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       三十多年前，中國有一支鐵道兵部隊，曾被老一輩革命家譽為“人民鐵軍”，還產生了“逢山開路，遇水架橋，鐵道兵前無險阻；風餐露宿，沐雨櫛風，鐵道兵前無困難”的精神。這支部隊，有會修鐵路與架橋梁的，有會筑公路與搭舟橋的，有會建工業與民用房屋的，還有熟稔以文化人進而可以全面發展人的。雖說是人民軍隊卻又像建筑企業，新中國的鐵路及其配套設施建設幾乎都有他們灑下的汗水甚至獻出的生命。

然而兵轉工、特別是按照西方主流經濟學建立現代企業制度后，鐵軍精神在逐日消褪。盡管他們部分人還有“脫下軍裝依然是個兵”的豪情，有“志在四方”、讓“錦繡山河織上鐵路網”的弘愿，隊伍里也有從前所沒有的高知人才和物質刺激條件，但已經很難再現往日的神采。

一、鐵軍精神是怎樣產生的

 “鐵軍精神”舉世鮮有，唯抗美援朝、大慶、紅旗渠等精神可與之并提。這種精神是怎樣產生的？這種精神是有賴“黨建”并運用我們黨創建的管理模式治理“企業”而產生的，是“以人為本”和“以文化人”進而能夠全面發展人的結果，是基于人民軍隊的管理又汲取了“鞍鋼憲法”的經驗的結晶，是各級指揮員愛兵且進一步發揮了“黨建”作用得來的，是我們黨視“兵民”若上帝繼而兵民也能表現出上帝般的精神品質所致。

由于我們黨視“兵民是勝利之本”“人民群眾是我們力量的源泉”“武器是戰爭的重要因素，但不是決定的因素，決定的因素是人不是物”。故此，我們黨創建隊伍伊始就講以人為本，并由“三灣改編”就將管理中心由“資產”轉移到“人”身上。三灣改編還主張“官兵平等、經濟公平、管理民主”，將舊軍隊官兵的貓鼠關系變成同志關系。我們黨還認為“力量的對比不但是軍力和經濟力的對比，而且是人力和人心的對比，軍力與經濟力是要人去掌握的”。故此又注重以文化人，并由三灣改編就廢除了只會控制人而不會引導人的“科層制”“一長制”，且反對用“胡蘿卜加大棒”對治，而講“動之以情，曉之以理，誘之以利，約之以法”。

為了以人為本與以文化人的需要，我們黨：(1)三灣改編把“支部建在連上”，古田會議確立了“黨指揮槍”的領導體制。(2)把先進分子發展為黨員，讓他們作為“文化標桿”人物，并成為引領群眾的“發動者、宣傳者、先鋒隊、作戰隊”。(3)用黨性化育干部，旨在“修身”。(4)抓“革命大家庭”建設，旨在“齊家”。(5)建立“士兵委員會”，旨在“員工”參與。(6)以“平等、公平、民主”為原則建立合作制度，旨在和諧人際關系。(7)在處理人與物的關系時把“人”放在第一位，在處理干部與群眾的關系時把群眾放在第一位，在處理工作與人心的關系時把人心放在第一位，在處理引導人與控制人的關系時把引導人放在第一位，旨在確立“人權高于物權”“民權高于官權”的意識與充分發揮“人”和“民”的主觀能動性。(8)開展“批評與自我批評”，旨在消除官僚作風與不團結因素。(9)視政治工作是一切工作的生命線——因為我們黨的政治與西方政治不同：講共同愿景，能喚起工農千百萬同心干，能全面發展人，有現代管理學也不及的人文科學理論。(10)重視思想政治工作，旨在管理溝通與引導人們崇高。(11)要求官兵有“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術”與“團結、緊張，嚴肅、活潑”，旨在能使人們群策群力和務實進取。(12)認為“兵民是勝利之本”，故而把“雇員”變成“合伙人”，讓“管理者”成為“領導者”，且尤為重視抓基層、帶隊伍與“官教兵、兵教官、兵教兵”等。并基于此創造出“紅色管理模式”。以筆者之見，我們黨所創造的管理模式合乎現代管理學思想，合乎人本管理需要，合乎“德治”，合乎學習型組織建設要求，更合乎當代中國的政治、文化與傳統。

管理模式源于管理思想，是有賴管理機構、管理制度與管理方法構建并具體落實的。我們黨的管理模式：(1)就管理思想看，可謂源于“人性可塑論與人類能群論”，源于“民為邦本”“兵民是勝利之本”“人民群眾是我們力量的源泉”的生產力要素觀，源于唯物辯證法。(2)就管理機構看，能使“正式組織”(行政組織)與“非正式組織”(指站在群眾立場上說話、被群眾視為娘家人的組織)珠聯璧合，能密切干群關系，能把先進分子變成可引領群眾的發動者、宣傳者、先鋒隊、作戰隊，能踐行“民主集中制”“批評與自我批評”，能促使管理科學化與人性化的有機結合，能保障個人與組織發展的協調統一，能周全人的經濟需要、社會需要與思維需要，進而可促使人全面發展與極大地挖掘出人的潛力。(3)就管理制度而言，是本著“平等、公平、民主”原則制定的。(4)就管理方法而言，已精細到“動之以情、曉之以理、誘之以利、約之以法”四種手段，而非“胡蘿卜加大棒”兩種手段。

我們黨的管理模式是在全球正興起以物為本的“科學管理模式”時創造的，時今仍不遜于時下最先進的“文化管理模式”。正是如此，人民軍隊能產生任何組織還無法逾越的心之力，能實現“低投入、高回報”。戰爭年代，能以“小米加步槍”的投入取得了國民黨以“飛機加大炮”也不能取得的業績，能以“鐵少氣多”的資本將“鐵多氣少”的美軍趕出“三八線”；建設年代，鐵道兵在建設鷹廈、成昆、貴昆、襄渝、南疆、青藏等鐵路中一次次表現出驚天地、泣鬼神的英雄般壯舉。

這種管理模式大慶、紅旗渠人也采用過，由于他們同彼得•圣吉一樣也看重“共同愿景”，采取了圣吉或沒想出或想出在美國也無法采取的措施——以民主集中制做出“系統思考”，以五愛教育培塑“心智模式”，用得以產生正確思想的人文科學理論供“團隊學習”，有領導做表率、黨員做標桿、英雄人物做榜樣可促使人們“自我超越”，并還能給人們提供極大的社會福利——人們對“安全、歸屬與愛、尊重”需要的滿足，故此在“勒緊褲腰帶”時，他們也能產生“有條件上，沒有條件創造條件也要上”的精神。這種管理模式的內核就是“黨建”與由此而衍化出的“黨委領導分工負責制”“支部建在隊上”和黨員做先鋒模范。

二、何謂現時代的現代企業制度？

 “鐵軍”為何難以再現昔日神采？究其根源，可謂是以西方主流經濟學建立“現代企業制度”并據之治理企業所致。何謂現代企業制度？顧名思義，應具有現代性，應適宜踐行現代管理思想。那么就以現代管理思想檢視當下我國的企業制度：(1)前者如已創造了現代管理“圣經”的韋爾奇所說：“先有人，接下來才是戰略和其他事情”，即也一樣認為：“技術人員與工人是企業最寶貴的財富”(習總書記語)。為此也講以人為本、以文化人，并將管理由以“資產”為中心轉移到“人”身上。后者可謂以物為本，為此將我們的企業管理由從前以“人”為中心轉移到如今以“資產”為中心。(2)前者如“現代管理學之父”德魯克說：“對管理的適當定義只有一種，那就是讓人力資源充分發揮生產力”。為此德魯克一倡導“管理革命”(近似生產關系革命)并主張員工持股、績效工資、員工參與(與員工“共產”、按勞分配、民主管理)；二主張對員工“誠信第一、說理第二、利誘第三、約法第四”。后者卻對我國的“管理革命”成果不以為然，除將我國一批本與員工共產的企業變成私產外，還削弱了員工參與管理的權力，搞談判工資，只要企業建立“激勵與約束相結合(胡蘿卜加大棒)的內部管理體制”。(3)前者如德魯克說：“現代企業是一種人的組織，一種社會的組織。管理人員付諸實踐的是管理學，而不是經濟學”。為此西方優秀企業的CEO把會溝通、有親和力、善于協調、諳熟人文的CHO當做事業伙伴。后者卻依然認為，企業只是一種純經濟組織，只要就經濟論經濟，只需要“一長制”，并因此視“書記”為累贅——即便會溝通、有親和力、善于協調、諳熟人文，即便比CHO更能夠團結職工同心干，依然視之為多余。(4)前者重視人文關懷，主張管理者將“西裝”換上“工裝”，將“雇員”變成“伙伴”。后者將我國對職工原有的人文關懷都剝離了企業，并變之為商品，同時主張將“領導者”升為“管理者”，將“主人”降為“雇員”等等。

誠然，我國時下的企業制度也有與“現代”接軌的成分，如也效法西方企業把“人事部”改叫“人力資源部”，然則殊不知，西方企業這樣做，能標志他們重視“人”，已把“活工具”當“資源”。我們是在把“主人”降為“雇員”，把我們黨視為致勝之本、力量之源、企業最寶貴財富的“兵民”交給“包工頭”或勞務派遣機構時采取此舉。

不論是管理模式，還是企業制度，都有思想根源。由上已能斷定，西方主流經濟學還保守著西方古典管理思想。這種思想早前于馬克思時代產生，它：(1)認為資本創造財富、精英創造歷史。鑒于此，理然重物輕人、重官輕民，理然把企業管理中心放在資產上。(2)認為“人類不能群、人性不可塑、人唯利是圖”，欲使管理起作用，只有以“胡蘿卜加大棒”對治。鑒于此，理然不講以文化人，理然只重用“把頭式”管理，理然不講“修身+齊家”而只強調“權力+契約”。(3)叢林法則有余，人道主義欠缺。由于如此，理然不關注人與人之間的合作與對員工的人文關懷。(4)靜止、片面、孤立地思考問題，而不能發展、全面、聯系地思考問題等。不僅如此，西方主流經濟學只以為出資人賺取利潤作為企業目的，而非以滿足人民(包括員工)的物質與文化生活需要作為企業目的；只熱衷按股分紅，漠視按勞分配；只熱衷個人利益最大化，漠視“共同愿景”；只致力于生產力的提高，不關注“人的發展”；只重視管理科學化，不重視管理人性化等等。據之只能構建以物為本的“科學管理模式”(或曰物本管理模式)，構建不出以人為本的“文化管理模式”(或曰人本管理模式)；只能使企業攫取到人口紅利，不能使民力盡可勃發并激增出人力資本。它有功于激發了人們出資辦企業的熱情，卻有過于包容剝削和壓迫而抑制了勞動者的創造熱情。

用西方主流經濟學指導市場經濟的建立或許無可厚非，但用之指導企業制度的建立，且不說其“經濟人”性假設與以物為本會造成勞動異化，也落后于現代管理思想，更有悖我國的政治、文化與道德倫理。正是如此，才使得我們的員工如今也只能被物質刺激而不能獲得“全面發展”所不可或缺的“安全、歸屬與愛、尊重”等需要；才使得我們黨在企業難以再有作為，才使得黨與行政組織難以再珠聯璧合，才使得我們改了名的人力資源部難以成為企業的戰略部，才使得我們企業也出現了與西方傳統企業一樣的勞資矛盾、干群矛盾與分配矛盾，才使得我們企業“人的發展”跟不上經濟發展的需要，才使得“鐵軍”難以再現昔日神采，才使得我們的管理成本與人力成本之比比從前翻了數倍甚至十多倍。

誠然，如此企業制度也能助我國出GDP，然則恕筆者直言，這何嘗不與我國這些年有攫取不盡的人口紅利和政府為解決就業而做出高投資有關？何嘗沒有付出一代人用掉了N代人資源的代價？何嘗沒有一些企業還以本色治理企業的功勞？何嘗不是用市場換技術得來的？我國曾有德日也沒有的獨立完整的工業與國民經濟體系，而時下千千萬萬家企業成了西方代工廠，并出現了“高能耗、高排放、低收益”，企業難以升級發展，社會出現了“矛盾凸顯期”，這何嘗不與受西方主流經濟學影響和如此企業制度相干？“高能耗”已造成我們如今進口啥資源啥資源貴，“高排放”已造成我國成為全球污染的重災區。還有，由IMD2013年全球競爭力排行榜可知，我國人口紅利已出現拐點，“雇員生產率”已由1995年初次參評時的第38位降至第57 位，創新力已由1995年第26位降至第50位，“雇員稱職度”也數墊底，即我國受過九年以上“德智體”教育和發展的“雇員”素質只能與印度拉美為伍。

回想鐵道兵，由于有特殊的全面發展人能力，一般用3年就能把不乏白丁的農村青年培養為富有鐵軍精神的建筑工人、工長或技術能手，這樣的“雇員”舉世有誰能與之相比？如今我國國民教育已大不同以往，而職工素質卻出現如此不堪。歷史唯物主義認為，人的全面發展是推動社會從低級向高級發展的最根本動力，那么，當下我國企業普遍難以升級發展，是不是如此企業制度不能夠全面發展人使然？試想現如今，我國哪家企業若也有當年鐵軍一樣的職工隊伍，國內乃至于國際建筑工程(鐵路、高鐵、房建)中的“肥活”有無可能恁由他們挑選？另則，當年鐵軍士氣高、配置管理人員少還可以創造或擠出相當可觀的利潤。

至于現時代的現代企業制度，美國GE公司已做出樣板。韋爾奇在產生“先有人，接下來才是戰略和其他事情”認識后，除了請德魯克幫助GE“管理革命”，還廢除了以物為本的“科學管理模式”并建立了以人為本的“文化管理模式”，且因此由從前以資產管理為中心轉移到如今以“人”管理為中心，由從前只關注生產力的提高轉移到如今更關注“人”的發展，由從前只專注于“生產、技術、銷售、財務”等硬管理轉移到如今更關注“價值觀、溝通、士氣”等軟管理，由從前只就經濟論經濟轉移到如今“抓文化，促經濟”，由從前只尋求股東利益最大化轉向如今講團結與共同愿景。從而使GE，由過去有賴外部的“人口紅利”給力到如今靠自創的“制度紅利”就很給力，由過去利潤是隨勞動力供需變化而出現變化，到如今利潤總能持續不斷沖出上線。為以人為本與以文化人，GE還變革了只講控制人而不講引導人的“科層制”“一長制”——創新出學習型組織并讓懂“人事”的CHO與CEO搭班子，進而廣大員工與企業能同心干，能團隊創新和全員質量管理造出“頂級貨”。正是如此，GE不到20年間在人員由40萬人優化到30萬人時，市值翻了30多倍；由1981年只有總部進入世界500強到2000年旗下9個事業部都能進入世界500強。那么，鐵道兵或大慶當年的企業管理與GE現時代的企業管理是否類同？

筆者曾聽說彼得•圣吉說，山東萊鋼就是他想象中學習型組織，那么GE若有我國一樣的“企業環境”，該不用請德魯克幫助其抓“管理革命”促生產發展，該不會另辟奇徑創新學習型組織并為創建“文化管理模式”花費掉十多年的時間與精力，該不會把最能夠團結職工同心干并最具有全面發展人能力的企業黨組織排擠在決策層之外，該也會采用“雙長制”而不會采用“雙交叉制”。

三、我們黨在企業能發揮何種作用？

德魯克認為：“對管理的適當定義只有一種，那就是讓人力資源充分發揮生產力，這也將日漸成為取得競爭優勢的不二法門”。如何讓人力資源充分發揮生產力？臺灣大學黃俊杰教授說，得行圣王之道。何謂圣王之道，黃俊杰又指出，以“德治”為基礎，以“民本”依歸。又何謂“德治”，筆者認為，得以“修身、齊家”夯實管理基礎，以“動之以情、曉之以理、誘之以利、約之以法”為管理手段。由此來看我們黨的管理可謂已熟稔“德治”與圣王之道。

 “管理理論之父”法約爾說：“管理職能只有通過組織才能貫徹，只對人起作用”。那么，通過何種組織貫徹才能使管理對人起作用？現代管理理論奠基人巴納德認為：“‘正式組織’是保持秩序與一貫性所不可或缺的，而‘非正式組織’是提供活力所必需的。兩者是協作中相互作用、相互依存的兩個方面”。即巴納德認為，只有這兩者攜手合作才能使管理對人起作用。為此日本企業將從前視若“仇敵”的工會變成“朋友”，以求與行政組織攜手合作，進而使管理對人起作用。然而日本工會怎具有把出資人、管理者、技術者、勞動者捏成一家人的能力，怎具有把先進分子培塑成可帶動群眾的發動者、宣傳者、先鋒者、作戰者的能力，怎具有“喚起工農千百萬同心干”的能力？怎具有全面發展人的能力？我們的黨則具有這些能力，不僅如此，她信奉的政治學還通現代管理學。

美國研究“集體行動困境”的學者發現：“不同文化的社會中都有一些利他主義者，但是為數少于1%。一個群體或社會中若有3%的利他主義者，這個社會中的風氣和行為規范就會出現可喜的變化”。我們企業依靠黨組織“修身、齊家”，何止能產生3%的利他主義者。我國還有8600萬黨員可成為“文化標桿人物”，只要我們黨從嚴治黨且重視發揮黨員這方面的作用，何愁中國文化占據不了人類道德的制高點，又何愁我國企業文化占據不了世界制高點。

有的企業能辦成百年老店，有的企業卻曇花一現。問題出在哪里？美國傳統管理致使其企業陷入第一次危機時，“人際關系學說創始人”梅奧指出，問題就出在生產關系與管理人性化上。梅奧還指出：“非正式組織有利于滿足人的社會需要，因此非正式組織的社會影響力比正式組織的經濟誘因對人有更大的影響力”。我們黨建設的“革命大家庭”或“企業大家庭”，即能充分滿足人的社會需要(即安全、歸屬與愛、尊重的需要)，即能產生比“經濟誘因”更具影響力的“社會誘因”。美國傳統管理致使其企業再次陷入困境時，美國企業文化理論家幾乎一致認為，問題出在企業以物為本與企業文化上。那么如何創造企業文化，這些理論家又指出，一要以人為本，二要在“企業環境、價值觀、共同愿景、和氏族相似組織、英雄人物、管理溝通”等“無形基礎設施”上下功夫。“黨建”就能促成我們企業以人為本，并可為企業文化高樓大廈筑牢無形基礎設施。

德魯克預言：21世紀，中國將與世界分享管理奧秘。那么，是跟著西方亦步亦趨能讓世界分享到中國的管理奧秘，還是以我國曾產生過鐵軍精神、大慶精神的經驗與時俱進能讓世界分享到中國的管理奧秘？而時下我國的現代企業制度則是立足于前者，而且還是立足于西方“管理革命”前的經驗。

新中國之初，我國也學習過西方企業的管理經驗，即1956年至960年我國照搬蘇聯的“馬鋼憲法”(而它是照搬美國的“福特制”制定的)。由于“馬鋼憲法”與“福特制”一樣，也重物輕人、重官輕民，也就經濟論經濟，也只重視發展生產而不重視發展人，結果使我國職工的素質、勞動熱情、生產率與日俱下，并還出現了辭工務農情況。后發現了“鞍鋼憲法”，緊隨其后，我國結合“馬鋼憲法”與“鞍鋼憲法”各自長處，并依托“黨委領導下的廠長負責制”“支部建在隊上”與黨員模范又制定出臺了《工業七十條》，繼而，我國工業經濟速度以年均17.9%增大(而同時期的日本只有8.8%，美國只有3.2%)，后因黨內意見不一而停止使用了，之后20年即1966年至1986年，我國基本是靠“經驗”與政策在管理企業。不過也出現了例外，鐵道兵除一如既往運用我們黨創建的管理模式治軍，“治企”上也重視吸收新中國出現的先進管理經驗，直到兵改工時，他們還持之以恒堅持著“兩參一改三結合”。

當下我國企管界的有志之士，無不有建立一套能實現“以我為主，博采眾長，融合提煉，自成一家”的現代企業制度之志，最與這一愿望接近并還能成為管理模式的，筆者認為，我國還沒有能出鐵道兵之右的。鐵道兵自1948年組建到1983年撤銷，始終“以我為主，博采眾長，融合提煉”，并早已“自成一體”。至于這種管理，彼得•圣吉沒有機會了解，如他能得知，想必會作出比山東萊鋼更要高的評價。