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      中國企業跨國經營不能僅僅靠某個或某些 “能人”,而是要靠系統和制度，應該打造強大的后臺支持系統

11月20日，中國鐵建國際集團三名管理層人士在非洲馬里麗笙酒店襲擊事件中不幸遇難，噩耗傳來，舉國震驚。

三名逝者分別是中鐵建國際集團總經理、副總經理以及西非公司總經理。用體制內的話說，這三位均是廳局級高級干部，是黨培養的優秀人才， 他們的逝去是黨和國家的巨大損失；用體制外的話說，作為國際業務的三位領軍人物，他們的逝去無疑將對中鐵建的跨國經營帶來巨大的，甚至是斷檔性的損失。這是國企海外經營歷史上，因暴力恐怖襲擊造成傷亡事件最嚴重的一次。

當前，日益動蕩的非洲、中東等地區已經成為中國央企跨國經營的重要合作區。如油氣行業的中石油、中石化、中海油，建筑行業的中建集團、中鐵建，交通行業的相關省市的路橋（集團）公司等，均在非洲和中東等地區有大規模的投資和數以千計的中方員工在當地 工作。愈演愈烈的地緣政治沖突、日益猖獗的暴力恐怖分子、日趨不 穩的國家政局，已經令本已“碎片化”的中東和非洲更具風險。對于 在當地從事投資和運營的中資企業而言，保護員工生命和財產安全的壓力越來越大，相關的資源投入越來越多。

如何避免上述悲劇再次發生? 筆者在某石油央企從事國際業務，以前也曾納悶過，為什么埃克、森美孚、殼牌、BP的一線人員那么厲害，技術也懂、商務也行，后 來才慢慢知道，那是因為這些公司均構建了強大的后臺支持系統，可以給一線談判人員“源源不斷”地提供“炮彈”，久而久之，這些一 線的項目經理們幾乎都成了“全能型”的高手。

所以，打造強大的后臺支持系統，是中國企業走出過程中，避免中鐵建馬里悲劇再次發生的關鍵。

所謂“強大的后臺支持系統”，就是利用現代通信技術和互聯網思維，構建一個基于母國（本土）的、全球化統一管控的，對企業海外業務拓展、建設和運營進行全方位技術、商務（含法務、采購等） 指導、支持和服務的系統。這種系統一旦有效運轉，集團總部的“后臺支持”必然是強大的，而派到海外項目一線的“前臺”高管必然是少之又少的，人員安全的風險系數自然大大降低；這種系統一旦有效 運轉，海外任何地方，只要能夠上網，只要有臺筆記本電腦或移動互聯網終端，海外項目的一線人員（不必像中鐵建這樣的高級別人員） 就可以及時地與“家里”進行溝通和聯系，業務拓展談判和項目運營過程中的關鍵問題，就會持續不斷地得到總部技術和商務專家的支持 和指導，而使得自己像“三頭六臂”一樣強大；這種系統一旦有效運 轉，就可以將集團總部（母國）的派出人員搞得少少的，而將東道國 （資源國）當地員工搞得多多的，既給東道國提供了大量的就業機會， 也使母國員工不至于陷入生命威脅的泥潭；這種系統一旦有效運轉，所有跨 國經營的關鍵信息、數據均集中存儲在母國的后臺系統中，規避了信息孤島存在帶來的風險，避免了關鍵數據的分散和重要信息的流失。

實際上，所謂“后臺支持系統”，就是要在央企的集團總部打造國際化、全球統一標準的運營管理系統。拿石油行業來說，這種系統在幾乎所有的西方大型跨國石油巨頭中都可以看到身影。例如，西方某知名跨國石油公司在 IT 系統標準化方面做得相 對比較成功，其上游勘探開發業務構建了一套全球化的標準化應用軟 件，被形象地稱為“上游手提箱”。該軟件作為一個通用平臺，集成 了包括設備監控、人員跟蹤以及工作許可證管理在內的 ERP 系統和工 具，能夠提供該公司進入新市場所需的一切信息。2005 年，該公司的新業務依靠“上游手提箱”在俄羅斯和安哥拉等地迅速開展。

類似中石油、中海油和中建、中鐵建等央企，它們的跨國經營已有 20 多年、甚至更長的歷史，具備了相當豐富的海外實戰經驗，擁有了可觀的海外資產規模，但仍處于“拎著公文包滿世界找項目”和 “工程師搞不定讓項目經理上，項目經理搞不定讓家里派總經理、副總經理上”的“1.0 版本”階段。未來應盡快打造中國央企國際化經營 “2.0 版本” ，而判斷“2.0 版本”的一個重要標志就是——這家企業是否擁有強大的“后臺”。

過去，筆者所在的企業，一直將“善于駕馭復雜環境的國際化領軍人物”作為衡量一個海外項目總經理是否優秀的重要標準，所謂“駕馭復雜環境”就包括在中東、非洲這些高安全風險能夠立得住、打的贏。這種標準本身并沒有錯，且多年來一直得到了海外員工的認同。 但筆者想強調的是，跨國經營的可持續發展不能僅僅靠某個或某些 “能人”，而是要靠系統和制度。什么時候我們的系統完善了，制度到位了，我們才可能出現一批真正意義上的跨國企業。