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　　企業要想更好地生存，要想走得更遠，具備一定的“自我批判”精神是很必要的。很多時候，知己知彼、居安思危才能讓你看清腳下的路，才能讓你昂行千里。今年2月，《下一個倒下的會不會是華為》出現在日本各大書店，華為這個在當地少有人知的中國企業，留給他們怎樣的印象?一個名叫細井洋一的日本人寫了一篇讀后感。

　　我曾經在英美企業的日本法人有過33年職業生涯(英國企業13年、美國企業20年)，讀完這本書，對書中所描述的華為的戰略以及愿景頗為震撼。

　　我是土生土長的日本人，從慶應大學的法律系法律專業畢業后，修完Colby College的經濟學專業課程后，一直在歐美企業工作，客戶是日本企業。我想從一個在和中國截然不同的背景環境工作過的人的角度談一下我的感想。

　　華為的戰略是“活下去”

　　根據幾年前的一個統計，日本企業的平均壽命為12年多，美國企業為8年多，而中國的企業只有不到4年。在這樣一個弱肉強食的環境下，華為身為ICT業界的領跑人，欲與歐美日企業撕拼，需先知道賴以生存的手段，然后才有下一步是理所當然的。

　　華為能夠把“活下去”作為公司戰略堂堂正正的打出去的ICT企業在世界上也是獨一無二的。

　　知己知彼，才能百戰不殆

　　要生存下去，首先就要了解自己的現狀，知道自己的實力。華為的核心價值觀就是建立在這個基礎之上的，即“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“艱苦奮斗”。為了實踐這個核心價值觀，華為還制定了“自我批判”制度和“灰度理論”。所謂灰度理論，就是任何事物都不能一概而論非黑即白，需要聽取各種不同的意見，從而構建了一個兼聽則明的體制。

　　日美企業又是怎么做的呢?大多日美企業只有批評別人，無人反省自己。如果說二三十年前的日本也許還有過這種精神，但在美國式經營管理不斷滲透的潮流中，不知何時企業的決策都變成了哈佛模式，即以數據和方法論為基礎的自上而下的決策。究其原因恐怕是因為“公司業績下滑應該由最高領導人擔責”的模式越來越有市場。

　　華為是一個非上市企業(現有8萬員工持有公司股份，創業者任總的股份不到2%)，因此在執行重要的戰略時，可以投入大量的時間討論、集思廣益從而做出有效決策。與此相反，日美的大型企業，更多要關注股東、股票市場的動向，從而不得不對每個季度的經營制定目標。想當年日本的企業和現在的中國企業一樣曾強勁推動日本經濟高速增長。大約25年前，日本企業的管理經營是以未來幾年為導向，并非常重視人才培養，不惜投入。其實日本并不適合季度型經營模式，因為日本原本是農耕民族，擅長從長計議，而歐美則屬于狩獵民族，傾向于立竿見影出成果。在這一點上華為可以說有一個有個性的企業。

　　我加入華為已有3年，此間我觀察到，中國員工的思維方式已經比美國人還要美國化。中國人把美國人的特點徹底地融入自身的農耕民族的血液里，并體現出無懈可擊的和諧。在我看來，將日本昔日的成功基礎和美國經濟席卷全球時的強大實力恰如其分地融為一體的企業就是華為。

　　居安思危，不忘記艱苦奮斗

　　華為創始人任正非所言“華為的冬天”和其它大名鼎鼎的歐美日企業的CEO們的見解有著不同的含義。任總的“冬天”是要我們為了度過嚴寒的冬天而未雨綢繆，防患于未然。因此我們需要在自我批判的基礎上，不停止改革的步伐。在我所知道的經營者中能夠做到這一點在日本只有本田創始人本田宗一郎、索尼創始人盛田昭夫以及松下電器創始人松下幸之助。還有美國的SunMicrosystems的創始人之一Scott G·McNealy。我曾經在Scott G·McNealy的身邊工作過，印象非常深刻。

　　為什么華為不上市?為什么每隔10年就要大刀闊斧地來一次改革?我們可以在本書中找到答案，那就是為了讓華為的員工，尤其是管理層居安而思危、不忘記艱苦奮斗。一夜間突然變富的人扔下手里的工作而去冒險一把也是人之常情。

　　華為沒有“穩定”這兩個字。即沒有論資排輩，也沒有權力集中。華為的制度讓員工有危機感。例如工作滿8年，員工要辭職，如果還想在華為工作要重新接受面試。但華為并不是集權制，而是廣泛聽取員工意見。華為為了生存下去可以說“不擇手段”。由此可以看出華為是一個非常“不同凡響”的，鮮有所見的公司。