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百人會與張瑞敏的兩次交集｜從人單合一到物聯網時代，張瑞敏作了深度解析

點擊：  作者：信息化百人會    來源：信息化百人會 微信號  發布時間:2021-11-08 09:48:38

 

執掌海爾集團37年后，73歲的張瑞敏近日正式交棒。據報道，11月5日，海爾集團創始人張瑞敏辭任董事局主席，擔任新一屆董事局名譽主席。周云杰當選新一屆董事局主席，受聘為首席執行官。

 

海爾集團的前身為青島電冰箱總廠。1984年,35歲的張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長。在張瑞敏的帶領下，這家1984年營業額僅有348萬元、虧空147萬元的企業，發展成如今全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業。

 

作為中國商界的傳奇人物，張瑞敏的貢獻不僅在于執掌海爾集團37年來創造的有形價值，更在于依托“人單合一”模式，首創使海爾集團在轉型為生態型企業后仍可持續進化的傳承新機制。

 

2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，對傳統的管理理論和模式進行了極大的顛覆。“我們遇到了新問題。這個問題不止是海爾或是其他中國企業面臨的問題，就是跨國企業也是一樣，那就是他們原來賴以生存的非常有效的管理模式，在互聯網時代行不通了。”張瑞敏說，“人，就是員工，單，就是用戶需求。把兩者連起來，正符合互聯網時代的要求。”

 

經過16年持續探索精進，“人單合一”已經成為物聯網時代引領的管理范式。2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發展基金會主席埃里克·科尼埃爾聯合簽署首張“人單合一”管理創新體系國際認證證書，標志著中國企業創造了首個管理模式國際標準，并開創了中國企業從接受國際標準認證到輸出國際標準認證的新時代。

 

在過去的幾年中，信息化百人會曾與張瑞敏先生有過兩次交集，深感他在人單合一模式、物聯網時代大規模定制等方面卓越的戰略眼光和管理思想。

 

第一次交集是在2018年2月3日舉行的信息化百人會成立五周年暨未來展望座談會。這是信息化百人會成立以來的一次里程碑式的會議，眾多百人會的顧問、學術委員、執委、成員以及理事單位代表濟濟一堂。

 

 

信息化百人會成立五周年暨未來展望座談會

 

會前，張瑞敏先生特意給信息化百人會發來賀信，代表海爾集團向大會致以熱烈祝賀。

 

他在賀信中表示，“中國信息化百人會成立五年來的研究成果和社會貢獻有目共睹，對企業實施信息化戰略，促進信息化發展起到了積極推動作用。信息化的發展給海爾創造了從跟隨、模仿西方管理模式到引領的機會。海爾抓住機會，探索在商業模式和大規模定制模式上的引領。”

 

 

張瑞敏致信息化百人會的賀信

 

第二次交集是在2018年12月16日，信息化百人會在北京舉行“平臺治理與高技術流動的全球治理”閉門研討會，邀請了法國著名經濟學家、2014年諾貝爾經濟學獎獲得者讓·梯若爾（JeanTirole）教授作主題演講，并圍繞平臺模式、平臺治理、競爭政策、數據治理、知識產權保護等問題與百人會的專家和企業代表進行研討交流。

 

 

信息化百人會“平臺治理與高技術流動的全球治理”閉門研討會

 

張瑞敏先生也受邀出席了此次研討會，并圍繞“人單合一”模式、物聯網時代大規模定制的方向等話題進行了深入的交流分享。具體內容整理如下。

 

 

張瑞敏 時任海爾集團董事局主席、首席執行官

 

張瑞敏詳解“人單合一”：物聯網時代的商業模式是怎樣的

 

很高興來參加今天這個會議，我是讓·梯若爾先生的粉絲。因為我們自己正在進行企業轉型，他的著作還有他的文章我都看過，我覺得對我們非常有幫助。他的理論其實是糾正了雙邊市場理論，糾正了政府和市場的雙重失靈，打開了阻礙市場效率的制度黑箱。

 

為什么這么說呢？政府是有形的手，市場是無形的手，現在的問題是如果一定要從大規模制造變成大規模定制的話，政府是有形的手很必要，但是市場無效了，因為市場是單邊市場，所以必須變成雙邊市場或者多邊市場才可能適應這個大規模定制。

 

我認為現在電商只解決了一半問題。電商是什么呢？打開了阻礙市場效率的制度黑箱，它解決了兩個問題，第一，快捷；第二，便宜。因為沒有中介了，所以用戶在網上上午下單，可能不到中午12點東西就送來了，而且去掉中介后價格非常便宜。但是我認為電商沒有徹底解決所有問題。馬云曾到我們那兒去過幾次，我跟他交流，我說你的確是改變了世界，但是我認為我現在要做的是后電商平臺，因為電商平臺致命的問題是交易而不是交互。而物聯網時代跟互聯網最大的不同就是以用戶為中心，一定要給用戶提供定制，按照用戶需要來提供要求。現在對用戶來講，電商有無數的商品可供選擇，但從來沒有為你打造一個解決方案，所以我們要做的是物聯網時代的模式。

 

我們希望以“人單合一”的模式顛覆傳統商業模式。其實這一百多年來，傳統的商業模式是來自泰勒的科學管理，可以總結為“生產線”以及“科層制”。我們的“人單合一”模式，“人”就是員工，“單”就是用戶，把這兩者結合起來，員工價值與他創造的用戶價值相結合。也就是說如果你能創造用戶價值，你就有價值，你就有薪酬，如果不能創造用戶價值，你就沒有價值。這已經被世界上很多商學院當做案例，其中，哈佛商學院三年當中兩次把它作為案例，原因就是在于他們認為這就是物聯網時代發展的方向。

 

簡單來講，該模式解決了兩點問題。企業有兩點，第一個面對的是員工，第二是對待外部用戶，我們和傳統的經濟最大區別是什么呢？傳統經濟把員工當成經濟人，而我們把他當成自主人。傳統企業中用戶是顧客，包括電商仍然把用戶當成顧客，而顧客是匿名的，用戶是有名字的。21世紀企業競爭在于誰的終身用戶多，我們把員工從經濟人變成自主人，把顧客變成終身用戶，我們認為這應該是物聯網的方向。國際會議上已經直接用“人單合一”這個音譯。最新《哈佛商業評論》的意大利版寫到，過去我們習慣的是歐美的管理術語，后來我們習慣的是日本的，下一步我們應該熟悉的管理術語可能就是“人單合一”，這是我們現在要做的。

 

 

我們在體會了讓·梯若爾的雙邊市場理論之后，我們自己想采取的顛覆就是用多邊市場模式顛覆單邊市場模式：對“科層制”的顛覆，是建立盈利的生態平臺；對“營銷”的顛覆，是建立市場的生態平臺；對“收益”的顛覆，是建立可持續的平臺。如果不系統建立這樣一個平臺的話，其實物聯網的平臺是建不起來的。

 

一百年前，馬克斯·韋伯提出“科層制”也叫“官僚制”，他認為是當時那個時代最有效的模式，同時也認為這個模式最大的問題是壓制了人民的創造力。我認為在互聯網時代（用戶和平臺）已經是零距離了。馬克斯·韋伯提出來“科層制”壓制了人們的創造力，所以“科層制”必須被顛覆。我們前幾年就把中層管理者一萬兩千多人取消掉，沒有這些部門，沒有這些人，他們要么創業，要么離開。所以我們一下子變成了一個創業平臺，所有的組織都在上面創業，我們把它變成小微企業，2000多個小微企業，直接面對市場，帶來和用戶的融合。

 

舉個例子，我們有一個 COSMO平臺，這個COSMO平臺是定制平臺，這個定制平臺現在在國際上和德國的工業4.0、美國的先進制造業同臺競爭，最后被ISO、IEC和IEEE三個國際標準定為由“人單合一”的COSMO平臺主導全世界的定制標準。中國企業很少在國際標準中制定我們的標準，我們都是用別人的標準，但是這次我們成為了一個主導標準方，原因在于我們是整個一個體系，而不僅僅是產品。

 

我跟德國人講，你們做的非常好，但是我們有一個指標你們不在意，但是我認為是核心指標，就是“不入庫”，所有產品我們考核能不能出來之后不進倉庫，我們現在可以把這個指標達到70%。德國工業4.0的名片是輝騰汽車，輝騰汽車干了很多年，賠了20億歐元最后關閉，原因是不和用戶融合在一起。我認為，其中原因在于西方傳統經典管理是“線性管理”，但是現在是“非線性管理”，需要把每一個人的作用都發揮出來，這是我想說的第一點。

 

第二是建立營銷平臺。我認為不應該是建立電商那樣的平臺，而是把匿名的顧客變成交互用戶，電商只有交易，沒有交互。因為用戶的需求是不斷變化的，而且不是單向，是綜合的。

 

舉一個例子，我們同樣被國際標準評為可以主導這方面標準的衣聯網，衣聯網是把洗衣機、洗滌劑和服裝行業全連在一起，在這個平臺上有幾千家企業，包括國外企業。一個用戶的需求，不僅僅是對洗衣機滿意不滿意，對洗滌劑滿意不滿意，或者對衣服滿意不滿意，而是所有這些綜合起來。這些綜合起來之后，一家企業怎么滿足這些需求呢？沒法滿足。因此需要很多家企業結合在一起。

 

所以我認為物聯網很重要的是共享經濟，不是馬路上的共享單車，那個我認為不叫共享。共享經濟是所有的利益方都得利，如果不能使所有參與者都得利的話，這件事不能成功，如果成功了也不能長久。我們這個模式是所有的參與方共同創造利益，共同分享。這個和現在的電商是絕對不一樣的。讓·梯若爾先生認為平臺是核心，但是我認為平臺的核心其實應該是能不能以用戶的體驗為核心，如果以用戶的體驗迭代為核心，這個平臺就是有生命力的，如果只是為了我自己賺錢，那是不行的。

 

第三是對收益的顛覆。這個非常重要，所有企業中薪酬就是驅動力，我們要從產品收益轉變到生態收益，所以我們首先把一個報表改變了。現在所有企業報表是損益表，是指收入-費用-成本=收益。我們和創造這個報表的美國會計管理協會探討，做了一個“共贏宗旨表”，就是不但考核你產品的收益，更重要是考核你生態的收益。企業在市場上賣了很多產品，收益多少億，但是若沒有生態，那你就應該是一個0。美國會計管理協會說他們原來也想搞一個表，但是找不到切入點在哪兒，所以我們雙方聯合起來推進這個表。是不是用這個表來改變人們傳統觀念呢？另外用這個表的話，它的技術應該是自組織。

 

讓·梯若爾先生有一篇論文是關于多契約組織的，原來是一個契約，完成多少萬臺制造，大家進行分配，但可以設計一組機制或者新的契約。我認為按照讓·梯若爾先生的說法，多契約組織就是完全契約，現在企業里面實現不了完全契約。

 

去年我到哈佛大學和獲了諾貝爾獎的哈特先生做了一下午的交談，他獲諾獎的原因是提出了“不完全契約”理論，企業很難做到完全契約。所謂“不完全契約”理論就是委托代理激勵機制，只對少數人用期權換取利潤。哈特認為很難做到每一個人的收益和所有權一一對應。我們做的是一個個小的創業組織，完全可以對應。企業能夠創造，有風投投資，你就來跟投，解決了股權問題和收益問題。所以能不能產生生態收入和能不能有自組織很重要。

 

自組織的核心是什么呢？關鍵是什么呢？就是哲學上所說的正反饋循環機制。正反饋機制就是自我增強機制，現在企業里沒有自我增強，都是他組織。為什么要自我增強呢？因為要不斷創造生態收入，要不斷和用戶接觸。在國際上，我2015年講的時候，人人都說這是天方夜譚，但是今年我再去講，推特上全都是說：我們探索不出來海爾探索的這套，我們干脆跟著他走吧。這表示他們認為這是對的。物聯網必須是生態，有生態的前提是自組織，自組織必須正反饋，必須自我增強。

 

讓·梯若爾先生的雙邊市場或者多邊市場理論對我們影響非常大。我今天認為，真的應該把這個理論應用到物聯網時代。它應該是一個生態的平臺，以用戶體驗價值迭代升級的一個平臺，而不應該是封閉的。由此我覺得，包括現在一些數據巨頭，其實也有問題。以色列人尤瓦爾·赫拉利有“簡史三部曲”，他在《今日簡史》里提到，對于那些數據巨頭，比如谷歌、臉書，我們不是它們的用戶，我們只是它們的商品而已。為什么呢？因為它們利用各種方法搜集我們的數據，然后把這些數據變成一種算法，用這種算法來控制我們的購買行為。所以我認為，物聯網真的不應該僅僅聚焦于流量，而應該聚焦于終身用戶。用戶的價值，我認為是根本的、永恒的。

 

張瑞敏先生作為中國企業管理創新的引領者和影響世界的管理思想家，可以說為中國企業走向世界開創了一個新的時代。謹以此文致敬張瑞敏先生。

 

來源：信息化百人會  微信號