經(jīng)歷，第一站就是四大文明古國(guó)的埃及。在埃及，小區(qū)質(zhì)量的好壞是以綠化的覆蓋來(lái)衡量的，我們住在領(lǐng)館區(qū)，如果天氣好，我在客廳就能看到遠(yuǎn)處的金字塔，據(jù)說(shuō)這里是富人區(qū)，公寓要1個(gè)月1000美金房租。這個(gè)價(jià)格換來(lái)的居住質(zhì)量在國(guó)內(nèi)是要被投訴的，隨便拉出國(guó)內(nèi)的一個(gè)小區(qū)質(zhì)量都比這個(gè)高，當(dāng)時(shí)屋子里寬帶都沒有弄好，有時(shí)候由于樓層太高早晨會(huì)斷水，每天5次阿拉伯的禱告會(huì)把你在凌晨5點(diǎn)驚醒。這些其實(shí)都好克服，海外生活中最麻煩的部分就是吃飯問題了。

 

作為一名純?nèi)A為海外屌絲，還是比較看重生活的性價(jià)比的，外面的東西又貴又難吃，公司是有食堂的，但是，在食堂吃飯要交費(fèi)，而且不算很便宜。有比較好的食材時(shí)，還要限制取食的頻次，比如說(shuō)小羊排、大蝦、螃蟹之類的。為了節(jié)約一些海外補(bǔ)助，不知道從什么時(shí)候開始，我們幾個(gè)人自發(fā)湊成了臨時(shí)食堂，集中去超市采購(gòu)相關(guān)的食品，幾個(gè)人分工合作，有洗菜的，有負(fù)責(zé)燒菜的，有負(fù)責(zé)洗碗收拾的。（參照閱讀：飯勺也是生產(chǎn)力：圍觀華為十佳海外餐）

 

每天下班后，我們就集中在其中一名同事的宿舍，同吃同勞動(dòng)，這也為枯燥的海外生活帶來(lái)了一絲樂趣。周末集中去超市采購(gòu)各種肉類和蔬菜，比較下來(lái)自己合伙吃飯比在食堂吃經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。這在當(dāng)時(shí)不算個(gè)例，而是普遍情況。埃及開羅不僅僅是國(guó)家代表處，它也是整個(gè)片區(qū)的中心，人員配置是比較多的，大家其樂融融各自組合，在海外生活中練就了一身的廚藝。沒想到的是，公司從2008年初開始，全球正式推行食堂免費(fèi)供應(yīng)機(jī)制，而且保質(zhì)保量。當(dāng)?shù)氐暮ｕr、羊肉、水果、果汁、國(guó)內(nèi)美食，用一切可能的條件來(lái)保障海外員工的后勤生活，再也沒有人去超市買東西做飯了，宿舍的廚房被徹底拋棄了，效果立竿見影。辦公室加班的身影不知不覺多了起來(lái)。

 

在食堂“共產(chǎn)主義”之前，我還聽說(shuō)過代表處曾經(jīng)發(fā)生過兩個(gè)同事因?yàn)橐话奖忝娲蚣艿氖虑?，從那以后，不管在海外哪個(gè)地方，吃飯已經(jīng)不再是華為人煩惱的事情了，反而是我們調(diào)節(jié)壓力的最好方式。廚師的豪華配置是保證當(dāng)?shù)厥程霉?yīng)質(zhì)量非常重要的環(huán)節(jié)，這些師傅常年和華為員工一起奮斗在海外的各個(gè)國(guó)家。我在尼日爾的時(shí)候，我們的廚師想盡辦法改善生活，想辦法去當(dāng)?shù)氐某靥玲炃嗤埽獊?lái)當(dāng)?shù)氐纳呷饨o我們煲湯，并且經(jīng)常做一些國(guó)內(nèi)的面食來(lái)改善我們的餐飲結(jié)構(gòu)。公司食堂的免費(fèi)豪華供應(yīng)，無(wú)疑是給海外常駐的將士提供了直接的人性化的關(guān)懷，看似成本提高了很多，但是人員工作效率，海外奮斗的穩(wěn)定性也同步提高了很多。這體現(xiàn)出了華為導(dǎo)向一線，以?shī)^斗者為本的實(shí)實(shí)在在的人員關(guān)懷，吸引著大批有志之士源源不斷地奔向海外市場(chǎng)。在第一次外派的三年中，我去過四大文明古國(guó)的埃及，也到訪過拉薩布蘭卡的那個(gè)小酒館，體會(huì)到大西洋的廣闊，也吹過地中海的暖風(fēng)，體驗(yàn)過世界上最窮的國(guó)家之一尼日爾的荒蕪，在長(zhǎng)期的海外外派中尋找著生活的樂趣，提高自己的工作能力，相信所有的付出都會(huì)有回報(bào)。

 

我們的海外堅(jiān)持換來(lái)了眼界和閱歷的增加，個(gè)人收入也大幅度增加，就是因?yàn)楹Ｍ獬ｑv這幾年，我在國(guó)內(nèi)的房子、車子、配股的借款等問題都一一解決了，并在幾年內(nèi)多次加薪和配股。同時(shí)，國(guó)內(nèi)有重要崗位空缺的時(shí)候，機(jī)關(guān)會(huì)果斷把我從海外調(diào)回總部任職，這就是華為公司對(duì)于文化認(rèn)同的實(shí)實(shí)在在的地方。企業(yè)文化中很重要的部分，就是讓你的員工相信你所倡導(dǎo)的理念。華為是一家高科技公司，也許大家覺得華為人的素質(zhì)較高，對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感會(huì)有天然的優(yōu)勢(shì)，其實(shí)不然，不管什么行業(yè)和公司，只要把握住人性的基本需求，把個(gè)人需求和企業(yè)發(fā)展有效結(jié)合，都可以達(dá)到一樣的效果。

 

06

以?shī)^斗者為本

想簽奮斗者協(xié)議

 

2009年，我從海外被召回了國(guó)內(nèi)，又回到了之前的部門，還是那個(gè)熟悉的環(huán)境。部門的人員基本是全新組建的，之前的同事已經(jīng)成為了片區(qū)或者地區(qū)部的骨干，我們又開始了一個(gè)新的輪回，培養(yǎng)新人，不斷滿足海外地區(qū)部的人員需要。調(diào)回國(guó)內(nèi)以后，我又經(jīng)歷了一輪新的調(diào)薪和配股的操作，并且被部門委以重任，充分地感覺到了外派海外常駐這幾年帶給我的直接收益，對(duì)于華為的導(dǎo)向奮斗的企業(yè)文化又有了新的理解和認(rèn)識(shí)。

 

到了2010年，華為內(nèi)部開始推行奮斗者協(xié)議的簽署，其中要求員工可以自行申請(qǐng)成為奮斗者。如果申請(qǐng)成為華為奮斗者，需要放棄“年休假、陪產(chǎn)假”等員工福利，這無(wú)疑給嗅覺靈敏的媒體增加了一個(gè)非常好的新聞素材。一瞬間，華為被媒體推到了風(fēng)口浪尖，各大媒體紛紛聚焦在華為內(nèi)部推行的要求員工簽署“奮斗者協(xié)議”這一熱點(diǎn)事件上，有些媒體的標(biāo)題竟然用“令人發(fā)指”來(lái)形容奮斗者協(xié)議里面的一些內(nèi)容，很多人事關(guān)系方面的專家紛紛站出來(lái)指責(zé)華為在挑戰(zhàn)勞動(dòng)法。外部鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的時(shí)候，我們內(nèi)部反而是比較平靜的。當(dāng)時(shí)是有部門會(huì)議來(lái)宣貫這個(gè)事情的意義和操作細(xì)節(jié)，根據(jù)會(huì)議精神，簽署奮斗者協(xié)議要有上級(jí)的名單確認(rèn)，然后自己申請(qǐng)，最后通過審批留人力備案的一個(gè)過程，過程中也有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通環(huán)節(jié)。我當(dāng)時(shí)獲知自己可以有寫申請(qǐng)的資格的時(shí)候，內(nèi)心的情緒還是比較復(fù)雜的，整個(gè)公司應(yīng)該是分批次寫的，這個(gè)通知對(duì)于大部分華為人而言也是比較突然的。不管理解還是不理解，至少對(duì)于我而言，我還是愿意相信公司的。一開始我們的申請(qǐng)稿是手寫的，我也是真情實(shí)感地寫了很多，后來(lái)被告知要有統(tǒng)一的開頭語(yǔ)，就是那個(gè)非常著名的“自愿放棄年休假、陪產(chǎn)假和非指令性加班”這樣的字眼。說(shuō)實(shí)話，你說(shuō)沒有擔(dān)心那是騙人的，我的孩子那個(gè)時(shí)候快要出生了，放棄陪產(chǎn)假對(duì)于我是非常有挑戰(zhàn)的。我和領(lǐng)導(dǎo)也溝通過此事，后來(lái)還是本著相信公司不會(huì)讓雷鋒吃虧的信念，正式向組織遞交了手寫版本的成為奮斗者的申請(qǐng)書。

 

后來(lái)事實(shí)也逐漸證明，年假和陪產(chǎn)假?zèng)]有受到影響（華為每個(gè)月的最后一個(gè)周六是要上班的，一年有12天，在年末的時(shí)候可以轉(zhuǎn)成第二年的年假，也可以申請(qǐng)換成雙倍的加班工資），在申請(qǐng)書中“自愿放棄”這樣的字眼其實(shí)就是思想上的一次整風(fēng)，除非真是有項(xiàng)目需要，沒有聽說(shuō)我們哪個(gè)同事陪產(chǎn)假被強(qiáng)制取消的，至于說(shuō)非指令性加班，其實(shí)華為內(nèi)部有加班的文化，大家習(xí)慣了，也就不覺得這個(gè)有特別大的問題。那個(gè)時(shí)候，我們不怎么關(guān)注外界說(shuō)華為是在侵害勞動(dòng)者權(quán)益，反而擔(dān)心公司如果不批準(zhǔn)我們的申請(qǐng)?jiān)趺崔k？用現(xiàn)在的話來(lái)形容就是“貧窮限制了我們的想象”，勞動(dòng)仲裁機(jī)構(gòu)是不會(huì)給我們發(fā)股票，發(fā)獎(jiǎng)金的。

 

多年在華為的經(jīng)歷也讓我感覺其實(shí)這都是一種個(gè)人選擇，在職業(yè)經(jīng)理人的生涯中，你的付出不一定就會(huì)和回報(bào)成正比，但是在華為，我覺得我的付出和收獲是可以成正比的，甚至有些時(shí)候我覺得回報(bào)大于付出。“以?shī)^斗者為本”是企業(yè)與員工的雙贏，企業(yè)的分配機(jī)制一定是導(dǎo)向勝利與結(jié)果的，而員工為之奮斗是為了改善自己的生活環(huán)境，兩者之間根本就是統(tǒng)一的方向。“既要馬兒跑，又不給馬兒草”這是偽命題，奮斗的目的是為了更好的生活，真正把組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一的公司才能基業(yè)常青。奮斗者協(xié)議簽署是一種個(gè)人選擇，也是對(duì)于公司的信任，這在當(dāng)時(shí)的華為也是一種被肯定的榮譽(yù)。

 

07

堅(jiān)持自我批判

華為的零起步獎(jiǎng)

 

華為經(jīng)過多年的運(yùn)作，在內(nèi)部形成了形式豐富且卓有成效的各種自我批判的固化形式和豐富產(chǎn)出。華為歷史上著名的“市場(chǎng)部大辭職”事件，可謂壯士斷腕的壯舉。1996年，因?yàn)橐粋€(gè)重要項(xiàng)目的投標(biāo)失利，市場(chǎng)部上上下下經(jīng)歷了一個(gè)月左右的整訓(xùn)活動(dòng)后，在市場(chǎng)部集體遞交辭呈的報(bào)告中達(dá)到了整訓(xùn)的高潮?；顒?dòng)開始前，所有市場(chǎng)部任職干部，從市場(chǎng)總裁到各辦事處主任無(wú)一例外，都向公司提交了兩份報(bào)告，一份是就職報(bào)告，主要檢討1995年的工作，提出下一年的工作計(jì)劃，另一份是辭職報(bào)告。兩份報(bào)告中，公司根據(jù)個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮臼袌?chǎng)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中一份。這是一次對(duì)于業(yè)務(wù)體系從上到下的“整風(fēng)”活動(dòng)。老員工每每講到這個(gè)故事，都飽含熱淚，這就是用于自我批判的形神統(tǒng)一。

 

2000年的時(shí)候，華為公司專門做了一次市場(chǎng)部集體大辭職四周年頒獎(jiǎng)典禮，任總做了“鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌”為主題的重要講話，肯定了四年前市場(chǎng)部大辭職帶來(lái)的積極效應(yīng)。這是在做自我批判的閉環(huán)管理。我們可以看看很多公司做的自我批判的形式：不痛不癢地自我檢討幾句，沒有以后具體怎么改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃，也沒有一個(gè)持續(xù)的評(píng)估，最后領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)發(fā)個(gè)言就結(jié)束了，下次該犯的錯(cuò)還是繼續(xù)犯。這其中的差距何其大也。

 

如果說(shuō)上面的故事發(fā)生在上世紀(jì)90年代，好像距離現(xiàn)在甚是遙遠(yuǎn)，那么2012年零起飛獎(jiǎng)?wù)怯∽C了華為優(yōu)秀基因的傳承性。2013年公司例行召開市場(chǎng)大會(huì)，但是在此次表彰大會(huì)上，還有一項(xiàng)特殊的表彰——“從零起飛獎(jiǎng)”。傷害性不大，但是侮辱性極強(qiáng)，因?yàn)椋?dāng)時(shí)剛剛成立的消費(fèi)者BG與企業(yè)網(wǎng)BG都沒有按照年初承諾完成年度目標(biāo)，這些團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在市場(chǎng)大會(huì)上踐行“不達(dá)底線目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人零獎(jiǎng)金”的承諾。

 

 

從零起飛獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)人員為：徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬(wàn)飚，獲獎(jiǎng)的人員2012年年終獎(jiǎng)金為“零”，他們都是各自部門的負(fù)責(zé)人，我們眼中的高管。其實(shí)在過去的一年里，終端公司取得了巨大的進(jìn)步，企業(yè)業(yè)務(wù)BG在重大項(xiàng)目上屢屢突破。這些領(lǐng)導(dǎo)們自愿放棄獎(jiǎng)金，意味著他們將來(lái)有更大的起飛。2012年是華為歷史上少有的沒有完成年度任務(wù)的年份，按華為制度規(guī)定，當(dāng)年輪值的CEO郭平、胡厚崑、徐直軍，孟晚舟，還有片聯(lián)總裁李杰，包括任正非和孫亞芳，都沒有年度獎(jiǎng)金。

 

任總在頒發(fā)“從零起飛獎(jiǎng)”后發(fā)表講話，他說(shuō)：“我很興奮給他們頒發(fā)了從零起飛獎(jiǎng)，因?yàn)樗麄?span lang="EN-US">5個(gè)人都是在作出重大貢獻(xiàn)后自愿放棄年終獎(jiǎng)的，他們這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎(jiǎng)的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走？”

 

“知恥而后勇”是華為高級(jí)干部一貫的作風(fēng)。余總當(dāng)年在業(yè)績(jī)承諾上放了一顆衛(wèi)星，但是他用了不到5年的時(shí)間就完成了華為手機(jī)的華麗轉(zhuǎn)身，這就是華為自我批判效應(yīng)的完整閉環(huán)。在華為有很多形“神”兼?zhèn)涞淖晕遗行问?。比如華為人力資源2.0研討中對(duì)于任總個(gè)人的批判，根據(jù)后來(lái)發(fā)布的詳細(xì)內(nèi)容來(lái)看，這是經(jīng)過詳細(xì)討論之后非?？陀^性的“批判”。任總以非常開放和包容的態(tài)度接受公司的組織建議，這是華為自我批判能夠運(yùn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的非常重要的保障，任總經(jīng)常會(huì)在各種內(nèi)部總結(jié)和講話上毫不隱諱地做自己關(guān)于業(yè)務(wù)布局的深刻檢討，這是從上而下的一種文化傳承。華為內(nèi)部還有心聲社區(qū)、民主生活會(huì)、管理干部自律宣言、管理優(yōu)化報(bào)等很多種形式多樣的自我批判的活動(dòng)內(nèi)容，反應(yīng)在管理成果上，就是通過自我批判形成了很多具備華為“特色”的管理提綱。華為的自我批判是用來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的，而非個(gè)人作秀，這是華為干部不斷成長(zhǎng)的重要工具，以上這些都是華為企業(yè)文化中核心的部分。（參照閱讀：華為藍(lán)軍批判任正非10宗罪）

 

08

與時(shí)俱進(jìn)的員工活動(dòng)

 

通過新聞看到的華為可能是加班、加班、加班，華為的員工確實(shí)很辛苦，但生活不見得會(huì)很枯燥。

 

企業(yè)文化建設(shè)要有剛性，也要有柔性，企業(yè)文化不是“白色恐怖”，更不是“填鴨式”洗腦，既要有理性的要求，也不能少了感性的引導(dǎo)。

 

1.你的家人和我在一起：華為Family Day

 

Family Day是很有特色的企業(yè)文化活動(dòng)，華為會(huì)邀請(qǐng)員工的家人到公司參觀、吃飯與參與休閑游戲。

 

 

 

這項(xiàng)活動(dòng)是按照大的部門體系為單位分批次進(jìn)行的。員工帶著自己的愛人、孩子和父母一起參加，在國(guó)內(nèi)的華為總部深圳和有大型華為研發(fā)基地所在的城市（比如南京、成都、武漢等地）進(jìn)行，公司安排專車在指定的上車地點(diǎn)進(jìn)行人員接送，員工也可以自駕前往。家屬們會(huì)像參加游樂園活動(dòng)那樣，先去參觀華為的辦公環(huán)境、產(chǎn)品展廳，陪同的HR還會(huì)給家屬們講解華為的最新發(fā)展成就，會(huì)邀請(qǐng)?jiān)摬块T體系最高領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場(chǎng)感謝家屬對(duì)于華為人工作的支持；中午安排大家在公司食堂吃自助餐；下午“游園”式的參與各種休閑游戲和現(xiàn)場(chǎng)抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)。華為人陪著他們的家人，在深圳可以看到華為數(shù)據(jù)中心，自動(dòng)化的物料無(wú)人值守倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，參觀唐氏宮殿建筑風(fēng)格的A區(qū)辦公室；在成都研發(fā)基地，可以漫步園區(qū)內(nèi)湖欣賞公司放養(yǎng)的黑天鵝和各種水鳥，所有的華為園區(qū)從建筑風(fēng)格和布局上，都有統(tǒng)一的風(fēng)格但又不失去各自的特點(diǎn)。我曾經(jīng)多次帶著自己的家人參加公司的活動(dòng)，每次最開心的還是老人和孩子。孩子步入活動(dòng)場(chǎng)地仿佛置身于一個(gè)巨大的游樂場(chǎng)，充氣堡壘，好玩的舞臺(tái)表演，多元化的家庭為單位的PK游戲。老人置身園區(qū)優(yōu)美的環(huán)境下，有給他們準(zhǔn)備的游園活動(dòng)，并且能親身體會(huì)兒女的工作環(huán)境，這樣的公司無(wú)疑可以讓他們放心兒女的工作前途。每一次或者每個(gè)體系策劃的Family Day主題活動(dòng)，都力求創(chuàng)新和創(chuàng)意。

 

我印象比較深刻的是一個(gè)說(shuō)愛的主題，提前錄制了視頻，讓華為的員工對(duì)于他們的愛人、孩子、父母表達(dá)感激和愛意，其中不乏那些非常讓人感動(dòng)的瞬間。有的員工坦言，為了家人的幸福，他們?cè)敢忾L(zhǎng)時(shí)間留在華為艱苦奮斗，這種方式不僅僅是影響了愛人，也可以有效地感染到下一代，在一定程度上緩和了工作與生活的沖突，確實(shí)非常有新意。這樣的活動(dòng)成本是比較高的，人均按照100元計(jì)算，以華為8萬(wàn)研發(fā)人員為基礎(chǔ)，每一個(gè)研發(fā)人員帶2名家屬參加，光這一項(xiàng)活動(dòng)的投入就是每年2400萬(wàn)。但是活動(dòng)本身有著超越這個(gè)費(fèi)用的巨大而深遠(yuǎn)的意義。通過這樣的活動(dòng)，讓華為家屬更加了解華為的綜合實(shí)力，熟悉華為人的工作環(huán)境，直接會(huì)產(chǎn)生自豪感和認(rèn)同感。沒有比這個(gè)更加直接的“同化”效果了，也許當(dāng)華為人有離職想法的時(shí)候，第一個(gè)出來(lái)阻止的就是他的家人。

 

2.《華為時(shí)代》系列視頻展播

 

華為內(nèi)部視頻《華為時(shí)代》系列，是一個(gè)非常典型的案例?！度A為時(shí)代》每年都會(huì)更新一部，當(dāng)年我們盼望其最新作品更新的熱情，不亞于前些年國(guó)人對(duì)于春晚的期盼，如果說(shuō)只有華為人能看懂《華為時(shí)代》也不為過?！度A為時(shí)代》通過對(duì)熱門電影片段的剪輯，再重新進(jìn)行后期配音，以華為人當(dāng)年最熱點(diǎn)的事件進(jìn)行故事情節(jié)設(shè)計(jì)。最初是由核心網(wǎng)產(chǎn)品線的員工利用業(yè)余愛好完成，第一部作品還是以周星馳的電影為主要改編對(duì)象，融合了華為人產(chǎn)品開發(fā)過程中獨(dú)特的內(nèi)部故事，再加上后期幽默的配音，再現(xiàn)了華為人在工作場(chǎng)景中的各種囧境。一開始我們還為這個(gè)作者擔(dān)心，這會(huì)不會(huì)觸碰到了公司的管理紅線，但是公司用開放、包容和灰度的方式默許了這個(gè)動(dòng)作。此后每年都會(huì)推出一期，公司也逐漸開始投入資源協(xié)助拍攝和制作?！度A為時(shí)代》后續(xù)成為了無(wú)數(shù)華為人津津樂道的話題，即使是離職的華為人也會(huì)每年想辦法去找最新的一集來(lái)欣賞。

 

3.緊跟時(shí)代步伐，多元化的員工活動(dòng)內(nèi)容

 

華為給外界的印象可能一向是嚴(yán)格樸素的，但其實(shí)企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造性和包容性非常強(qiáng)，每一項(xiàng)企業(yè)文化活動(dòng)都需要先考慮員工是否愿意參加。有的公司把員工的生日會(huì)過的好像員工憶苦思甜的感恩會(huì)一樣，這是得不償失的舉動(dòng)，既沒有達(dá)到效果，反而浪費(fèi)了公司的成本。華為的模仿能力很強(qiáng)，會(huì)跟著社會(huì)熱點(diǎn)的活動(dòng)形式來(lái)進(jìn)行內(nèi)部活動(dòng)策劃。比如華為內(nèi)部聲勢(shì)浩大的青春賽歌會(huì)就是模仿《超級(jí)女聲》，籃球賽模仿NBA的賽制（很多人就是因?yàn)橐虮荣愃砸辉侏q豫是否要當(dāng)時(shí)離職），內(nèi)部交友協(xié)會(huì)還模仿過《非誠(chéng)勿擾》來(lái)安排人員相親。每到周末，各類協(xié)會(huì)組織的各種沙龍活動(dòng)層出不窮，包括三國(guó)殺，狼人殺，讀書會(huì)，音樂會(huì)，電影賞析會(huì)等等。不要單純以為華為就是一味提倡加班和奮斗，在業(yè)余生活與興趣愛好培養(yǎng)方面，公司也為員工準(zhǔn)備了各種資源。

 

隨著華為國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)，華為內(nèi)部活動(dòng)主題更加包容和開放。我在華為的這些年深刻地感受到了這個(gè)變化過程。從一開始中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日中秋和端午都沒有任何表示，到后來(lái)愚人節(jié)、情人節(jié)、感恩節(jié)、圣誕節(jié)等，都會(huì)有豐富的主題活動(dòng)。因?yàn)椴邉澋睾苡眯?，大家在辦公室都非常積極地參與。真是難為了部門的秘書，每次活動(dòng)都想法設(shè)法的搞出新的創(chuàng)意，但是無(wú)形之中，在緊張的工作間隙讓大家找到了一個(gè)可以放松的緩沖。外界對(duì)于華為有很多誤解的地方，用以訛傳訛的方式給華為貼上很多“文化標(biāo)簽”，比如“床墊文化”。床墊就是華為人員中午午休的工具而已。公司創(chuàng)業(yè)初期是有華為研發(fā)人員睡在辦公室，保障項(xiàng)目研發(fā)的進(jìn)度，但是隨著華為的發(fā)展，已經(jīng)不需要員工如此“奮斗”了。床墊我們基本上人人都有，但已經(jīng)只是午休的工具，有其他機(jī)制來(lái)進(jìn)行更好的后勤保障。公司會(huì)為加班很晚的員工提供夜宵和免費(fèi)的小車接送，也可以在公司的酒店免費(fèi)休息，不需要員工睡在辦公室里面。我當(dāng)時(shí)在華為總部A區(qū)辦公，辦公位非常大，大家各自展開一張折疊床午休是為了保障下午更好的工作。它是華為人的標(biāo)志，但已經(jīng)不是文化符號(hào)了。

 

華為企業(yè)文化給我最大的感受就是全部都可以“被感知”。華為的企業(yè)文化不是停留在口頭、墻面的口號(hào)，它帶給了華為員工實(shí)實(shí)在在地在工作思維方式的變化和行為的提升，也是華為不斷發(fā)展壯大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些企業(yè)文化故事蘊(yùn)含著華為深刻的管理思維。

 

作者 | 宋柳男

來(lái)源 | 男哥說(shuō)管理、藍(lán)血研究（lanxueyanjiu)