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           在2015年夏季達沃斯論壇上，特勞特中國區合伙人鄧德隆接受了新華社的視頻專訪，就本次達沃斯論壇主題描繪增長新藍圖，鄧德隆從戰略管理的角度發表了自己的觀點。

他指出，現在的技術創新日新月異，但是社會創新不足，在互聯網的時代更需要配上一些社會創新才能釋放出該有的生產力。我們從科學管理到組織管理之后，需要再次跳升到戰略管理。中國有著巨大的一個潛力就是要去注意開發消費者大腦里面的定位機會，我們可以用一場新的圈地運動來形容這一次機會的波瀾壯闊性。

以下是采訪內容整理：

新華社：這次達沃斯會議的主題是描繪增長新藍圖，反映了世界經濟怎樣的變化？

鄧德隆：反映了大家對現在整個世界經濟的心態，在一個矛盾的焦灼之中的心態。一方面，我們可以看到科技的發達，互聯網的興起，科技日新月異。另一方面全球生產力持續下滑，增長乏力、需求不足，正是這樣的一個矛盾乃至于整個知識界，甚至都在懷疑馬克思的唯物史觀是不是不靈了。

因為馬克思不是說以生產工具為標志的生產力的發展才是推動歷史前進的第一動力嗎？那現在生產工具，像互聯網都這么發達，科技這么發達，為什么歷史不前進呢，反而增長乏力、需求不足，經濟放緩，所以反映了全球人這樣的一個二律背反的焦灼心態。

我想這里面可能大家誤解了馬克思的唯物史觀，我個人仍然認為馬克思提出的唯物史觀還是真理，問題出在哪里呢？問題就是現在全球新的動力不能僅靠科技單環節的創新，就能單方面推動歷史前進。我們大家常規的認為創新這樣的一個詞，把它想的太技術化了，實際上創新這個詞它是一個社會學術語，它遠遠超越于技術層，甚至超越于經濟的層面，它應該是一個社會學的術語，社會創新往往比技術創新還重要。

所以很顯然，現在的技術創新日新月異，但是社會創新不足，并不是馬克思的唯物史觀過時了，而是需要相應的社會創新與之配套。所以在互聯網的時代我覺得要配合上一些社會創新才能釋放出該有的生產力。

從歷史上來看，全球應該正處在第二次管理創新向第三次管理創新的一個轉接口。第一次管理創新我們知道是泰勒的科學管理，其成果是把人類從農業社會轉型為工業社會；第二次的社會創新是德魯克的組織管理，它是繼科學管理之后掀起的又一輪的社會創新高潮。我們可以看到日本為什么有長達40年的繁榮期 ，恰恰是因為戴明博士把泰勒的這種科學管理帶到日本，使日本高速增長了二十年。

日本第二個二十年的高增長是德魯克先生在日本長達25年的輔導，把組織管理又帶到日本，所以日本在戰后享受了40年的繁榮期，那是得益于它兩次社會創新的成功。自九十年代中期到現在，我們知道日本失去了20年，原因是什么呢？是處于第二次社會創新向第三次社會創新的飛躍他們沒有成功，這個就是全球都面臨的問題，我們中國也是如此。

那么第三次社會創新的特點是什么呢？我們的組織管理已經能夠把任何一個需求，可以滿足到你全球的任何一個角落，而這個時候，我們如何應對來自全球的無數的競爭，所以現在的顧客是什么狀態呢？我們不要愁沒人能滿足我們的需求。

我們任何一個需求出來，全世界有一堆的組織都可以滿足這個需求，那全球的消費者都困惑了，那我怎么選擇，那這些企業怎么樣在競爭中能夠勝出，所以這一次社會創新的特點就是要在繼組織管理之后的新的一次社會創新，這就是戰略管理。我們從科學管理到組織管理之后，需要再次跳升到戰略管理。

關于戰略管理的話，我這次來參會帶給大家一個實施戰略管理的工具，那就是定位或者叫戰略定位。這個戰略定位它的一個特點是我們要去開創消費者頭腦里面的一個新的資源，一個定位機會，通過這個定位機會，重塑企業，再造企業的價值鏈，這樣才能實現企業的良性的增長。

如何實現達沃斯年會的主題：描述增長新藍圖，我覺得應該需要開創一個新境界，開創一片新大陸，這個新大陸就是顧客的頭腦，你可以把它叫做內宇宙，就是我們要在顧客頭腦里面去找到一個定位機會，即針對競爭確立優勢位置。然后根據優勢位置重新再造我們的企業，這就是定位。

我們可以看到日本在七八十年代的一些風靡一時的企業，從索尼到松下到東芝，為什么都衰弱了？它都跟這個原因有關，就是第三次的社會創新他們沒有跟上，就是都沒有在顧客頭腦里面去創建一個差異化的定位，只是追逐著去滿足顧客的各種需求。沒有定位力量的支持，所以這些企業在現在全球化競爭之中就會衰落下來。

新華社：中國經濟新常態對于世界經濟的影響，你們公司有沒有感受到新常態、以及深化改革對你們公司的一些影響呢？

鄧德隆：這個影響那當然是非常積極的影響，新常態的提出，剛好就是剛剛我們討論的、就從科學管理到組織管理要跳躍到戰略管理的階段，所以我們的新常態，應該是要從組織管理升級到戰略管理，這是一個新常態。

那么這樣的一個戰略管理任務，作為特勞特公司的話，把定位理論在中國生根了十多年，就是為了去推動中國這一次往新常態方向的轉型，所以影響是非常積極的，我想對世界影響也是很積極的，作為一個持續的，有差異化的這種競爭的品牌的興起，這些企業的興起才能夠真正對全球做出最大的一個貢獻。

新華社：那么您認為面對經濟下行的壓力，為了保持繼續穩定的增長，您認為中國新的發展潛力在哪兒？

鄧德隆：中國有著巨大的一個潛力就是我們要去注意開發消費者大腦里面的定位機會，這樣的一個定位機會，我們把它命名叫心智資源，去開發顧客的大腦。坦率地說我們可以用一場新的圈地運動來形容這一次機會的波瀾壯闊性，就是說在顧客頭腦里面其實還有巨大的開發空間。

我舉一個例子，比方說加多寶這個企業，當初如果他也和眼下眾多企業一樣追逐需求，去做紅茶、綠茶、烏龍茶的話，其實是沒有多少機會的，做不過康師傅的，那樣的投資就會變成產能過剩，所以加多寶果斷砍掉了紅茶綠茶等同質化的業務，轉而在顧客頭腦里面開創了一個涼茶這樣的機會，它把涼茶這樣的一個定位做得非常大，通過在顧客頭腦里建立一個涼茶這樣的定位來配置資源，來引領企業的戰略，這樣的話無中生有，加多寶創建了一個新市場。

現在整個涼茶產業是一個高達500億的市場，這樣的一個新的需求就是通過差異化定位激發出來的，加多寶的啟示是中國有波瀾壯闊的開創新定位的機會。

幾乎所有的中國各行各業都需要重新在顧客頭腦里面針對競爭確立優勢位置，并將所有資源集中配置在這一優勢位置上與競爭者展開決戰，最終將因此創建一個有差異化的定位，靠定位來引領企業的戰略，來驅動企業的成長。

產能過剩主要是指在投入這一端太過同質化導致的擁擠，實際上我們中國的經濟，現在的GDP還不到人均一萬美元的話，談不上產能過剩，很顯然它是一個結構性的問題，是一個同質化競爭帶來的過剩，所以我們應該以顧客頭腦里面的定位機會來決定要不要投資，而不是看到這個需求我們大家都去投，一窩蜂地去投資，結果形成了這種結構性的產能過剩，現在資源要倒過來配置。

這就像哈佛大學的邁克爾•波特教授講的，戰略就是去建立一個定位，或者說是以定位來引領企業戰略的發展。定位的終極目標就是在顧客頭腦里面去創建一個差異化。