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　　我也曾寫過辭職信

　　——聯想集團高級副總裁喬健談核心員工培養

　　她，1990年大學畢業后即加入聯想，曾經的生活狀態是用5天時間完成一個月的工作量，剩下的時間去學唱歌、跳舞。25年后，她已經成為聯想國際化過程中，人力資源和企業文化整合的關鍵人物。

　　她就是喬健，現任聯想集團高級副總裁，聯想執行委會成員，主管全球人力資源。日前，聯想之星邀請她來到創業CEO特訓班第八期《目標設定與考核激勵》的課堂上，以獨特的視角，結合自己25年陪伴聯想集團成長的經歷，剖析創業企業一直苦惱的核心員工培養問題，帶來一堂精彩的“激勵”課。小編特別整理出其中的部分精彩觀點，分享給大家。

　　想留不能留，才最寂寞

　　——如何把牛人留成合伙人

　　學員：創業早期，團隊搭建非常困難。曾經有一位能力很強的員工，我已經選擇他作為我的合伙人。但是在他能力快速成長的同時，激勵要求也提高了，當時我用了發放限制性股權的方式，一心想留住他，但最后還是沒有留下來。后來我引進了其他的合伙人，他再想回來，已經沒有合適的位置了。而我復盤的時候就在想，如果當初能把他留下來，那我們早期的發展速度也許會更快。創業初期，速度比其他更重要。

　　喬健：

　　公司做多大，取決于老板的胸懷

　　一個公司最后能夠做多大，取決于什么?取決于老板的胸懷。簡單地決定讓他走，這種決定不用CEO來做，在聯想6萬人里，任何一個管5個人的小經理都能做。

　　大家一定要想想，如果真的是像剛才這位CEO說的，你非常非常幸運，在你的公司里有這么一個人，相當于當初的柳傳志、楊元慶，那怎么做?我覺得，這絕對取決于老板的胸懷。作為老板，第一個，你一定得知道員工要什么。他可能要的真的不是期權、股權，他可能想要位置，想要錢。所以老板做的第一重要的工作是溝通，你一定得了解每一個人在想什么，他不滿意的本質原因是什么?他最重要的激勵點是什么?有可能他非常希望能夠出人頭地，也有可能他在跟一個同學在較著勁。我記得，在我最開始做人力資源的時候，楊元慶跟我說，你做的最重要的事就是找到每個人的痛點，也就是激勵點是什么。

　　讓比你強的人為你工作

　　什么是公司的文化?公司文化，實際上就是一把手人格的放大，就是以身作則。即使是一個百年公司，也是如此。老板怎么做事，就是你的企業文化。當你簡單讓這樣一個能人走了之后，我相信所有員工的眼里，你這個公司一定不是一個包容的公司。你一定會讓大家覺得，老板愿意找比自己低的人。這樣的話，就會一層一層的人都愿意找比自己低的人。

　　一個真正有能力的大老板，不僅是自己做到，還會告訴下一層的經理，要找比自己強的人。我今天管著聯想集團全球的人力資源，一半以上的下屬都比我強。這是我的理念，永遠要招比你強的人，讓比你強的人為你工作。這就需要你的包容和溝通，需要你有大的智慧才可能做成這樣的事情。

　　像剛才這位發言的同學，如果今天是我，有你這樣的員工，我知道我們價值觀很一樣，想做的事情一樣，理想也是一樣的，我已經看到了你的能力就是比我強。其實有一種方法，我退出來，拿一些公司的股份，但把這個舞臺給你。因為只要我們倆在一起，最后這個公司可能真的不是“我加上你”的“1+1”這么大，而可能變成10倍、20倍這么大，這才是我們最終要達到的目標。

　　我20年前就看過一些人，他們自己創業。今天，當40多歲的時候，我發現他們公司還是那么大。他們很多人，每一年見到我的時候都會問，能不能給我找一個強的合伙人?能不能給我找一個強的HR?能不能給我找一個強的財務的人?最開始我還特別熱心幫他們找，到現在我才發現，其實他的格局已經決定了，他就是做成這樣一個公司。

　　對不同動機的人，做不同的激勵

　　在這個世界上，所有的人都是有優缺點的，在一個企業里邊，最最重要的是讓每個人最大的價值、最大的優勢得以發揮，他就會熱心為你工作。

　　你要知道每個人身上最大的優勢是什么。像我愿意在聯想工作，是覺得在一個6萬人的公司里邊，有這么大一個舞臺，對我來說更重要。我更喜歡非權力影響力，希望我說的一句話對公司有價值，希望公司任何一個業務部門愿意采取我的建議。所以我是一個非權力影響力動機的一個人。但是有些人可能是財務動機、成就動機的。對那些成就動機的人你一定得給他舞臺，比如公司新拓展的業務，告訴他這個給你做。我記得柳總曾經有一句話叫“有人就有業務”。當你發現一個人才，他特別需要一個舞臺，那你可能就要去為他搭一個專門的舞臺。

　　我希望你們這個班級能夠十年、二十年以后再回來看看，做的更大更成功的和發展沒有那么快的有什么差別? 90%以上的原因，可能不是取決于市場競爭，不是取決于這個行業怎么樣，90%的原因是取決于你自己的胸懷。我說的可能有點極端，但我確實想用這樣一個角度讓你們重新來想想。柳總說所有的學習是從你自己開始，我想這些天同學們所有學習的第一件事情應該是從自己開始。

　　想牛不能牛，也很寂寞

　　——如何幫助牛人成長

　　學員：有一位同事跟我們做了很久，一直在一線踏實工作，能力強，業務突出，得到團隊的認可。但是他在畢業之后兩到三年這個階段，更希望的成長方式是跟著經理學習，而不是給他很大的區域讓他自己摸索，因為他覺得那樣的效果不如跟著一個人學效率更高。一方面我們當時確實沒有辦法給他提供一個人帶他，另外一方面我們也沒有弄清楚他的成長需求是更傾向于被人帶這種方式，導致這個同事過了一段時間之后，就很明顯覺得自己能力遇到了瓶頸，就離職了。

　　喬健：

　　給方法、給資源、給肯定

　　我曾經在聯想做了十年的品牌工作。你所說的這個情況，我曾經一模一樣跟楊元慶提出來過。在90年代末、2000年初，聯想當時很多的市場活動都是我來做。我想過，那個時候其實我最需要的是什么?我是一個學習能力應該說是很強的人，就像你們剛才形容這個人一樣，我覺得當時我需要的其實是一種自信。所以，對于不懂這個領域的老板，你最好的就是來發現，你能夠提供給我的方法是什么，能夠提供給我的資源是什么，然后再就是你給我肯定。

　　所以我記得那時候，大家更多的是給我方法——你可以學習哪個公司，哪個公司這樣來做比較好。我就會知道，在他們的眼里邊，標準是什么。第二，因為那個時候我請了很多咨詢公司、廣告公司、公關公司，其實這些公司不少都是跟著聯想一起成長起來的。我和他們一起工作，確實遠比我在聯想從搞技術的，甚至CEO那給我的方法和經驗多，這樣讓我成長起來。再一個，我覺得其實是給我信心。我記得在1998年，第100萬臺聯想電腦下線的時候，中科院院長把這臺電腦送給了英特爾總裁安迪·格羅夫，那場活動在當時整個業界都是非常轟動的。我做完了之后就覺得壓力特別大，我就寫了一個辭職書，記得我當時寫的是我覺得我已經清空了自己所有的創意，所有的能力，我再也不想往下做了。后來楊元慶跟我談的時候，他說我覺得你這個做的特別好，我說我從來沒有聽說過任何一個人告訴我，這場活動做的特別好。從那之后，每做完一個市場活動，我們就要搞一場慶功。

　　并不是對做市場的人就這樣，做研發的人也是一樣，比如你不是研發出身，這個技術人員做的很多事情，你可能并不知道，所以你更多是要給他信心，給他資源，告訴他，我比較喜歡的是這種技術，讓他去學習。或者有哪些公司你可以來引進。他有了一點點進步，你就要鼓勵他，要肯定他。當我做完了市場品牌，轉來做人力資源的時候也是一模一樣，沒有任何一個老板知道在公司里邊人力資源怎么做，我當時也是出去到處學習。

　　重學習、重激勵、重溝通

　　我聽到特別多創業公司的人力資源的人，在公司發展到一定階段的時候就想找一個又有大公司經驗，又特別有學習能力，能懂這個行業，又跟大老板能夠說得來的人。但是這樣的人，我跟你們說，在市場上是不存在的。你要招人的話，一定要記住，你不僅僅是招經驗，不是光看他在哪個公司工作過，一定要招有學習精神，有好奇心，他能自己找各種方法的，我覺得這是第一步，你一定要找到這種人。第二個在你不懂的領域，你用的最好的一個方法就是說“做的好極了”。他如果做了十件事你都沒看明白或者不覺得怎么好，但是有一件事好，你就天天夸他做的好的這個事情是什么，他自己就會重復。他就知道，我做了幾件事情，你覺得我這件事情做的好，我就會重復來做這件事情。所以表揚、激勵的價值比什么都要重要，溝通的價值比什么都重要。你就告訴他，這件事情你做的棒極了，他就會自己再去想辦法讓這件事情重復發生。所以，招有學習能力的人，然后要不斷激勵激勵再激勵。

　　(來源：聯想之星科技創業)

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