華為研發負責人匯報成果，任正非：等你讓公司不用交這幾億美元了，再來吹牛！
點擊： 作者：funqitun 來源：風起堂觀察微信號 發布時間:2023-09-18 11:37:32
華為有兩大困境。
一個是硬件斷供的極端環境下，華為手機業務的缺芯之痛。
另一個困境，是華為自身研發創新正處于無人區的困境。任正非曾在科技大會上說過，“華為正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境。”
那么，無人區的困境下，華為如何突圍破局？
一、紅旗插上山頂，回頭一看：山腰、山腳全被包圍了
任正非參加全國科技大會的發言中，對華為的創新水平做了總結，“華為的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面，還沒有真正進入基礎理論研究。”
任正非對華為所面臨的基礎研究困境，形象的打過一個比方：
華為把紅旗從山腳扛到了山腰，又把紅旗插到了山頂，但從山頂看下去的時候，卻發現山腳、山腰都被別人包圍了，因為專業領域的基礎專利幾乎全是西方公司的，華為多年的技術積累陷入了山腳、山腰的十面埋伏之中。
沒有自己的基礎專利，華為就只能留下買路錢，向國外公司支付專利費，或者用自己的專利去交換，換取一條道路。
據華為公開數據，華為每年支付的專利許可費用高達3億美元，2020年華為僅支付給美國高通公司的專利授權費用，就已達18億美元。截止2019年公開數據，華為累計對外支付超過60億美元專利費用于合法使用其他公司的專利，其中近80%支付給美國公司。
任正非也曾在內部有過一次講話，說華為的前18年里，每年堅持投入銷售收入的10％以上在研發上，資金投入都維持在每年70億～80億元以上，但卻沒有一項原創性的產品發明。
有一次，華為研發部門的負責人在向任正非匯報研究成果時，任正非卻說：“你什么時候可以不讓公司交這幾億美元了，再到我這里來吹牛吧！”
二、華為突進到了創新的無人區
隨著華為在3G、4G、5G理論上的突破，華為在通信行業上，進入到了真正的無人區。
任正非說：隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。
重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。
華為跟跑的“機會主義”高速度不再，華為創立引導理論的責任已經到來。
但華為憑什么創立引導理論？
任正非在內外部講話多次提到，華為要加大研發戰略投入，堅持向下扎到根、向上捅破天，“短期要解決生產連續性問題，長期要敢于牽引產業發展方向”。
事實上，華為在引導理論的創新早已展開。
為了突破無人區，華為在研發戰略上也相應做了調整，將此前長期堅持的以市場應用導向的研發方向調整為面向基礎研究、基礎技術發明的2.0版創新戰略。
任正非提到：“將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花的，一個以客戶為中心做產品；一個以技術為中心做未來架構性的平臺，加大前瞻性、戰略性投入，構筑華為面向未來的技術優勢。”
華為在基礎研究領域的海思和鴻蒙，近兩年最為大眾熟知，但海思卻不過是華為強大基礎研究機構的二級部門。
三、不做小商品的2012實驗室，在干什么？
華為有個神秘的2012實驗室，外界可能對這個實驗室多有不解。
1、為何命名“2012實驗室”？
受《2012》這部電影的啟發，華為創建了面向基礎科學研究為主的“華為2012實驗室”，專注于對信息與通信技術領域前沿技術以及未來不確定性的探索。
具有強烈危機感的華為，需要在信息洪流中構筑一艘面向不確定性的諾亞方舟，構建未來10-20年的生存能力，成為未來少數能活下來的公司之一，于是便有了2012實驗室。
2、2012實驗室的定位
2012實驗室就被定位成華為的“創新特區”，成為華為突圍無人區的諾亞方舟。
據統計，2012實驗室約有1.5萬人，已成為華為創新、研發、平臺開發的責任主體，也是華為探索未來方向的主力團隊，更是華為整體研發能力提升的責任者，代表著華為未來的核心競爭力，也代表著華為自身的基礎研究水平。
在華為2012實驗室，聚集了一批世界領先的前沿科學家和研發人員，正在研發一些面向未來的前瞻性的基礎科學技術。
2012實驗室主要面向未來5-10年的發展方向，在華為有著極高的戰略地位。主要研究方向有新一代通信、云計算、音頻視頻分析、數據挖掘、機器學習等等。
華為每年10-15%的研發費用中的30%是用在基礎研究中的，并且華為對基礎研究還允許可以有很高的失敗率。
3、2012實驗室都在研究什么？
我們所熟知的海思，就是2012實驗室的二級部門。除了名震天下的海思，2012實驗室的二級部門還包括中央硬件工程學院、研發能力中心、中央軟件工程學院等。
2012實驗室旗下知名度最高的是設在香港的諾亞方舟實驗室，來自全球的科研人員在這里圍繞人工智能開展基礎研究工作。
2012實驗室旗下除了知名的諾亞方舟實驗室，還有很多以世界著名科學家命名的神秘實驗室，包括香農實驗室、謝爾德實驗室、高斯實驗室、圖靈實驗室、歐拉實驗室等。
華為在研發戰略上，考慮到國內基礎理論研究的薄弱，人才的匱乏，便將很多尖端的研究所建在了頂尖科學家所在的國家和地區。比如隆巴迪先生是全球著名的微波研究專家，華為便將微波研究所建在了他的家鄉意大利米蘭；克里納先生是全球知名的商業架構師，華為為他在愛爾蘭科克市設立了研究所。
2012實驗室在歐洲、印度、美國、加拿大、日本等地區還設立了海外研究所，以當地的世界領先技術作為研究基礎。這些研究所少則300人，多則上萬人。
時至今日，華為2012實驗室成了國內頂級研究水平的代表，在全球也有著巨大的影響力。
任正非要求，2012實驗室在瞄準未來構筑一些高端技術的過程中，要敢在主航道向前沖。不要去做一些小商品，掙些小錢。
雖然華為在前18年沒有一項原創發明，但經過這些年在基礎研究上的不斷前進，任正非已經可以自豪說：華為如今已成為擁有8萬多項授權專利，許多還是基本專利、核心專利，這對人類是一個貢獻，對美國的信息社會也是一個貢獻。
四、標桿的力量
面對西方科技霸權的打壓和無人區沒有領航、沒有方向的兩大困境，華為如何破局？
關鍵時刻見格局，任正非和華為洞察戰略，能力聚焦，敢打敢拼，團結一切優秀人員，不斷爭取最大的勝利。
華為已成為國內科技企業的領頭羊、標桿和榜樣，很多企業和企業家以及追求成長的趕路人，都在學習華為和任正非。
任正非創立華為，并帶領華為一路征戰30多年的經驗總結，和任正非管理華為的一次次危機處理、關鍵講話和關鍵決策，被集中整理寫成了一套華為管理的經典叢書。
華為首席管理科學家、中國人民大學商學院教授黃衛偉先生，從1996年起即擔任華為高級管理顧問，《華為基本法》起草執筆人，跟蹤研究華為20多年，用5年時間，帶領華為高管、高級顧問、管理科學家共同編著整理完成一套華為管理三部曲——《以奮斗者為本》、《價值為綱》、《以客戶為中心》。
這是一套由任正非批閱、輪值CEO審讀的華為公司正式授權著作，全面剖析華為人力資源、業務、財經財務管理之精髓，解讀華為管理層近30多年的管理實踐，是個人和企業了解和學習華為的不可忽略之作。
這套華為管理三部曲，細說了華為如何形成“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，又怎樣打造出自己的核心競爭力， 被經濟學家周其仁教授稱為“一本企業真經”，值得每一個學習和成長中的個人和企業去讀一讀。
參考資料：
田濤著《下一個倒下的會不會是華為》、《華為訪談錄》，吳春波著《華為沒有秘密》，林超華著《任正非傳》，王育琨《苦難英雄任正非》。
來源：風起堂觀察微信號
責任編輯：向太陽
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