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司馬南引爆：中國商業史上無數永遠的痛！

點擊：11761 作者：王育琨來源：王育琨頻道微信號發布時間:2021-11-22 10:52:09

中國商業史上永遠的痛

司馬南的一系列視頻和“聯想飯局”，引爆了中國商業歷史上迄今為止無數的痛。痛定思痛。或許現在是我們深度思考的開始。

寫在前邊的幾句話

以前不怎么關注司馬南，感覺不是一個路子。可是他最近幾期節目和20號的微信文章，卻引爆了聯想集團這個中國商業史上永遠的痛。曾經有不少人，請我寫一下退休的柳傳志。我都沒有動筆。司馬南的骨氣引爆了這個中國商業史上永遠的痛，我就想起了我的舊文和《失去聯想》的書。

先說兩句司馬南，喬健不是柳傳志的秘書，早在十幾年以前，就是聯想集團副總裁和聯想集團執委會成員了。不過司馬南所說的事情，觸動了柳傳志的敏感神經，慌亂中出錯，讓司馬南給抓住了。聯想控股的“公關”如此錯失，確實讓人不齒。全文附后。

喬健，女，復旦大學管理學學士學位、中歐國際工商學院高級工商管理碩士學位，1990年加入聯想集團，現任聯想集團公司高級副總裁，首席戰略官和首席市場官，是聯想集團高管團隊——聯想執行委員會（LEC）一員。喬健著有《東方遇到西方-聯想國際化之路》，該書被美國亞馬遜網站評選為當年的“CEO最佳讀物”；小紅書，抖音，領英等社交媒體的活躍博主；多次榮膺《財富》（中文版）“中國最具影響力的25位商界女性”權威獎項，多次被《中國企業家》雜志評為“中國最具有影響力的商界女性-年度人物”，并入選2021年度福布斯中國杰出商界女性榜。

柳傳志給中國商業史留下永遠的痛，用今天的眼光透視，還是背靠中國科學院的背景，一大堆科學家和院士在手，卻依然開掉發明了聯想漢卡的倪光南，他當時正在力主聯想的一系列創新型研發。而柳傳志卻豎起“貿工技”的大旗，靠倒賣討生活。這個習性一直演繹到今天。就是現在也依然沒有創新，就是接了人家一個爛攤子，養活了不少美歐高管。柳傳志是科學院的辦公室主任，不通技術，熟通江湖。他和聯想給中國企業樹起了一個壞的榜樣。而華為起步靠任正非個人之力，卻一開始就瞄準了技術。任正非在公司初創時候說：“做一兩款產品出來，這一生就沒有白活！”（王育琨：華為向東，聯想向西）

2003年前非典時期，宅在家里沒事干。就讀了一本奇書《索尼的私人生活》。感覺從此給我打開了一個新世界。于是，就嘗試著對比研究索尼的兩個創始人盛田昭夫|井深大與聯想的兩個創始人柳傳志|倪光南。

穿越歷史，把這四個不相關的人放在一起，沒有想到卻有驚人的發現。2004年春節，把我的文章放在了博客中國，一下子引爆了網絡。評論風起，以至于最后結集出版了《失去聯想》。2004年出版時，恰逢聯想收購IBM，一大堆聯想的御用作者的書，迎合了那個風潮。這本書就沒有得到足夠的關注。我當時就想，歷史還長著呢，我們走著看。

危機讓人覺醒。當前我國深刻的產業生態危機，是在告訴我們，按照以前的慣性路就沒法走下去了。按一下暫停按鈕，靜下心來。打開思維、打開心靈、打開意志，或許有新的平行世界正在打開。18年過去了！看看是否可以觸動深度的思考。在陰郁的日子里，中國太需要深度思考了！

戰略家武建東先生曾經評論《失去聯想》：

“總結一個有價值的中國商業文明的觀點，超過中國人的一百噸眼淚和億萬財富。“

王育琨手記

2021.11.21

司馬南：柳傳志女秘書召見

來源：司馬南頻道

司馬南：聯想27名高管14個外國人，政府采購有信息安全風險？司馬南：中科院賤賣聯想控股，13億國有資產白送泰山會？司馬南：中科院國資流失令人震驚！不為人知的聯想股權變遷簡史！
司馬南：資不抵債的聯想，有暴雷的巨大風險！
司馬南：窮廟富方丈，聯想負債超過恒大！
司馬南：有關聯想興師問罪者找上門來！我想承認錯誤…

聯想飯局，春煙殘雨，姿色撩人。

今天是第二方案說的飯局之日。

坐下吃頓飯算啥？

北京人湊局是正常社交，沒有什么問題是吃頓飯解決不了的。一個飯局解決不了，那就再湊一個局，拉著不同的人來湊局。可怎么偏偏找來的人像翻過我的通訊錄似的，如此曲里拐彎兒的關系，他們如何找到的？比如，十多年前于濟南賓館，群人圍著李實大哥聊天兒，我身邊那個不說話的年輕人……

言同百舌, 膽若鼷鼠，梁武帝懟人的這句刻薄話，用來形容最近的我，再確切不過了。

自打七月我做了關于滴滴的系列節目之后，聯想各色人物專項公關就啟動了。他們一邊反復發誓要我相信“聯想與滴滴無關”（？），一方面身段柔軟不停搖動橄欖枝兒……

老話講燒香引鬼，如果不是因為聯想無端謙謙示好，我還真不會對聯想產生這么深入研究的動力，這6期節目不一定會做。

六中全會期間，“聯想賤賣國資系列”節目陸續發出來之后，說客盈門上下齊手一通招呼，那架勢，不捂住司馬南惹禍的欠嘴絕不罷休。

先發兩張截圖給大家看看。

我心坦然。

如果老柳或小楊親自召見，海淀分局附近喝茶聆聽教誨，可也；炒肝包子蒜瓣兒豆汁兒，隨你。

可不知為什么，人家買賣大了，層次多了，后來，演化成了老柳女秘書召見，這聯嬡派頭兒太讓我為難啦！……

居委會老主任閑人馬大姐召見，咱不敢不去，畢竟有面子有交情，柳傳志的女秘懿旨蘭花，都哪跟哪兒啊？見你干嘛使啊？

不管怎么描述這個女人的極端重要性，我始終認定，伊不過拿鑰匙的使喚丫頭。

當然，不見她，還有一種說不出的潛意識，或證弗洛伊德學說的正確性一一胡同老串兒怕自己定力不夠，從小最見不得梨花帶雨……

下面是短信往來中我表達過的一些意思。

……

1、謝謝你告訴我這個信息，不必導入胡舒立，道不同，不相為謀，她在我這兒沒面子，只會增加事情的復雜性。

我當然理解你們的急迫。就一個字，不見。

不見之理由，不想見。

我總有個見與不見的自由吧？總不能強迫我去見一個不想見的人吧？

2、上面開列的這堆人，沒有我想見的呀。

最開始我跟你們說好的嘛：要見，或老栁，或小楊；要談，百無禁忌，竹筒豆子。既不憐我瞻拜泰山北斗之心，也不至于非要拗著來。

至于該女子，在兩個男人心尖尖兒、在聯想這個龐然大物核心圈圈兒到底是個啥位置，跟我說不著啊。

她非南子也，我非至圣先師也。孔老夫子57歲就因為與這個衛靈公夫人見過一面，人高馬大的子路便甩了臉子，文人們皮笑肉不笑八卦了兩千年。

縱有貂蟬之色，與我何干？

孔夫子揀過官兒名頭，拿人年薪2,200萬（按衛靈公付給12萬斤小米，折合成現在計量單位，比照劉強東網站標價15元一斤），我則無意沾它分銀。

3、聯想口口聲聲的誤會本身才是誤會。

因為沒有啥子誤會要澄清，一切都如蘇貞昌頭上爬虱子，何妨打開天窗說亮話？

你們開會議定的備忘錄第3條，據說是釋放善意，“支持愛國學者研究、愛國團體訪學、紅色旅游”云云……這叫啥話呀？

隔壁王奶奶點我：此乃一計也，陷人不義也。

啥時候不能支持愛國學者研究、愛國團體講學、紅色旅游？偏偏請茶之前，白紙黑字叫我點頭？我又如何代表得了特定學者、特定團體、特定旅游？

4、聯想現在應該做的工作是檢討與整改，如實向上級有關部門說清情況，回答網民的重大關切。

或干脆，如柳八爺氣吞山河號召那樣，幾萬人聯想帶嚇連哭帶叫，打贏名譽權保衛戰，在法律面前以事實證明清白，而不是拐著彎兒變著法兒示好司馬南。

5、司馬南不可能被收買，追認第15個股東也無濟于事，能不能死了這份心？

比起多年來神功大師公知大V那些對司馬南的詆毀、咒罵、誣陷、造謠，包括馬云崇拜的大師王林幾十米之外發來的黑氣，第3條專此“釋放善意”的文字極大地傷害了我，乃至惹怒了我。

你們寫下這樣的備忘，我仍拜在小喬石榴裙下，“瓜田不納履李下不整冠”的古訓還要不要？仁兄何妨自己調腚想想，按照你們劃定的路線圖，豈非授人以柄？

6、事已至此，按此前通話中議過的那樣，楊元慶面晤司馬南，或問，可不可以再追加一個條件一一索性開通直播？

楊元慶先生果真如乃武二先生那般冤枉，眾生必聽得淚水漣漣，轉而保衛聯想撻伐司馬。

儒雅帥氣談鋒不讓馬斯克的楊元小慶必會講嗨、講翻很多道理，如此開蒙、開智、開化機會難得，豈敢獨享？

況不直播也對不起網民的重大關切，你說是不是？

7、留下第3條這樣“傷害性不大，侮辱性極強”的文字，在我們胡同里這叫“做局”，就是擺鴻門宴。

隔壁王奶奶說，做局就是做人，笑瞇瞇地送他入地獄……

8、你們這一番眼花繚亂的操作，如果也叫公共關系，全面深化了我對新時代公共關系的理解：世界上有兩種公共關系，一是公共關系，二是公共關系聯想……

在北大，我講過《公共關系》大課，那時候我的頭發還是黑的。這幾天沒錄節目，10多年前我的公共關系課視頻正在播放中，你們也給我挑挑毛病，看看有沒有可能，在什么地方讓我們找到共同語言？

9、人才濟濟的聯想呵，先前“貍貓換太子”玩得那么漂亮，差一點就神不知鬼不覺徹底成功了，這次施行大計策之前，為啥不好好讀讀《三國》？準備搬掉一個人，為啥不好好研究這個人？難道你們旨在激怒對方以期發酵更猛烈的輿論嗎？

假惺惺客氣氣人為制造碰瓷兒者的做法，江湖上叫“被碰瓷兒”。

拜請先生幫我打聽一下，聯想什么人立志要把我打造成一個“碰瓷的”？

10、第一次被問及與聯想見面出場費，我百會穴周遭七根頭發陡然豎起，神經元遞質瞬間異常，夕惕若厲說的就是這種情形么？

后來一度以為是自己過于敏感了。

現在，你們的備忘錄，白紙黑字證明了我的初始敏感不是多余的，聯想官渠出手果然“善意滿滿”感天動地。

11、說句不敬的話，柳式小聰明掛帥的聯想買辦路線，看起來根深蒂固，根植于核苷酸序列之中，表現為人生觀、價值觀，乃至滲透于聯想工作全流程……

切記，公共關系的核心不是小技巧小心眼兒多過別人，公共關系不等于抖心眼兒。

12、敬請多點兒真誠，少耍心眼兒，數據一大堆明擺著不肯正視，卻熱衷于擺出專業范兒，以軟文矩陣與網友較勁。非這么別扭，聯想超算全球排名第一也沒用，累死公關各路豪杰，搭上喬小姐香消玉殞也沒用。

13、敬請上報老柳小楊并通報小喬姑娘，司馬南那個不知死的糟老頭子說了，買辦路線不是中國發展正路，任正非的道路才是正路。

這個結論，老柳小楊教父教子同不同意都沒關系，最近的大會說得明明白白，咱們分頭回去再學學公報好不好？

與其下這么大功夫研究一個退休老頭兒，何如花一點時間做平資不抵債的大賬？

大意敘述完了，故事您聽明白了吧？

換您是我，會做出什么樣的選擇？

我說不對的地方，期待您的批評指教！

最近我在讀陶勇先生，他是中關村歷史課題組研究員，專業從事聯想華為比較研究，寫過幾本書了。最吸引我的是那些原始資料，圖表啊，簽字啊，舉報信啊，過了保密期的內部文件啥的。

如果說明德先生是一瓶小二兒，陶勇先生則是一桶放了梅子的花雕。

我已經把他的文字推薦給了小喬團隊。

（2021年11月20號，寫于北京東城區南鑼鼓巷8號）

中國商業史上永遠的痛

——索尼與聯想的人性觀察

當我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發現人們所推崇的聯想，從根本上偏離了商業創造價值本真的軌道；人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業領袖。沒有“中國芯”的聯想公司注定是一種短暫的歷史現象。

——題記

寫在前邊

我懼怕那些大詞和成套的理論，生怕自己那一點點靈性，為之所窒息。于是，我嘗試著把商業領袖的整體形象撕裂，在縫隙、斷層、裂處，捕捉人性的光芒；在迷失的空間、忽明忽暗的影像、肌肉痙攣的部位，把握思維的閃動和漂移。這樣以心思維，以生命體驗為觸角，居然在深處緊緊揪住了商業領袖的一些鮮為人見的特質。我的洞見呈散逸、漂移、邊緣、離題、寧靜、拒斥、激越、困惑等多樣的形態。我不敢把它們歸類和體系化，寧愿以它們本來粗糙的樣子示人。我們的民族已經被太多語言之真理給固住了。

“我一直痛恨那些教訓我，而不是豐富和激勵我的行為和事物。”歌德的箴言一只是我的座右銘。

美國的微軟、英特爾、蘋果等一系列高科技公司，締造了美國今天經濟體系的繁榮，同樣我們當今公司的商業模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關心，讓我不能不關心時下作為中國高科技公司旗幟的聯想公司和商業領袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發現，原來聯想的商業模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯想與索尼，讓我有了更多的發現。

聯想VS索尼：一樣的創業元老

深秋初冬的聯想熱流

1984年深秋，已經能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的。”幾個小時的往來反復，兩個人終于想出一線生機：“開發銷售倪光南的聯想式漢卡！”

次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條。”三張紙條同時打開，分別寫的都是“倪光南”！“倪光南”！“倪光南”！

倪光南是救星。倪光南當時已經是國內第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎？三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的辦公室，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發聯想漢卡系列，以實現自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應了。

倪光南是個不關心焦點之外問題的技術迷，沒有估價自己握有的核心技術的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。

倪光南的加盟，無疑給初創的計算機公司帶來了熱流。此后的3年內，以倪光南為主連續研制出8種型號的‘聯想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯想式漢字系統”。聯想公司因聯想漢卡而得名。組裝機接聯想漢卡系統，由此在國內漸成氣候。

日本戰后廢墟上的家國夢想

歷史上的偉大商業領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創業計劃書”的文件上。計劃書講，“組建公司的目的是創造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。

盛田昭夫受到了感召。兩個人經過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元（合6萬美元）出自盛田的父親久作工門。后來公司數度財政困難，久作工門數度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。

井深大有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執己見，性情古怪，在公司經營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。

這是何等的智慧！井伸大因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術焦點的時空；盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。

索尼VS聯想：元老不一樣的境遇

索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西

當然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發中，索尼承受了巨大的虧損。

盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找不經濟和荒唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發貸款200萬美元。

井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。

1992年井深大與盛田先后中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田！盛田！堅持住！”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生！我從心底里感激你！”

聯想裂變：機會主義取得了完勝

索尼的技術迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標柄青史。中國的技術迷卻爭取不到關注焦點問題的空間，被迫在非技術問題上奮起較量，讓人感受到了現代的唐吉珂德戰風車的滑稽和悲哀。

柳傳志與倪光南曾經有著十年的蜜月期。深諳中國權謀之道的柳傳志，不遺余力地在聯想塑造倪光南至高無上的形象。就是在明確知道是倪光南不對時，也可以抹煞事實，一邊拍著屬下的肩膀，直盯著屬下含滿委屈淚水的雙眼，一邊透露著無奈，語氣卻旗幟鮮明：“如果再和倪總發生矛盾，不論什么情況都是你錯。”柳傳志曾經在公司宣稱，“只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。”很講科學精神的倪光南，聽這些話很不自然，但卻沒有仔細琢磨其中所包藏的東西。倪光南平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風。這個一心只關注技術焦點問題的科學家，把注意力放在了技術立本上，而危機正向他迫來。

起初，倪光南有理由感受到創造的自由，新生的聯想公司創立了“技工貿”的公司戰略，把根基放在了技術上。可是到了1990年代初，柳傳志慢慢根據中國國情，理出了“貿工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術太癡迷，立項太多，聯想能力跟不上，技術無法馬上變成錢。

此時，聯想漢卡退出市場，聯想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產制造，倪光南感到技術不被重視，開始與柳傳志發生爭執。1994年他鄭重提出做ASICS專用芯片，由他出面組織一個研究設計中心，包括上海復旦大學、長江計算機廠和上海冶金所。花10萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當時董事會的其他人不同意做，高薪聘請一個美國博士與國內科技骨干之間也不好平衡，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標準的巨大工程，但是柳傳志認為以聯想的力量根本沒有做這個項目的環境和能力。

倪光南從來沒有染指覬覦聯想的權力之柄的欲望，他也無心去當聯想的老總。當失去了關注技術焦點問題的空間后，他開始在公司經營管理上看出了問題，于是向柳傳志發難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰風車的滑稽劇。最后的結果是被免去董事、總工職務。當重新回顧這段歷史，我沒有被柳傳志在開除倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：

聯想董事會:

我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。

我在擔任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術積累，主持開發了聯想式漢卡（聯想漢字系統），于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創造的經濟效益和社會效益促使公司在1989年底（即成立五年后），從計算所公司改名為聯想集團；二、運用在中科院計算所研制8位微機的經驗，主持開發了聯想系列微機，公司從1989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內推出聯想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯想微機發展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發出了幾十項拳頭產品和國家級新產品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。

倪光南

倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在1996年的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿”戰略改了一個順序，變成了“貿工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發生后痛定思痛的產物：

“經過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標準自己單獨來，結果無法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術出來，都有別的公司能夠接走繼續做，深度開發，我們搞技術，后邊的事情誰管？所以我們后發展的國家，要利用手中的市場優勢，你想賣產品嗎？我幫你賣；我這里勞動力成本低，可以加工；然后我再學技術，從實用技術到自主開發，這樣就過來了，我們的技術也是最符合市場的了，不會無的放矢。”

按著柳傳志的邏輯，微軟沒有必要在巨大的IBM面前發憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，Google的年輕才俊沒有必要破土而出了，韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創立品牌！

1995年，解除倪光南總工和董事職務時，沒涉及倪光南在聯想的股份問題。隨著倪光南院士擔心國有資產流失，一種責任感驅使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內容，所以外界一直就不知內情。逆光南的責任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份。”倪光南豈是為五斗米折腰的人？他更珍惜向組織反映情況的權利。終于，聯想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在1998年，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯想內部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。

這就是聯想的現實。權威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當初聯想公司最有價值的資產當屬倪光南的“聯想式漢卡”，倪光南當仁不讓可以成為聯想最大的個人股東。這是當初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認倪光南的股份，是一個表明聯想尊重自主知識產權的歷史性機會，是一個聯想可以向著性價比進軍的最好表白。

一個獨擎自主知識產權大旗的工程院院士，在聯想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠的痛”：

“失去倪光南的聯想，就在大家眼前；失去柳傳志的聯想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳志今天的聯想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業向前發展是眾望所歸。

“中國太缺乏好的企業，聯想是中國難得的優秀企業；中國太缺乏好的企業家，柳傳志是中國難得的優秀企業家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現實地為國家創造財富的企業和企業家一邊”（劉韌：《柳傳志心中永遠的痛》載《中國企業家》2000年第二期）。

這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：

“中國改革開放20年，千錘百煉中凝結而成的像聯想這樣的企業奇葩在全國是屈指可數的。誰都知道聯想對于國家、對于社會，更不用說對于聯想的股民和聯想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么？社會在干什么？柳傳志心疼并不真正屬于他的聯想，誰在心疼柳傳志？”（載《中國企業家》2000年第二期）。

我不知道中國人還能被誤導多久。一個年銷售收入350億元的公司，納稅額竟然只有不到千分之一，故聯想對于國家、對于社會的價值，還有待評估。柳傳志與倪光南的矛盾，可以說是中國現代商業史上最為厚重的一章。我相信不是金錢可以說了算的，歷史將給出判斷。作為關注中國復興的中國人，我則不能不為聯想柳倪紛爭所帶來的后遺癥而憂心忡忡。同樣的創始人，索尼的井深大與盛田昭夫可以白頭偕老創造出偉大的公司；而中國聯想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷，生產一臺電腦所賺到的錢還抵不上十斤進口橙子。柳倪之間沖突所影響的，遠遠不是兩個當事人本身。當機會主義取得了完勝，聯想也就徹底跟自主知識產權的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。

經典曲目動人心弦而又光照入微

貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業史上經典的結盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀最偉大的公司。他們的關系構成世界商業史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。

商業是利益的結盟，需有明確的利益保證條款。

索尼公司最早的資金全部是盛田的父親久作工門為長子籌備的，每有需要，都解囊相助。每一項相助，都在股份形式上得到確認。現在不清楚最初索尼公司的股權結構，但是，久作工門最多也只占到17%，可見索尼公司起步時期，就已經為管理團隊的知識產權留下了足夠的回旋余地。正是這樣明確的界定，穩固了公司的結構。

而聯想的創業元老們，被飽滿的創業激情沖昏了頭腦，被君子不齒于利的義氣擋住了視線，創業初期的模糊界限給各種各樣的解釋留下了空間。有時，聯想被譽為家族公司的范例；有時，他們又成了國有企業的典范。究竟是什么，關鍵看需要。于是，微軟的保羅·艾倫雖然離開微軟，但這位創業者一直擁有微軟相當多的股份，僅次于比爾-蓋茨。而中國的院士倪光南，敢于在權勢人物面前表現出獨立的人格，就只能淪落為被扒光了衣服驅逐出門的境遇。

人的劣根性在于，對自己的不如意能放大10倍，對他人的不如意卻能自動縮小10倍；對自己的作用能放大10倍，對他人的作用可以縮小10倍。這樣雙向的放大，自然很容易沖垮沒有嚴格規范的君子協議。如果金錢與權勢再在其中發揮作用，我們看到在時令的飄搖中變換模樣的聯想，也就不足為奇了。

互補性是商業結盟的精髓

共同的理想和追求，是井深大與盛田昭夫在戰后日本一片蕭條是走到一起的首要因素。單純這一點還不夠。每個人都有盲點。如果一個人的盲點，能夠尋找到一個守護神，完全交托于他，而且他還能幫你把盲點變成強點，那么這個人簡直就是你的另一半。井深與盛田的關系就是這樣。他們兩個有著全然不同的性格、志趣和視野，而彼此之間卻很強烈的需要著、依賴者、互補著。強大的互補性既是他們想象力和創造力不竭的源泉，也是他們感受歡愉的觸角。

而聯想的創業元老們，走到一起究竟是為什么讓人產生了懷疑。當機會主義一次次的在聯想取得勝利之后，我們不得不承認現實利益的份量。沒有共同創造中國高科技偉大公司的共同理想，當現實可以有更輕松的方式賺到錢時，機會主義就會乘虛而入。

中國人還有一個特點，常常自覺與不自覺地掩蓋自己的盲點，在結盟初期就固執地尋找氣味完全相同的人，以期獲得心照不宣的效果。后來卻因沒有差異，沒有相互激勵的地方而不能使聯盟生動起來。殊不知，真正使結盟強大起來的路徑是盟友很強的互補性，彼此之間都極大地需要著，因此也就依賴著。彼此一旦沒有了需要，結盟也就毀滅。柳傳志與倪光南本來有一點互補性，一個偏重于技術，一個偏重于市場。可是，偏重市場的偏偏也是出身技術，這就對技術的斤兩有了自以為是的把握。一個嚴重的依賴于另一個，而另一個則在對方依賴的過程中已經積蓄了足夠獨立的力量。同性相斥。

人性的愛使結盟常青

一種超越利益的價值追求和深沉的愛，使井深與盛田的結盟超越了時空。盛田有著極其強烈的追求個人成功和被承認的欲望，但在他與井深的關系中，顯然他達到了無我的境地。盛田是一個舊式大家庭長子，被尊為王子。從孩提時起，他的一舉一動就得像個家長，似乎他能應對一切，當然他并不能。他的人生充滿矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄長。井深是一個偉大的、具有直覺的夢想家，盛田因此而熱愛他，愛他夢想的方式。一種真正的愛，把兩個男人連接到了一起。

在商業關系中，中國人忌談愛。真誠合作關系的維系，不能不上升到友誼，不能沒有愛。友誼是彼此之滿足需要而不是填滿空虛，是彼此的飲食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能尋找到清明的精神和無盡的想象力。愛沒有別的愿望，只要成全自己，成全對方。可是當倪光南醉心于科技項目春節都不能回家時，一種官場慣用的捧殺陣卻已經悄然到位。他們沒有愛。而純粹的利益關系，注定隨著利益焦點的轉移而使結盟發生質變。

盛田昭夫與井深大

領袖的理想與視野決定了一個公司的發展道路

聯想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國一大批商業領袖的理想與視野。沒有一種內在的使命感，沒有對崇高刻骨銘心的追求，沒有看斷未來20年世界競爭格局的變化，就不可能有偉大的公司出現。美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創始人的追求是分不開的。這些創始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機會主義的僥幸心理，一步一個腳印的堅定向前。

索尼義無反顧走上了品牌立國之路

戰后盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影的唯一道路。

樹立品牌是要勇于付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前的利益所動搖。現實利益與長遠的目標較量，往往處于有利地位。完全歸因于盛田的意志，索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個挑戰。

1955索尼在美國起步時找不到經銷商，終于有了一個對半導體收音機感興趣的，并且定單為10萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。可是那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。

盛田無法說服在日本的董事會和井深大，于是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因為鮮明的立場，這位元老于1959年出任索尼公司董事長。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策”。盛田的野心由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執著于樹立響當當的國際品牌。市場開拓沒有著落，國內董事會又是異口同聲，身在國外又不能與井深大建立默契，卻敢于承擔行使總裁否決權的責任。這是何等的勇敢！

為了樹立索尼品牌，盛田肩負著很多。經銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到的日本制造是些便宜貨小東西的代名詞。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優質產品的制造商，以消除與日本制造相聯系的恥辱。他自我意識到對實現這一目標有著不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。

盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼“全球經營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。

沙因的經商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結果就要發火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最后，迫于形勢不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化；過程中，他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發展成生機勃勃的美國分部；而且還使公司的業務增長了2倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。

當然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅韌不拔的意志，還要有容忍克制的胸懷。要勇于接納那些與自己的風格和傳統不同的東西。在盛田長期主宰索尼的過程中，他一點沒有讓私欲膨脹到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國際市場上立得住腳的，只有自主知識產權，這是索尼公司的核心競爭力。

本末倒置使聯想付出了昂貴的代價：未來

作為中國高科技公司的代表，拋棄自主知識產權的研究和開發，堂而皇之地掛起了“貿工技”的旗幟，令中國人蒙羞。可惜當年倪光南打開沉默撰文呼吁核心技術的壯舉，被商業浮躁的聲浪蓋過。至今，從字里行間可以品味出院士的拳拳愛國之情和真知灼見：

“近年來，在整個IT產業中，核心技術已經愈來愈集中在集成電路芯片(IC)和軟件這兩項之中，而在IC技術中，CPU(有時稱作MPU)又是最核心的，在軟件技術中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整個IT產業中最核心的兩項技術。在世紀之交，我們應努力掌握CPU和OS這兩項IT產業中最核心的技術，為下一世紀我國IT產業的健康發展鋪平道路”。倪院士提到的芯片研究計劃，無疑是極富前詹性的。

2003年10月份中芯公司剛剛在上海成功私募58億元風險投資。可是，如果十年前聯想就能在倪院士的帶領下開始著手研制中國芯片，芯片業的版圖可能是另外的樣子。在上個世紀90年代后期，美國的商業模式有了極大的創新，風險投資蓬勃興起，科研攻關人物和職業經理人，是風險投資追捧的對象。如果當時聯想捷足先登，必會有超常的回報。芯片有著廣博的市場。聯想的電腦不可能走向國際化，但是芯片可以，因為中低端的需求特別巨大，聯想很容易在亞洲獲得地緣市場。可以說，十年前柳倪之爭中柳傳志的勝出，使聯想損失了一個積累200-300億元芯片業資產的機遇，直接使中國IT業的發展延緩了十年！多么可貴的十年！

十年前倪光南還以科學家的敏銳，洞灼了程控交換機的前景。大唐、中興、華為等公司，也是在1990年代中期以后才開始冒出來的，如果在1990年代初開始把精力放在程控交換機的研制上，那么聯想無疑將為中國通訊的發展制定標準，很有可能成為手機生產的大鱷。現在將是一個擁有自主知識產權的中國通訊制造旗艦，將成為手機市場的執牛耳者。柳傳志為眼前利益所動，為了一己無上的權力，把中國一流科學家驅逐出門，代價是昂貴的。或可能又是一個200-300億元通訊制造業資產的公司。

如果像索尼一樣由井深界定方向，以倪光南的科學家的敏銳和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住發展電子網絡和游戲的契機，聯想建立一個與新浪、搜虎、網易抗衡甚至壓倒優勢上百億元的全國性電子網絡公司，也是很有可能的。說不準還能成為中國電子游戲產業的霸主。

錯失芯片業、程控交換機與電子網絡發展的先機，聯想為柳傳志的勝利付出的代價是聯想的未來，而中國人為此付出的代價卻是國家競爭力的缺失。柳倪之爭的要害不是權力之爭，也不是企業家與科學家之爭，而是一場戰略家與既得利益者的戰爭。戰略家雖然目通萬里、思接千代，卻忽視了身邊一系列物化因素的作用，在食利者環伺的景況中，沒有比悲壯地倒下更現成的了。假設倪光南碰到盛田昭夫，盛田會調動一切關系為他創造一個關注焦點問題的空間；倪光南現實中碰到的只是柳傳志，所以遭遇的只能是被迫出局。從這樣的視角來看柳倪之爭的勝與負，會得出完全不同的認識。可以說，沒有倪光南的聯想，就是今天沒有“中國芯”的聯想，也就是眼下這個盡力避稅的可憐初級組裝商和銷售代理商；沒有柳傳志的聯想，卻能給人一個充分的想象空間，聯想或可能成為統領中國芯片業、通訊制造業與電子網絡業的中國高科技公司的旗幟。當我們站在歷史的角度遠觀遐視，把索尼與聯想放在一起考量，卻發現人們所推崇的聯想，從根本上偏離了商業性價比的軌道；人們所推崇的風流人物柳傳志，更不是一個富有遠見卓識和寬廣胸懷的商業領袖。與柳傳志同時代的商業領袖張瑞敏、任正非、李東生、倪潤峰等，都在各自的行業上，抓住了自主知識產權和性價比這個牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。聯想公司則只能是國內轟轟烈烈，國際上鮮有其名。沒有“中國芯”的聯想公司注定是一種短暫的歷史現象。中國一大批新商業領袖的崛起，必將會帶動向著性價比的偉大進軍！

2003年11月