?華為成功的核心因素到底是什么？
點擊： 作者：徐以升 田濤 吳春波 來源：王璞 微信號 發布時間:2021-11-22 10:38:15
01
危機論是不是“狼來了”？
第一財經日報評論部主任徐以升：在你看來，任正非強烈的危機意識到底基于什么背景？會不會是一種“狼來了”的寓言式吶喊，以此來凝聚內部的力量？
田濤、吳春波：一部華為發展史就是一部危機管理史，無疑是有充分和大量的故事依據的。也許在未來不長的時間內，會有人以案例的形式將華為的艱難與困苦、掙扎與奮斗展現給讀者。我這里僅以信息產業這一行業的極其獨特的稟賦對任正非的危機意識來源做些闡述。
幾十年來的全球信息產業史，所展現的就是一場“死亡競跑”，永遠有不知名的新晉者找到新的商業模式，從而摧毀一個或幾個百年貴族，而當新貴們不再有創新與進步時，又會有另外的挑戰者迅速占領舞臺，其殘酷性乃至于慘烈程度只有親歷者才能有切膚感受。
任正非當然是大歷史的親歷者，再加上他與生俱來的使命感、理想主義追求，使得他不可能不時刻感受到危機的迫壓，久而久之，形成了一種“理想精神與危機意識”相混合的思維定式，并將之傳導到了華為文化的方方面面。
02
華為成功的核心因素到底是什么？
徐以升：那么，華為成功的核心因素到底是什么？是危機意識或者自我批判么？有人認為，任正非管理思想的核心是悲觀主義，華為是悲觀主義的勝利，這樣說對么？
田濤、吳春波：悲觀主義者是做不了組織領袖的，這是詩人和藝術家的性格元素，商人可以有憂患感，但卻必須神經粗糙，而且杰出的企業家無不是堂吉訶德式的理想主義者。
任正非很會講故事，三十年來無時不在給員工畫餅，他是個講話極富煽動性和感染力的“忽悠大師”，但他是在真誠地“忽悠”追隨者，也真誠地“忽悠”自己，從而燃燒起上上下下的奮斗的火焰，最終將一個個的“假定”變成了真實。
凡是聽過任講話的人，大多有一個感受：你是在聽一個充滿了哲理性，甚至有濃厚的文學細胞的人在講演。這種個性的人，能是個悲觀主義者么？
“對沖”這個術語用在任正非身上非常合適。如果他是那種單純的理想主義者，沒有與之對立的憂患思維或危機意識去“對沖”，他會得妄想癥的。
我們知道，任正非患過抑郁癥，所以他顯然也不是個天真的樂觀派。任正非的管理思想總是在兩極之間激蕩和平衡，這是他思維方式的一大特征，我們稱之為“辯證法的勝利”。
“自我批判”也不能定義為華為成功的核心因素，它僅是工具而已。華為的成功說到底是核心價值觀和價值觀體系。
03
華為堅守的“常識與真理”
徐以升：核心價值觀就是反復強調的那三句話，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”么？你們將之稱為“常識與真理”。
田濤、吳春波：是的，這是真正的華為之魂。“以客戶為中心”就是西方人的“客戶即上帝”，可惜的是，隨著工業資本主義文化在西方的衰落，金融資本主義和技術資本主義在西方的迅猛發展，“客戶至上”這個概念在他們那里似乎過時了，受冷落了，“股東至上”、“技術崇拜”成為流行的風尚。
華為則相反，任正非把一個老掉牙的常識奉為真理，并以極大的熱忱和意志力將之傳播、執行到極致，我們在書中講，華為奉行的“拜上帝教”，即“客戶為上帝”，就是對此的形象化表述。
說到底，除了“灰度理論”之外，任正非在管理思想方面并沒有多少創新，但這恰恰證明，華為和他本人都走在了正確的道路上：為什么要別出心裁、另搞一套所謂“自主”的管理思想呢？遵循了常識就是堅持了真理。什么是商業組織的常識呢？即是：誰愿意掏錢購買你的產品，誰就是你存在的唯一價值和不可能“為二”的“上帝”。
令人遺憾的是，無論東、西方，很多企業常常將常識遺忘了，或扭曲了。“誰是老大”？“誰是爺爺，誰是孫子”這本來是鐵定的自然規律，但現實的商業實踐中，卻總是被顛覆。
華為發展到30年以后，已經成為行業內的領軍企業，任正非仍然講，“眼睛盯著客戶，屁股對著老板”，這一是表明，華為對“常識即真理”的堅持與堅守，二也說明，華為在這一點上也出問題了，必須大力矯正。
徐以升：以前聽你講過任正非的“龍頭理論”。
田濤、吳春波：華為的管理思想理念的“龍頭”，就是核心價值觀，華為的組織理念的“龍頭”就是“以客戶為中心”。
客戶、市場一線是“龍頭”，龍頭指揮龍身龍尾，思想變革與組織變革都必須以“龍頭”的擺動為根本，追隨“龍頭”的變化對“龍身”和“龍尾”進行“批判”和調節。龍身臃腫、龍尾沉重，那就必須進行“瘦身運動”或者忍痛“割尾”。
徐以升：以一線的“龍頭”為本，這也好理解“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的含義了。
田濤、吳春波：是的。圍繞客戶的現實和潛在的需求的奮斗，才是有價值的，否則便是“贅肉”要被切除。相反，奮斗的方向對了，客戶滿意度高了，團隊和個人就應該得到物質與精神的激勵，這樣“龍身”上堆積的“脂肪”就會變成“肌肉”，“肌肉”更會朝“龍頭”的部位攢勁兒。
任正非說，我們要敢于提拔一批“少將連長”，無非是到東莞的小工廠多買幾把銅豆豆而已。這是個夸張的說法，意思是要敢于、善于在面向客戶的一線提拔、重用年輕的有為者、價值貢獻者。其實，華為還有一種做法，讓“上將”到戰場前沿當“團長”、“旅長”，指揮局部地區的攻堅戰役。
華為曾經的常務副總裁們有好幾位都有被“降職”到地區部做總裁，甚至辦事處主任的經歷，為什么？一是干部到炮火一線去指揮炮火，有利于協調重裝力量，實現“重點突破”，二是鍛煉干部的實戰能力，三是磨厚臉皮，能上能下，這樣才能擔當大任。能上能下在華為的組織文化中是一種傳統。
04
從“海盜文化”到“開放、妥協、灰度”
徐以升：華為的“奮斗文化”常常讓人聯想到“狼文化”、“不留退路的進攻”、“黑寡婦”等等。事實上，這也是中外媒體和社會大眾對華為的標志性認識，這種說法正確么？
田濤、吳春波：有一定道理，但失之片面化。歷史地看華為，早期的十多年完全是為生存而戰，狼性、進攻性，“海盜文化”、英雄主義是華為的主基調，同樣，西方商業的繁榮起源于海盜時代，也基于清教徒主義的奮斗精神，全部人類文明的進步史在這一點上是相通的。
不奮斗，不奮不顧身地、又有所畏懼（法律與道德的畏懼）地進攻性前進，華為恐怕早都死掉了，今天和未來的華為缺了這個根本，也將會迅速沉沒、衰亡。
實力是打出來的，不僅體現在華為的成長壯大方面，也滲透進了華為的文化基因中，華為的高管包括任正非哪一個不是從市場一線打出來的？沒在市場前沿帶過兵，攻過山頭，受到過無數挫折，是很難進入公司最高層的。
然而，實力不等于領導力，領導力是塑造出來的。一味地進攻與競爭，一味地英雄主義，對外會帶來與競爭對手的惡意對抗，其結果必然會被對手們聯手絞殺掉，尤其當華為成為行業第二、第三的時候，是全球這個行業的“準領導者”，華為如果不能以新的角色來調整自身的價值觀體系，將會對整個行業生態環境帶來破壞，要不了多久，當對手們一個個垮掉了，華為也會倒下去，甚至先于別人倒下去。
對內，則很可能是：“遍地英雄下夕煙，遍地是狼煙”，山頭林立，你爭我斗，內耗嚴重，在競爭對手沒有打垮你之前，自身先崩潰了，自己把自己打垮了。
因此，華為因時度勢，任正非推出了“開放、妥協、灰度”的理念，盡管這三個詞所代表的三種含義，華為在過往的商業實踐中也都在應用，但與“三句話”相比，失之于弱，也未能理性地上升到價值觀層面。
以任正非2008年的“開放、妥協、灰度”的講話為起點，這三個詞與三句話共同構成了華為的價值觀體系，他們是相輔相成的，互為呼應的，也成為華為對外競爭與合作、對內進行組織批判與變革的理論指導，從而避免了在國際市場的惡性沖突，與在企業內部的組織動蕩。
05
“鏡子”陰面的警告
徐以升：您之前提到“照鏡子”，鏡子有陰陽兩面，其中陰面指的是什么？
田濤、吳春波：“陰面”即是“鏡子”映照出的今天華為組織體系上的霉斑和“黑洞”，這幾年，我們不止一次地聽到任正非和華為其他高層對華為問題的擔憂和警告，比如，華為的“龍頭”與“龍尾”的鏈條是不是太長了，整個后方體系的身軀是否太龐大了，華為有3萬多人在后方，IBM只有1萬多人，任正非說，“前方打仗，后方緊吃”，后方沉淀著一大堆能人，在后花園里喝咖啡，看PPT，變著法子制約前方，一線的戰斗力能不削弱么？
公司越來越規范，實際上決策效率在降低，客戶響應速度在減緩，華為向西方學到了許多好的東西，但也染上了許多相同的病癥，比如形式主義、文牘主義、“商僚主義”等等；
還有，有沒有普遍滋長的自大情緒，認為比客戶高明，比競爭對手強大，從而失掉憂患意識？更大的問題是，從上到下，華為的員工到底盯的是客戶還是老板，將屁股對的究竟是誰？用“陽面”的鏡子照照華為，華為還具備過往20年那樣強大的戰斗力么？華為是否患上了“組織疲勞癥”……
如果在未來的某個階段，“鏡子”變成了“哈哈鏡”——價值觀扭曲變形了，甚至“鏡子”被惰怠、腐敗等人類源自天性的劣根性擊碎了，那等待華為的結果只能是一個：“倒下去”。
其實我們寫《下一個倒下的是不是華為》一書的目的，就是想讓這面“鏡子”常拭常清，自我批判無疑是最有效的工具，但首先是要“對鏡整妝”，“鏡子”在哪里？就是華為過往賴以成功的思想力。我們當然更希望這面“鏡子”別變形，尤其是碎掉。變形了，碎掉了，那不僅是華為的悲哀和悲劇……
尼采有一段哲言值得華為人和一切的企業家沉思：“當你注視深淵時，深淵也在凝視著你。”
尼采是在喚醒人們的樂觀主義情緒，但這是一種將頭埋在沙子中的鴕鳥哲學。對于組織領袖們來說，閃躲深淵，但深淵依然在，顯然是不可取的做法。唯一的出路只能是與深淵對視，并展現出戰勝深淵的強大的意志力，這里的前提便是刮骨療毒的自我批判精神。
所以，任正非在談到華為的接班人問題時講到：合格的接班人，一是認可公司的核心價值觀，二是富于自我批判精神。
來源：王璞微信號
責任編輯：向太陽
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