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國企改革的“激蕩往事”

點擊：  作者：路風 王晨 郭年順    來源：瞭望智庫 微信號  發布時間:2022-01-14 11:30:32

 

沈鼓集團。圖｜圖蟲創意

 

沈鼓是一個老國有企業，它在自主創新道路上的技術突破過程與國有企業的改革過程交織在一起。

 

1990年代后半期，國有企業普遍經歷了一個非常困難的階段——業績低迷、虧損普遍，而中國社會關于“國有企業天生低效率”的說法或理論就起源于此。多年來，在政策上主導了國企改革討論的理論視角是“外部的”或“自上而下的”視角，即站在企業之外或之上，從經濟體制的基本關系及其對企業影響的角度來討論如何讓國企發生變化。舉一個極端的例子，有人認為只要把所有制改變，企業就會變好。

 

沈鼓經歷的國有企業改革過程，反而證明，全盤改變所有制并非國企改革的有效路徑。

 

文 | 路風 王晨 郭年順 北京大學政府管理學院

 

1

從不同的理論視角看到不同的世界

 

沈鼓以及許許多多國有企業的經歷證明，認定國有企業天生低效率的說法是站不住腳的。但為什么這種不符合經驗證據的說法依然“流行”？問題出在從外部自上而下看待企業的視角，這種說法的根本特征是，把企業看成被動響應外部力量或信號的實體，無視其復雜的組織內容、管理層的戰略作用以及使團隊積累知識、技能和經驗的機制。

 

尤為奇怪的是，這種外部視角在注重所有制等因素時，卻忽略那些直接影響企業績效的政策變化和市場變化，原因大概是，這種視角更多地是來自諸如西方主流經濟學教科書的教條，而疏于從企業實際運行的語境中去理解企業的行為。

 

事實上，即使承認國有企業在計劃經濟時期形成了結構性缺陷，我們也能很容易識別出那些在1990年代影響了國有企業績效的其他因素，而且是很重要的因素。

 

例如，由于從1992年開始經濟過熱并出現通貨膨脹，中央政府在1993-1996年實施了以緊縮為主的“宏觀調控”，不久亞洲金融危機發生，于是中國經濟在1990年代末經歷了一個通貨緊縮的階段。

 

本文還揭示出，機械工業的國有大型骨干企業到1990年代中期就陷入困境（虧損面超過40%）的一個重要原因，就是因為中國大規模購買外國設備而使這些企業的市場不振。

 

忽略掉這些因素的影響，僅從企業的業績去判斷問題的根源是國有制，顯然是開錯了藥方。此外，所有認為國有企業天生低效率的人都回避的是，1980年代實施“撥改貸”改革后，國有企業再無資本金投入，這大大加重了它們重構資源的困難，尤其是在市場蕭條階段。

 

在計劃體制下形成的國有企業制度必須改革，國有企業也必須在市場化的過程中轉變成為競爭性企業，但企業的轉變需要組織內生的力量。

 

的確，宏觀層次上的體制改革是國有企業轉變的起點和條件，但由于企業一刻都不能停止生產，所以企業可能發生的實質變化不是外部力量和關系——如市場競爭壓力和股權變化等——能夠直接決定的，而是必須通過一個由管理層領導的組織過程才能實現，否則就無以實現在戰略、資源條件、組織模式和職能活動方式等方面的變化。這個轉變過程需要時間，需要試錯，是一個演進的過程。

 

但是，由于理論上的外部視角長期主導了政策思維，沈鼓經歷的國有企業改革也遭遇了最波折的階段。

 

2

沈鼓的第一輪：引進外資改造國有企業

 

1985年，機械工業部的直屬企業全部下放地方，沈鼓被下放到沈陽市，后來又被下放到鐵西區，連市屬企業都算不上了。據說，那時還有企業被下放到街道辦事處的。下放企業的目的是為了改革計劃體制，增加企業的自主權，但實際上，企業并沒有從政府的直接控制下獨立出來。相反，產權改革不但沒有從根本上改變政府管理企業的方式，反而因為“產權明晰”讓政府成為“老板”，廠長經理負責制也被取消。

 

無論原來的工業體制有什么弊端，像沈鼓那樣的骨干企業是從全國產業鏈布局的角度來被看待的。但下放企業之后，地方政府的視野、動機和能力都很狹窄，全國布局的產業鏈意義對于它們來說，既無法理解，也不被看重。當企業的情況好時，它們是地方政府的財產，當企業的情況不好時，它們就被當作“不良資產”賣掉，而不管情況好不好，它們都有可能被當作“招商引資”的誘餌。

 

1990年代后半期，沈鼓與東北的大多數國有企業一樣，經歷了市場蕭條的階段。那個階段也是“以市場換技術”的鼎盛期，引進外資變成衡量地方政府政績的標準，鼓勵企業與外商合資成為政府的政策導向。

 

沈鼓那時太困難了，于是也想到合資。1996年，沈鼓與西門子談合資，因為之前雙方合作過，政府也非常支持。整體談得不錯，就是在補償金問題上談不攏。當時沈鼓有5000多職工，而西門子只要1600人，意味著近4000人要下崗。那時國家還沒有減員下崗的政策，于是廠長劉玄向西門子要一筆1.6億元的補償金，被西門子拒絕。最后看談不下去了，西門子提出給1600萬，劉玄說退一步，要1個億。雙方各不相讓，最后就算了。西門子也覺得“冤枉”：我和你是經濟上的合作，社會問題怎么由我來解決？那不應該由政府來解決嗎？

 

蘇永強上任一把手之后就經歷了沈鼓最低谷的階段。1998年，沈鼓連買原材料都沒錢了。銀行貸款的利息很高，蘇永強決定向職工借錢集資，三天時間就集資了1860萬元。他這樣做也是想創造一種企業的危機意識，這比集資更重要。

 

當時企業存在惰性，有干部說沈鼓不干活也能開支3年。為了打破這種惰性，蘇永強在中層干部的集資動員會上，當眾讓總會計師站起來，要他拿出1個億，這相當于沈鼓當時每年工資總額3300萬元的三倍。總會計師回答說，他向法律保證，別說1個億，100萬元他也沒有。如果不干活，就得讓沈鼓關門，把設備都賣了來開工資。

 

蘇永強說，“那時很苦很難，我出差都自己墊錢，我今天可以講了，可以解密了，當年不敢講。如果大家知道我出差都自己墊錢，那還會覺得這個企業有希望嗎？”沈鼓當年減員了一部分，但是很少。

 

后來，沈鼓又談合資，不過這次是市政府主導的。1998年，沈鼓找GE談合資，還是卡在人員處理的問題上。沈鼓有5500人，GE只要500人，經蘇永強力爭，GE同意再加250人，即總共750人，這樣要下崗4000多人。談到補償金問題時，GE表示給一筆一攬子的錢，剩下就不管了。那時，蘇永強已經對合資的方式產生反感，此后在“招商引資”的大氛圍下，與GE合資的事被再次提出，經過一輪緊鑼密鼓的談判，最后還是卡在人員處理問題上。蘇永強因為對合資不積極，已經成了沈陽市“掛了號”的不合資廠長。

 

2001年，GE主動提出來與沈鼓合資。GE善做高層工作，通過政府事先就把合資的基本原則都定下來了。那次談得比較細，合資后的戰略、定位、產品、技術、市場都談了，但蘇永強還是覺得不理想，就放慢了談判的速度，再次引起市領導對他的意見。

 

我們訪談蘇永強時，他并不愿意回顧當年沈鼓被要求合資的經歷，尤其是拒絕談細節——“這里有很多鮮為人知的事，這些東西都不能講。”于是，我們不得不依靠其他信息來源補充內容。

 

根據一篇媒體在2003年11月19日的報道[1]，當時接受采訪的地方政府負責人在介紹如何振興東北老工業基地時說：

 

“現在外商來，就看好國有企業，就愿談國有企業，沈陽市現在這種局面出現了，就是愿意和國有企業合資、合作這個局面也出現了，如果沒有這些大企業，外商和我來談啥？建一個新廠談何容易啊，就看怎么看這件事，沈陽不是重工業的包袱，是國有企業的包袱。國有企業的包袱也有怎么看這個問題，只要一轉換觀念和轉換方法就把這包袱變成另外一種形式的東西”“錢不是問題，問題是國有企業這些包袱怎么卸掉，吸引外資過來，讓他來合資。再就是說，我們能給他們帶來什么樣的商業機會和經營發展空間。”

 

這段話其實也可以幫助許多外行人和經濟學家們明白，外資不會因為中國政府給點優惠政策就流入，只有在看到有利可圖的市場機會時才會進入，而這種市場機會是以中國是否在該領域存在現有工業為前提的。因此，收購中國企業是跨國公司進入中國市場的最佳途徑，尤其是在政府愿意廉價出賣企業的條件下。于是，沈鼓必須與外商合資的壓力陡增。

 

聽說要賣沈鼓，中石化進行了“干預”。時任中石化總裁的王基銘專門跑到遼寧省政府，對接待他的常務副省長慷慨激昂地表示，堅決反對沈鼓被外商并購。他說：沒有沈鼓我們就任人宰割，我們培植沈鼓30多年，一旦被并購，國家再也沒有這個頂梁柱了，后悔都來不及。另外，賣掉沈鼓會嚴重影響中國石油化學工業的發展。因此，中石化黨組經過研究，向遼寧省委提出，堅決反對外資并購沈鼓，如果省委不能采納中石化的意見，中石化就上書國務院。

 

此后，遼寧省委經過研究，派省委領導到沈陽來見市領導班子，要求慎重對待沈鼓。

 

2002年的一天，市領導在迎賓館最后聽取各個企業怎么發展的匯報。市政府實施一廠一策，沈鼓的發展方向被規定為合資，所以被要求匯報下一步究竟怎么發展，合資工作怎么往下走？

 

當時，蘇永強已經成為“改革”的阻力，面臨被“拿下”的危險。輪到他匯報時，他問市領導：說實話還是說假話？回答：說實話。他說，說實話怕領導不愛聽。回答：不愛聽也聽，說吧。于是，蘇永強就為什么不能和外資合資進行了闡述，這里引述他在訪談中的原話：

 

我說，領導恕我斗膽，恕我無罪，我提幾條意見。領導希望和GE合資后，企業能有大發展，甚至向國家交更多的稅，員工工作得到穩定，我們也成為裝備制造企業里的一個骨干企業——領導肯定是這樣想的。但是我要告訴領導，這些都做不到。

 

第一，我們清楚老外為什么要并購沈鼓，它是要消滅競爭對手，因為它現在感到沈鼓已經有競爭的態勢了。以前它對我們的競爭還不太往心里去，但現在感到苗頭了，沈鼓已經在很多市場上和GE形成競爭了。它要消滅競爭對手，重新進行戰略布局。合資后，沈鼓就成為它的裝配廠，你期待的產值大發展沒有可能。GE布局上把它的總部作為主體，沈鼓只是一個棋子，沈鼓這么多年的所有努力都將付諸東流。

 

第二，你想得到更多稅收是不可能的，因為它一定告訴你前3年虧損，5年之內休想盈利。為什么？因為它會要沈鼓買國外的零備件和配套件，借此把所有的利潤全部卷走，讓你虧損。你怎么可能增加稅收呢？銷售收入上不來，利潤上不來，所得稅、增值稅你都收不著。

 

第三，你想獲得更多的技術，把沈鼓的研發中心做起來——不可能。你這里不是研發中心，你是服務基地或者裝配基地，核心技術給合資企業不給你，你怎么可能發展、變成什么研發基地？不可能。

 

第四，人員安置問題，它就要那么點人，剩下的都推給政府，那你的社會問題太大了，你政府那頭兒什么也沒得到，還背了這么大包袱。你想想你劃得來么？它還不給你漲收入，一口價給你多少錢就拉倒。

 

所以我想，老外并購中國企業就是要消滅中國的這個工業領域，使中國再也沒有力量和它對抗。所以我說，沈鼓還要走這條路嗎？沒有必要了。

 

領導聽完了，各個部門的領導和副市長都要表態，結果是“一邊倒”——全都贊成蘇永強的意見，認為他說得對。后來兩個大領導商量了一下，說老蘇是專家，他的意見我們認為很正確，那咱們就和老外免談了，但是沈鼓得和國內企業談。蘇永強松了一口氣說，這可以，國內企業可以談。于是沈鼓合資的事就轉向了，與外資的談判終止。

 

3

沈鼓的第二輪：“很多人想來撿國資的便宜”

 

在那之后，沈鼓就開始與國內企業談。

 

蘇永強先后接觸了十幾個國內企業。有的老板直接飛到沈陽，把他約到萬豪酒店當面談。蘇永強回憶說：“他們都知道怎么談——首先要把我拿下，給我開出的條件聽得我直暈。哎呀，我說這家伙，我要一夜暴富啊。”但是，蘇永強最后“整明白了”：他們都想撿便宜——“不知道誰給他們灌輸的概念，認為國有資產的凈值都是負數，都想花最少的錢并購沈鼓”。

 

其中有一家談了1年多，蘇永強對那位老板說：“都談到這程度了，你出個價吧。”那位老板說了個數。蘇永強問他為什么給這個價格？他說他們得到情報，國有企業的凈資產都是負數。蘇永強有點不高興了，說沈鼓可不是負數，并問他是哪個領導告訴他的，他不敢承認，反問對他出價的意見。

 

蘇永強讓把他這個數再乘以10，在這個基礎上開始談，然后再向他解釋為什么。對方驚訝了：“蘇總，得花這么多錢？”蘇永強回答說，“不是花這點錢就行，比這還得多，我要跟你談為什么管你要錢。”老板說這不可能啊。蘇永強就問，沈鼓的商譽值多少錢？老板說不能談這個事。蘇永強說，我沒和你談這個事，就問你值多少錢？他說那還不得值幾個億。蘇永強怒了：“幾個億？！我告訴你，保守地說要從50個億起價。商譽，我不跟你談，政府跟你談。我還問你，沈鼓工程技術人員40多年的積累值多少錢？你一點都不考慮嗎？這支技術隊伍培養到今天，那是國家的棟梁。你就拿這點錢，買啥來了？另外就算我拿凈資產跟你談，也是你出價的若干倍啊。”對方頓時猶豫了。

 

蘇永強說，這樣的例子還有幾個，“最后一出價，全一樣。所以我就明白了，他們都想撿便宜，撿國有企業的便宜。”

 

值得一提的是，沈鼓突破乙烯裝置壓縮機和大型化肥裝置壓縮機的整個過程，都發生在沈鼓被逼著賣掉的階段。在那個階段，蘇永強對沈鼓內部有一個要求，就是合資談判是他一個人的事，其他任何人都不要陷進來，其他領導就安心抓技術、抓生產、抓經營，把沈鼓的產品質量做上去。他在職工大會上也明說了，對合資的事誰都不要討論、議論，因為沒有用，就他一個人來。

 

蘇永強把企業與合資談判隔絕，由他一人擔當，目的就是保持沈鼓的穩定。那時，沈陽許多企業被合資的事整得亂糟糟的——“電機廠就因為合資的事給攪黃的，搞得上下全都忐忑不安，陷在里面了，那還得了？”蘇永強回憶說：“得虧當時我腦袋沒熱啊。如果腦袋一熱，上面也有精神，我要一松口，完了，成千古罪人了。這么大的國有企業，那么點錢就給賣了？我怎么負得起這個歷史責任？有老板說，蘇總，給你個人的這個價碼都不賣啊？我說謝謝你們高抬我，這么看重我，你們的條件讓我都睡不著覺，但這事兒跟我個人一點關系都沒有。”

 

就在這種拉鋸的過程中，2005年秋天黨中央明確了不讓向外資賣骨干企業的精神。2007年末，沈陽市換領導，蘇永強向新任的沈陽市委書記作了一次匯報，請示說不能再這么談了，再這么談企業要談黃了，并提出讓沈鼓自己獨立發展。此后，蘇永強在市委組織的匯報會上闡明了沈鼓下一步發展的方向，通過上市走自己發展的路。得到領導的肯定后，沈鼓被逼著賣掉的這一頁就翻過去了。

 

我們在訪談中問過蘇永強，那位老板為收購沈鼓出價多少？蘇的回答是：“不能說”。但是我們仍然可以找到線索猜測一下：沈鼓在2004年時的凈資產是2億多元。而蘇永強曾說，即使是以沈鼓的凈資產作價，也是那些老板們出價的“若干倍”，那么他們的出價充其量幾千萬。

 

當然，我們無從知道那個過程的細節，因為蘇永強說：“這里面驚心動魄的事就是秘密了，不能說。那個階段跌宕起伏，反正我歲數大，我跟領導說，你們要覺著我不行，那我正好休息休息。現在回頭看，不管是對還是錯，起碼沈鼓發展了，沈鼓穩定了。如果那時合資并購了，不管是跟誰，沈鼓都沒有今天，肯定沒有今天。”

 

4

有前因必有后果

 

很少有人意識到，遼寧近年來的經濟不振實際上根源于1990年代末至21世紀初年那一輪“激進的”國企改革，它重創了遼寧的工業基礎。所謂“激進”就是私有化和去工業化，包括把骨干企業賣給外資。僅舉幾個知名企業的例子。

 

沈陽鑿巖機械股份有限公司（原沈陽風動工具廠）是“一五”時期的“156項”之一，于2003年被賣給了瑞典阿特拉斯·科普柯（ATLAS COPCO）公司，從此這個中國歷史最久、亞洲最大的鑿巖機械和氣動工具骨干企業被一分為三。這樣做是否應了“不求所有，但求所在”的承諾呢？沒有，因為這個企業“失蹤”了，在沈陽找不到，連阿特拉斯·科普柯的官網上都不提。這倒是應了蘇永強的預感：外資收購中國骨干企業的目的就是滅了它們，非此不能壟斷中國市場。

 

沈陽電纜廠也是“一五”時期的“156項”之一，曾經是中國最大的綜合性電線電纜制造企業，主要產品共7大類，70個系列，440個品種，4萬多個規格，21種主要產品獲國家、部和省優質產品稱號，產品遠銷20多個國家和地區。但經過私有化之后，現已難尋蹤跡。

 

沈陽高壓開關廠據說賣給香港商人了，今天也找不到下落。

 

沈陽原來是中國三大輸變電設備制造基地之一，現在已算不上了，因為骨干企業大多消失了。其中最負盛名的沈陽變壓器廠曾經被地方政府執意賣給外資，惹得西門子和GE為爭購這塊“大肥肉”上演了一場“龍虎斗”——哪個收購團隊輸給競購對手，就會被開掉。幸好那些曾經親手建起工廠的原機械工業部老領導奮起力爭，最后沒有賣給外資，而是由民營企業新疆特變電工收購。這個并購也成就了特變電工，使其一躍擁有了制造大型變壓器的能力。今天，新疆特變電工生產的大電網變壓器比西門子和ABB加起來還多，但這份榮譽已經沒有沈陽什么事了。

 

沈陽原來有兩個知名的電機廠，大電機和小電機。為了賣它們，政府直接與外商談判，根本不征求企業的意見。但是，據說最后也沒賣出去，因為技術骨干全跑了，最后自生自滅，不見蹤影。我們曾經在一家中國重機企業看到過一臺自主開發的盾構機，但它使用的數十個電動機全部是西門子的。不僅如此，最近十幾年中國發展機器人時發現電機也是一個“短板”。每當遇到這種情況，難免令人想起沈陽那兩個連“骨頭渣”都沒剩下的電機廠。

 

2017年11月1日的《科技日報》報道，中國連高端一點的螺栓都需要進口[2]，以此來“勉誡”中國人需要保持謙卑的態度。但如果知道了中國的標準件骨干企業是怎樣消失的，就不會對中國今天還需要進口螺栓感到意外。

 

沈陽標準件廠曾經是中國乃至亞洲最大的標準件企業，其前身是機械工業部于1953年在沈陽建立的中國第一個生產緊固件的大型專業企業——沈陽螺釘廠，后來機械工業部還在該廠設立部廠雙重領導的標準件研究所，但這個企業今天已經消失。

 

2004年，沈陽水泵廠和沈陽氣體壓縮機廠（生產往復式壓縮機）并入沈鼓，第二年合并報表。其實，這兩個廠原來與沈鼓的規模相當，但逐漸落在沈鼓的后面。三廠合并后，根據市政府的“沈陽老工業基地調整改造”計劃，沈鼓與鐵西區的其他一些老企業搬遷到新建的沈陽經濟技術開發區，到2007年搬遷全部完成。這次搬遷大幅度改善了沈鼓的生產條件，從此，離心式壓縮機、往復式壓縮機和泵（主要是核電站泵）成為沈鼓的三大主業。

 

但是，把在不同工業領域“術有專攻”的企業合并在一起，其結果必然是導致被合并企業中的某些業務萎縮。例如，在沈陽之外還有另一個與石油化工有關的例子。大連橡膠塑料機械廠（簡稱大橡塑）始建于1907年，是新中國最早定點生產橡膠塑料設備的企業。1997年，大連市政府為了打造“航空母艦”，把大橡塑整體劃撥給主要生產制冷裝備的大連冰山集團，隨后成立大連冰山橡塑股份有限公司。

 

“整合”的結果是大橡塑的業務萎縮，人才大量流失。看到合并的結果很糟，市政府于2006年5月同意大橡塑從冰山集團獨立出來，但那時的大橡塑已經“慘不忍睹”：30-45周歲的男性設計人員只剩下一個，其余全都跳槽了。萬幸的是，大橡塑頑強地恢復過來，經過十年的努力，終于彌補上了人才斷層。

 

2010年，大橡塑開發成功大型混煉擠壓造粒機組。這個設備是中國百萬噸級乙烯生產裝置中最后實現“國產化”的重大裝備，用于把乙烯裝置生產出來的聚乙烯、聚丙烯等粉末擠壓成便于運輸和使用的顆粒狀。

 

在此之前，世界上能夠制造大型擠壓造粒機的只有2個國家的3個企業，即德國WP和日本神戶制鋼、日鋼。大橡塑成為世界上第4家能夠制造這種設備的企業，使中國成為第3個能夠制造這種設備的國家。如果失去了大橡塑，中國百萬噸級乙烯生產裝置的主要設備可能就永遠完不成全部國產化。

 

因此，今天遼寧經濟問題的主要根源之一，可能在于20年前的那一輪國企改革。本來，國有企業長期積累的技術能力應該成為遼寧經濟發展的巨大優勢，但因為這些知識、技能和經驗在改制的過程中被大量毀滅，那些被賣企業的技術能力并沒有擴散到遼寧的民營工業中去，賣給外資的企業的技術更不會在國內擴散。于是，在改革開放年代發展起來的電線電纜產業集群是在江蘇；電氣開關的產業集群是在溫州；泵的產業集群在上海和江浙；橡膠輪胎的產業集群是在山東，等等，均與曾經身為這些工業之國內發源地的遼寧無關。

 

在此后中國經濟強勁增長的過程中，那些差點被賣掉的骨干企業中，出現了一批躋身世界前沿的企業。沈鼓即是其中之一。今天，中國石油和化學工業的營業收入規模已經超過14萬億元，而沈鼓已經能夠在這個工業所需的大型壓縮機方面全面替代外國產品，而且是中國惟一能夠做到的企業——這個成就是靠外科手術式的所有制改革獲得的，還是靠企業在改革條件下的創新取得的？事實就擺在我們面前，一目了然。

 

5

國有企業的轉變要靠內生動力

 

沈鼓的故事再次證明，在市場化改革的條件下，國有企業的轉變必須主要依靠內生的動力。市場化既給沈鼓帶來必須自負盈虧的生存壓力，也帶來可以憑借自己的能力贏得市場的機會。沈鼓之所以能夠把生存威脅轉化為擴張機會，靠的是堅持不斷開發自己以前做不出來的產品、不斷提高產品的技術等級，并通過替代進口產品來開拓市場。因此，沈鼓的內生變化動力源自它以自主開發的產品奪取被外國企業主導的市場的努力。這個過程鍛造出幾代領導人堅持下來的“沈鼓家風”和進取精神，促成沈鼓從生產工廠到創新企業的轉變，推動以全體職工為載體的組織能力的成長。

 

當一系列因素迫使地方政府放棄只有把沈鼓賣給外資或私人資本才能使其發展的“迷信”后，獲得自主發展權利的沈鼓最終以不斷的技術和市場突破贏得了躋身世界前沿的地位。

 

經過40多年的改革開放，尤其經過1990年代末到21世紀初的大規模改制，蓬勃發展起來的民營企業在許多領域已經替代了國有企業。但在生產“復雜產品系統”的工業領域，國有企業至今仍然保持著主導地位，其原因是非常深刻的。

 

在訪談中，沈鼓現任董事長戴繼雙給我們講述了他的一次親身經歷。大約在2008-2009年時，一個“非常有錢、有實力的民營企業”看到壓縮機既很重要也很賺錢，于是想進入這個領域。這家企業通過獵頭公司找到當時還是沈鼓總經理助理的戴繼雙，說要組建壓縮機公司，想聘請他來做總經理。戴繼雙回答對方說，不用再動他的腦筋了，他從大學畢業就在沈鼓工作，從來就沒有想過換到另外的地方。關鍵是他對沈鼓的事業太有感情了，在從事這個事業中能找到感覺。戴繼雙還對來人說，你也不要動沈鼓其他人的腦筋。當然，對方肯定找過沈鼓的很多人，但后來只去了一個人。

 

據說，這家民營企業后來真的建了工廠，還在學校專門辦了個搞壓縮機的培訓班，下了血本。不過，那家工廠嘗試制造了幾臺后就徹底關門了。戴繼雙說：“這不是投錢，拿幾個設備，挖幾個人就可以做到的，這是很多學科集成在一起的。比如，圖紙帶過去之后，你沒有工藝人員就不行。很多東西都是訣竅，不是看看圖就可以做出來的。”

 

總體來說，能夠在這些工業領域中參與競爭的企業，不僅必須具有長期的技術積累，而且必須具有集體性的技能基礎，即把技術高度復雜的產品做好不可能只靠少數“能人”，而是要靠全體職工——從企業領導人到工程師和管理人員再到藍領工人——的共同努力。

 

新中國早在1950年代初開始的工業化過程中，就通過國家力量以國有企業的組織形式發展起一系列的裝備工業。無論計劃體制和國有企業體制存在什么樣的弊端，都無法否認國有企業是中國工業知識和經驗主要載體的事實。民營企業當然可以在這些工業領域成長起來，但我們看到的那些民營企業，無不是以這種或那種方式繼承了老國企長期積累起來的知識和經驗，并堅持實施一些國有企業的好做法。至于那些經歷過改革并能夠堅持自主創新的國有企業，其生命力更可能超出一些人的預期，其主要原因就是，它們在技術積累的長期性和技能基礎的集體性方面所具有的歷史性優勢。

 

參考資料：

1.沈陽市市長陳政高受訪：國企可能就是“美人”|《時代商報》2003年11月19日

2.智能熱 基礎冷 “冷熱不均”、制約我國高端制造發展|《科技日報》2017年11月1日第7版

 

來源：瞭望智庫微信號