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　　企業(yè)要想更好地生存，要想走得更遠，具備一定的“自我批判”精神是很必要的。很多時候，知己知彼、居安思危才能讓你看清腳下的路，才能讓你昂行千里。今年2月，《下一個倒下的會不會是華為》出現(xiàn)在日本各大書店，華為這個在當(dāng)?shù)厣儆腥酥闹袊髽I(yè)，留給他們怎樣的印象?一個名叫細井洋一的日本人寫了一篇讀后感。

　　我曾經(jīng)在英美企業(yè)的日本法人有過33年職業(yè)生涯(英國企業(yè)13年、美國企業(yè)20年)，讀完這本書，對書中所描述的華為的戰(zhàn)略以及愿景頗為震撼。

　　我是土生土長的日本人，從慶應(yīng)大學(xué)的法律系法律專業(yè)畢業(yè)后，修完Colby College的經(jīng)濟學(xué)專業(yè)課程后，一直在歐美企業(yè)工作，客戶是日本企業(yè)。我想從一個在和中國截然不同的背景環(huán)境工作過的人的角度談一下我的感想。

　　華為的戰(zhàn)略是“活下去”

　　根據(jù)幾年前的一個統(tǒng)計，日本企業(yè)的平均壽命為12年多，美國企業(yè)為8年多，而中國的企業(yè)只有不到4年。在這樣一個弱肉強食的環(huán)境下，華為身為ICT業(yè)界的領(lǐng)跑人，欲與歐美日企業(yè)撕拼，需先知道賴以生存的手段，然后才有下一步是理所當(dāng)然的。

　　華為能夠把“活下去”作為公司戰(zhàn)略堂堂正正的打出去的ICT企業(yè)在世界上也是獨一無二的。

　　知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆

　　要生存下去，首先就要了解自己的現(xiàn)狀，知道自己的實力。華為的核心價值觀就是建立在這個基礎(chǔ)之上的，即“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“艱苦奮斗”。為了實踐這個核心價值觀，華為還制定了“自我批判”制度和“灰度理論”。所謂灰度理論，就是任何事物都不能一概而論非黑即白，需要聽取各種不同的意見，從而構(gòu)建了一個兼聽則明的體制。

　　日美企業(yè)又是怎么做的呢?大多日美企業(yè)只有批評別人，無人反省自己。如果說二三十年前的日本也許還有過這種精神，但在美國式經(jīng)營管理不斷滲透的潮流中，不知何時企業(yè)的決策都變成了哈佛模式，即以數(shù)據(jù)和方法論為基礎(chǔ)的自上而下的決策。究其原因恐怕是因為“公司業(yè)績下滑應(yīng)該由最高領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)責(zé)”的模式越來越有市場。

　　華為是一個非上市企業(yè)(現(xiàn)有8萬員工持有公司股份，創(chuàng)業(yè)者任總的股份不到2%)，因此在執(zhí)行重要的戰(zhàn)略時，可以投入大量的時間討論、集思廣益從而做出有效決策。與此相反，日美的大型企業(yè)，更多要關(guān)注股東、股票市場的動向，從而不得不對每個季度的經(jīng)營制定目標(biāo)。想當(dāng)年日本的企業(yè)和現(xiàn)在的中國企業(yè)一樣曾強勁推動日本經(jīng)濟高速增長。大約25年前，日本企業(yè)的管理經(jīng)營是以未來幾年為導(dǎo)向，并非常重視人才培養(yǎng)，不惜投入。其實日本并不適合季度型經(jīng)營模式，因為日本原本是農(nóng)耕民族，擅長從長計議，而歐美則屬于狩獵民族，傾向于立竿見影出成果。在這一點上華為可以說有一個有個性的企業(yè)。

　　我加入華為已有3年，此間我觀察到，中國員工的思維方式已經(jīng)比美國人還要美國化。中國人把美國人的特點徹底地融入自身的農(nóng)耕民族的血液里，并體現(xiàn)出無懈可擊的和諧。在我看來，將日本昔日的成功基礎(chǔ)和美國經(jīng)濟席卷全球時的強大實力恰如其分地融為一體的企業(yè)就是華為。

　　居安思危，不忘記艱苦奮斗

　　華為創(chuàng)始人任正非所言“華為的冬天”和其它大名鼎鼎的歐美日企業(yè)的CEO們的見解有著不同的含義。任總的“冬天”是要我們?yōu)榱硕冗^嚴寒的冬天而未雨綢繆，防患于未然。因此我們需要在自我批判的基礎(chǔ)上，不停止改革的步伐。在我所知道的經(jīng)營者中能夠做到這一點在日本只有本田創(chuàng)始人本田宗一郎、索尼創(chuàng)始人盛田昭夫以及松下電器創(chuàng)始人松下幸之助。還有美國的SunMicrosystems的創(chuàng)始人之一Scott G·McNealy。我曾經(jīng)在Scott G·McNealy的身邊工作過，印象非常深刻。

　　為什么華為不上市?為什么每隔10年就要大刀闊斧地來一次改革?我們可以在本書中找到答案，那就是為了讓華為的員工，尤其是管理層居安而思危、不忘記艱苦奮斗。一夜間突然變富的人扔下手里的工作而去冒險一把也是人之常情。

　　華為沒有“穩(wěn)定”這兩個字。即沒有論資排輩，也沒有權(quán)力集中。華為的制度讓員工有危機感。例如工作滿8年，員工要辭職，如果還想在華為工作要重新接受面試。但華為并不是集權(quán)制，而是廣泛聽取員工意見。華為為了生存下去可以說“不擇手段”。由此可以看出華為是一個非常“不同凡響”的，鮮有所見的公司。