被騰訊秒殺，華為正醞釀一場空前的革命！
點擊： 作者： 劉曉博 來源： 天天說錢 發布時間:2018-04-03 09:51:17
一、
30歲的華為，被20歲的騰訊秒殺了！
根據兩家公司剛剛公布的業績，2017年華為的凈利潤是475億元，而騰訊飆升到了715億。也就是說，騰訊的利潤達到了華為的1.5倍。
而在2010年，華為的凈利潤為238億元，騰訊只有80.5億元，華為幾乎是騰訊的3倍！
至于目前的員工人數，華為接近18萬人，騰訊大約為4萬人，騰訊的員工人數不到華為的四分之一。
這真是應了那句話：長江后浪推前浪，江山代有才人出！馬化騰生于1971年，比任正非小了27歲！
華為和騰訊基本上不構成競爭關系，拿他們對比是因為都是深圳企業。
那么問題來了：華為是不是已經“烈士暮年”？而騰訊是不是已經“高枕無憂”？
當然不是！事實上，騰訊在公布業績前后剛剛經歷了一場股票大跌。一方面，騰訊第一大股東宣布減持大約2%的騰訊股權，另一方面騰訊的游戲收入出現了季度環比下滑。這兩個事情連續出現，讓市場對騰訊的發展“是否見頂”出現較大分歧。
至于華為，也面臨著巨大的不確定性。一方面，全球通訊方式正在醞釀新的變革，5G時代快速到來，未來可能全面進入衛星移動通訊時代。另一方面，全球智能手機市場開始見頂，整個行業的增長極限似乎已經到來。
但華為2017年報，也向我們展示了這家企業值得敬畏的一面：
1、華為目前全球研發人員達到8萬人，大約占全公司總雇員的45%；
2、華為2017年的研發經費達到了897億元人民幣，同比增長17.4%，占年銷售額的15%。近十年來，華為投入研發費用超過3940億元。
3、華為擁有的專利達到了7.4萬件，其中90%以上是發明專利，其擁有PCT國際發明專利的數量，為中國企業第一。
也就是說，華為的研發投入幾乎達到了其年度利潤的兩倍！華為在研發上的投入在中國企業里是絕對遙遙領先的。下面是以歐元計算的，中國企業2017年研發投入排行（表格里華為的數據被低估了一點）：
而且我還可以告訴你，897億元人民幣的研發投入，幾乎是清華大學一年科研經費的18倍！換句話說，中國科研經費最多的前30個大學的經費投入總和，都沒有華為一家企業多！
上圖：中國內地高校2016年度研發經費前十。
2018年，華為的研發經費投入可能會突破1000億。對于這樣一個企業，你絕對不能低估它的前途。
二、
更何況，華為正在開展一場真正意義上的自我革命！
華為的掌舵人任正非素來以危機意識、自我反思意識著稱，他不斷在自我革命。但2018年正在醞釀的這場變革，卻可能是華為有史以來最大的！
幾天前，華為領導班子發生了重大變化：在擔任華為董事長多年之后，孫亞芳退休，梁華接任。華為新董事會構成如下：
董事長：梁華
副董事長：郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟
常務董事：丁耘、余承東、汪濤
董事會成員：梁華、郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承東、汪濤、徐文偉、陳黎芳、彭中陽、何庭波、李英濤、任正非、姚福海、陶景文、閻力大
候補董事：李建國、彭博、趙明
可以看出，任正非既不是董事長、副董事長，也不是常務董事，只是普通的董事會成員（兼任公司總裁）。
根據2017年華為年報，任正非還有一個重要身份，他是華為最高權力機構“股東會”的兩名成員之一。華為股東會由任正非和“工會”組成（工會的股東職權，由“持股員工代表會”履行，任正非和女兒孟晚舟是“持股員工代表會”的成員）。
上圖：華為2017年年報截屏，華為是一家股權非常特殊的企業，表決權、所有權、分紅權其實是分離的。在股東會里任正非至少有50%的表決權。普通員工的股權，可以理解為分紅權。
也就是說，任正非至少擁有華為50%的表決權。而任正非的女兒孟晚舟，已經升任副董事長。
3月20日，任正非以華為總裁的身份，簽發了《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》，開始在公司內部征求意見。這意味一場重大變革，即將在華為發生。（這份文件，可以在華為心聲社區首頁上看到）
文件總結了華為過去30年成功的原因，試圖擺脫“路徑依賴”，讓華為“始終充滿活力”，以迎接未來的挑戰。
在總結過去30年成功經驗的時候，文件說：“過去三十年，公司基于正確的社會與產業洞察與假設，形成并堅持了正確的發展思想與路線”。
所謂“社會洞察”是：人類社會進入信息時代，人們間溝通的數字鴻溝需要跨越；
所謂“社會假設”是：在信息基礎設施領域中存在著巨大的企業發展空間與市場機會；
所謂“產業洞察”是：產品相對標準化、代際變化相對緩慢，客戶群體相對集中、具有相似性，商業模式比較穩定（2B模式，客戶主要購買產品與相關服務）
所謂“產業假設”是：做快速、有力的跟隨者，用持續的微創新、較高的性價比、良好的客戶體驗，構建公司持續發展并擇機超越的機會。
也就是說，華為承認自己的第一個30年，是依靠當“跟隨者”、搞“微創新”和“較高性價比”發展起來的。說到底，是利用了“中國工程師群體”比“西方工程師群體”巨大的薪酬差距，并抓住了中國快速城鎮化、信息化的巨大歷史機遇。
當然，在這個過程中任正非提出的“以宗教般的虔誠對待客戶需求，重視普遍客戶關系，構筑戰略伙伴關系”，也發揮了重要作用，讓華為首先可以打敗國內對手，然后再解決國外對手。
三、
進入第二個30年，華為面臨的情況發生了巨大變化。
首先，華為已經是領跑者，而不再是跟跑者，后發優勢沒有了；其次，人民幣升值加速了“中國工程師成本”的提升，人力成本優勢逐步消失；第三，移動互聯網時代，競爭對手突然倍增，華為面臨“跨行業顛覆”的可能；第四，美國對華為采取了處處封殺的姿態。
在華為上述文件里，有這樣一張分析圖（上圖）：華為突然發現，競爭對手不僅僅來自“設備產業”內部，還可能來自“芯片產業”、“互聯網/云服務商”，甚至是“電信運營商”。華為可以涉足的范圍變大了，但競爭對手也大幅增加，市場格局變得高度復雜。
在市場瞬息萬變的情況下，如何讓18萬人構成的華為擺脫官僚主義、激發全員活力，同時避免風險和內耗，就顯得空前重要。
在任正非看來，華為的新定位是：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
但問題是，定位是簡單的，變成現實是復雜的，關鍵問題是人的管理。任正非已經74歲，他希望通過這次自我革命迅速建立起統治與分治并重、責權清晰、運作高效的“分布式經營模式”。
而這一切，說到底就是：發現人才、留住人才、讓人才發揮作用、讓人才始終充滿激情和活力。為此，華為在這份《人力資源管理綱要2.0》里提出了大量的新管理理念。比如：
高層領導要學會“仰望星空”，要在思想與方向上引領公司前行。
業務部門主官要具有企業家般的奮力牽引精神和獨立擔當經營責任的能力。
一線作戰團隊主官既要“敢戰”，有強烈的求勝欲望；又要“善戰”，具備打贏“班長戰爭”的新能力。
打破干部隊伍板結，促進干部按需流動，有序引導優秀干部奔赴新機會、做出新貢獻。
要調整過往單一聚焦電子信息領域生源的獲取模式，進一步加大對于數學、物理、材料、生物、藝術、人文等多學科優秀生源的獲取比例，讓豐富多樣的隊伍知識結構，觸發融合創新帶來的創造機遇。
上圖：對于華為即將展開的大變革，華為員工非常關注，紛紛在“心聲社區”上留言。
面對未來的挑戰，一流的企業、企業家都充滿焦慮。騰訊的解決方案是，在優化自己原有產品、服務的同時，全力開展“流量變現”、“流量儲備”，大量投資、收購企業，力圖“不錯過未來”。
有人統計，騰訊在2017年以“每月10家”的速度不斷投資新的企業（上圖）。而華為則試圖通過加大研發投入、再造內部流程、激活員工活力的方式，最終殺出一條血路！
企業競爭如同逆水行舟，不進則退。科技類企業的生命周期更短，迭代迅速。無論是華為還是騰訊，都壓力巨大。
讓我們祝愿這兩個中國土生土長的世界級企業，通過各自的不懈努力、自我變革，都能實現基業長青！
責任編輯：向太陽
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