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           經常聽到有些領導抱怨工作太忙、壓力太大；也看到有些領導整天加班，甚至連吃飯都顧不上。但同樣，我也看到有的領導當得很瀟灑、很出色，工作休息兩不誤。據說有著42家子公司的股神巴菲特是這樣描述他公司的日常情形：“我這兒沒有多少事可做”。因此，他可以有時間為《溫柔地愛我》這首老歌填寫新詞，以便為朋友的生日聚會助興。這是為什么呢？

毛澤東，戰爭年代運籌帷幄、決勝千里，和平時期統攬天下、叱咤風云，除了他具備領袖人物超凡的能力和特有的氣魄之外，與他高超的領導藝術密切相關。學習領悟毛澤東的領導藝術，借鑒運用成功的管理經驗，“一把手”們不妨一試。

一、做好你該做的事

一個單位的主官，面對的是成百上千的人、千頭萬緒的事。主官如果事無巨細什么都抓什么都管，你縱有三頭六臂也會應接不暇，還會管不好。高明的主官應該是抓大放小，學會放權。許多事實證明，越是能放權的主官，單位就越有活力和生氣，主官的工作就越有成效。因此，主官要善于調動部下的積極性，學會讓別人做事，你只做你應該做的事。

（一）主官要抓大事

毛澤東同志說：“指揮全局的人，最要緊的，是把自己的注意力擺在照顧戰爭全局上面。……如果丟了這個去忙一些次要的問題，那就難免要吃虧了”。因此，主官一定要抽身謀大計、抓大事。       

 一是抓謀劃。主官要用主要精力謀劃好當前的工作和長遠發展，在重大事情上把方向、拿主意。特別是對單位的發展理念、發展方向、發展目標、發展規劃與措施等，要深入調查、潛心研究。解放戰爭時期，毛澤東和黨中央對派兵“搶占東北”、劉鄧“挺進中原”和聞名中外的“三大戰役”的謀劃，都出色彰顯了他們站立高位、謀劃全局、善抓大事的卓越領導才能。        

二是抓全局。主官任何時候都要做到全局在胸，統攬全局。對全局工作就像彈鋼琴，既要重點突出，又要兼顧一般；既要抓點又要抓面，使各項工作協調推進。如毛澤東在《論十大關系》中提出的：要正確處理好重工業和輕工業、農業的關系、沿海工業和內地工業的關系、經濟建設和國防建設的關系、中央和地方的關系、漢族和少數民族的關系等十個方面的關系，為我們把握全局、統攬全局指明了方向。

三是抓關鍵。有些工作在推進中會遇到某些特殊環節，它決定或影響事物的全局，成為整個鏈條的關鍵。抓住了關鍵，就抓住了全局，就能夠駕馭全局。遼沈戰役中，在先打沈陽還是先打錦州的問題上，當時的四野司令林彪與中央意見相左。為此，毛澤東先后給林彪發了許多電報，講明錦州在整個戰役全局中的特殊地位和先打錦州的重要性，目的是要對東北地區的國民黨部隊形成“關門打狗”之勢。否則，就會把敵人趕到關內，不但無法全殲敵人,還會對我華北戰局不利。在毛澤東和中央的強力干預下，遼沈戰役最后按照中央的戰略部署，取得了如期勝利，殲敵47萬余人,從而使全國的戰略態勢發生了重大變化。現實工作中我們也會碰到類似問題，如科研中碰到“硬骨頭”，搬遷中遇到“釘子戶”，主官就要親臨一線，幫助分析原因、尋找癥節、研究解決辦法。

（二）主官要抓難事

每一個單位都可能遇到難辦之事，這時主官就要挺身而出。主官要抓的難事，首先是指那些副職難以處理之事。只要是副職能夠解決的問題，主官就不要去管。但有些事情，由于身份、能力或某些其它原因，副職處理不了，主官就應該親自出馬。這樣既能夠讓副職感到主官的支持與關心，又能使問題得到及時解決。

其次，主官要抓那些別人不敢抓而又必須抓之事。這類事情通常難度大，影響也大，如果不抓，對單位建設會帶來不良影響。所以必須認真對待。抓難事要堅持按照政策和法律辦事，把原則性和靈活性相結合，把握好時機、尺度和分寸，不打無準備之仗，不打無把握之仗。

（三）主官要抓敏感之事

有些事牽一發而動全身，你要去抓；有些事上級特別關注，你必須去抓；有些事涉及群眾切身利益，你要傾力去抓。這些事情或者相互掣肘，或者備受關注，一定要高度重視，認真對待。抓敏感之事也要采取不同的方法和策略，有時你要在臺前，該說的要說，該做的要做，以表明一種姿態，起到示范作用。而有時你只能在幕后，給一線的人員出謀劃策、打氣撐腰，以留得回旋之地。

（四）主官要抓情況掌控

對單位的事情，主官不能什么都管，但要讓事事有人管。主官的職責就是抓好情況掌控，對全局情況、特別是重要情況要隨時了解掌握，做到全局在胸。

主官掌控情況主要應包括：計劃執行情況，財務運行狀況，單位在行業或系統中的地位和作用，部門以上領導的能力、表現和業績，單位的風氣和士氣等。對發現的問題要及時采取措施予以糾正，對面臨的困難要研究解決辦法。

主官在了解情況的同時，對重要情況要作深入的研究和思考。主官要把思考作為行為習慣、重要的工作方法。我體會，階段性的思考非常必要，它可以使你靜下心來，反思工作、疏理思路。但這種思考一定要跳出具體事務，站在全局的高度，縱覽全局、審視全局、謀劃全局。毛澤東在民主革命時期的幾篇名著，如：《中國社會各階級的分析》、《關于中國革命戰爭的戰略問題》和《論持久戰》等，都是他階段性研究思考的結晶，為中國革命指明了方向。

二、用好管好你的副職

副職，是主官的左右臂 ，是“中軍帳”前的先鋒，他能為主官起著協助、分擔和緩沖的作用。因此，主官借用“外力”，首先是要用好副職，充分發揮副職的作用，這是領導科學的重要方法。

（一）對副職要充分尊重。只有尊重他人才能贏得尊重。主官要把副職當戰友、當朋友、當兄弟、當老師。對副職人格上多尊重，平等待人，不居高臨下；工作上要多支持，有事多同副職商量，經常聽取他的意見，副職職責內的事不隨便干預，給他足夠的工作空間；對專家型副職，更要虛心學習，專業上充分尊重。平時同副職多溝通多交流，加深了解、增進友誼。生活上多關心，副職在婚姻、家庭、子女等方面遇到困難時，要設法幫助解決，讓其感受到團隊的溫暖、兄弟般的情誼。

（二）對副職要敢于放手。領導科學的核心，就是授權。身為主官，只要副職能做的事，就都放下去，充分信任，把副職的積極性和聰明才智調動起來。這樣的主官才是聰明的主官。毛澤東對部屬放手放權的領導智慧很值得我們學習。抗美援朝戰場上，毛澤東代表黨中央給彭德懷發了大量關于作戰的電報，這些電報指示的結尾通常都是“按情況酌定”、“酌辦”，這給了彭德懷極大的自主處置權。

當然，放手不是撒手，監管、控制還是你。

（三）對副職要勇于撐腰。副職對主官負責，主官為副職撐腰。只有這樣，副職工作起來才能底氣足、腰桿硬，才能更好地對主官負責。

主官為副職撐腰，首先是要為副職當好后盾，做到有事你頂著。實際工作中可能出現這種情況，當副職在推進某項工作時，某個部屬對副職的做法有意見，于是就到主官那里投訴。主官對副職工作中這一具體行為可能事先并不清楚，但是面對下屬的投訴，主官切忌說：這事我不知道。此時主官要做的就是明確告訴下屬:“這事我知道”。這實際上是給副職撐了腰。當然，如果副職的做法確有不妥，主官應該事后同副職個別溝通，再由副職自己出面予以改正。這樣做既維護了副職的威信，又不至于讓手下人鉆空子。

其次，要為副職解除工作中的顧慮，做到有責你擔著。工作中有些問題的處理矛盾多、難度大。副職身處一線，難免會有顧慮。這時，主官要及時給副職交底，告訴他大膽放手工作，出了問題有我！這樣，既給副職增加了底氣，還會強化他的責任感。士為知己者亡嘛！

再次，要為副職掃清工作中的路障，有“石頭”你搬掉。副職工作中有時會碰到各種各樣的矛盾和障礙，比如某個下級經常不服管理，無端生事，使副職的工作難以開展。這時，主官就要采取行政措施，將那個下級或調整或調離。

（四）對副職要注重協調。協調是主官的一項重要工作，它關系班子成員的積極性和組織的整體功能，影響和制約領導效能。實際工作中，副職與副職之間、副職與部門之間、副職與群眾之間，一旦出現矛盾，主官要及時進行協調，幫助副職走出困境。

協調的方式可采取:個別談心協調，人事調整協調，完善制度協調等。通過個別談心，可以溝通情況、消除誤會、增進了解。通過人事調整，可以避開矛盾、防止磕碰、順暢運行。通過完善制度，可以規范工作、理順關系、解決矛盾。實際工作中采取哪種方式，要根據具體情況而定。如果矛盾是因為誤會產生，那就通過個別談心解決；如果是因為分工不明或工作程序不當而產生，那就在完善制度上想辦法。總之，協調就是在處理各種矛盾沖突中，堅持原則性與靈活性的統一。 

（五）對副職要大膽管理。主官在用好副職的同時，還要善于并敢于管理好副職，以免“后院起火”。管理與尊重并不矛盾。主官管理副職理所應當，職責所系。但是，沒有尊重的管理管而不服，沒有管理的尊重就是放縱。有的主官不敢或不善于管理副職，結果副職分管的工作領域成了“土圍子”，別人不敢問津，這樣危害很大。主官如何管理副職呢？  

首先，在工作職責上，要明確副職就是主官的助手，在主官的領導和指導下開展工作，一切工作對主官負責。要堅持工作上高標準，思想作風上嚴要求。工作標準高，追求目標才能高，工作才有高質量。思想作風要求嚴，領導班子才能心齊、氣順、風正，單位才能有凝聚力、戰斗力。

其次，在管理方法上，一是授權與問效相結合。主官不能向副職推卸責任，但一定要強化副職的責任感。要建立問責問效制度、反饋制度，做到誰分管誰負責。如果主官能夠放心地對副職授權，給予他們最大的信任與肯定，副職的責任意識就會更強，工作熱情也會更高。二是檢查與指導相結合。主官通過對下檢查、例會檢查、財務檢查等，掌握工作進展情況以及存在的問題；對出現的問題及時進行指導幫助或整改，指明工作方向。三是抓硬件與抓軟件相結合。硬件是指工作任務，業務指標；軟件是指人的思想作風，生活作風，遵紀守法狀況 。主官要堅持兩手抓，兩手都要硬。

三 、發揮好集體領導作用

（一）要善于借助集體的智慧

主官在實施領導時，要注重調動班子成員的積極性，充分發揮他們的聰明才智，使其積極參與問題研討、工作決策和疑難問題的處理。主官要努力創造寬松的集體研討問題的環境，使大家敢于發表意見，特別是敢于發表不同意見，做到“知無不言、言無不盡”。對大家的意見，正確合理的要及時采納；對與自己意見相左的，只要有合理成分就要勇于吸收。有的意見雖然不能吸收，但它可能從另一方面警醒我們，也要予以肯定。事實上，在沒人反對的環境中，做出錯誤決定的概率相當高。只有充分的討論和寬松的環境，才有利于我們思想認識的深化，有利于對情況的全面掌握和準確的分析判斷，才能減少工作和決策中的失誤。

（二）要善于依靠集體的力量

我們往往有這樣的體會：一個單位不管面臨多少困難、經受多大挫折，只要大家統一了思想、統一了意志、統一了行動，就沒有過不去的“坎”。這里的統一， 首先是領導班子的統一。只有領導班子的統一，才能有全局的統一。這種統一，就是要做到思想上合心、行動上合力、步調上一致。這樣才能夠“人心齊泰山移”。集體領導的力量，還體現在維護集體決議的權威性上。工作中一旦集體作出決議，大家就要自覺維護決議的權威，堅決做到一個聲音對外，不能有雜音。特別是在形成決議時有不同意見而思想還沒有轉過彎子的成員，更要警惕。否則，就如同打仗，一個地方失守可能引起全線崩潰！

主官依靠集體領導的力量，還要善于把個人的意志和行動（當然是正確的）轉化為集體的意志和行動。我們黨歷來非常重視把黨中央的意志轉化為全黨的意志，并通過全體黨員號召和帶動全國人民，從而實現全國一盤棋、上下一條心的政治局面。這是我們取得革命和建設不斷勝利的寶貴經驗。主官在工作中要善于學習和借鑒這種經驗，適時把自己的想法、理念與班子成員進行溝通，使大家的思想認識取得一致，以求得行動上的自覺。

（三）要善于抓好班子建設

好的班子不是自然生成的，要用心去建設。有的領導不大重視班子建設，只重視領導個體的能力，這是不對的。因為班子是一個集體，班子成員由于年齡、資歷、出身、閱歷、性格等方面的不同，決定了他們在認識問題和處理問題時的能力、角度、基點、方法上的差異，這樣有時就難以形成共識，難免產生矛盾。而班子不和諧，個體能力越強，內耗則越大。班子建設的主旨，就是提升素質，增進團結，形成領導核心。

通過抓學習使班子成員思想認識趨同。領導班子要經常組織集體學習和交流，豐富知識，拓寬視野，增強才干，在學習中共同提高，在學習中求得共識。集體學習要注意選擇好學習內容，搞好學習引導，做到缺什么補什么、需要什么學什么，真正學以致用。

通過抓制度使領導行為規范。班子建設要立好規矩，特別是議事規則、工作規則（如行政例會制度、工作報告制度、黨委會制度、議事制度、民主生活會制度等）。使大家按制度辦事、按規則辦事，自覺接受規章制度的約束，自覺規范個人的言行，避免工作和議事的隨意性。避免了隨意性，就減少了矛盾，班子運行就順暢。這方面通常容易出現的問題是，有的重大事項不報告、不上會，缺乏監管；有的會上臨時動議、倉促決定，使決議出現偏差；有的本應集體決定的事項不開會研究，個人說了算。規章制度的作用，就是為了防止這些不規范行為的發生。

通過抓團結形成領導核心。班子團結是成就事業的基礎和保證。維護領導班子團結，很重要一點就是要多商量、多溝通。遇事多商量既是相互尊重，也是領導藝術，很多事情就是在商量中順利得到解決。溝通，在維護班子團結中有著極為重要的作用。有些班子之所以不團結、有隔閡，就是缺少經常性的溝通。個別溝通是消除誤會、加深了解、形成共識、增進友誼的一劑良藥。溝通中要態度誠懇，勇于自我批評。這方面，主官要放下架子，模范帶頭。我黨歷史上，善于團結干部協調關系的楷模首數周恩來。金一南將軍在其新書《浴血榮光》中寫到：尼克松1972年訪華時評價周恩來：“毛澤東是一團烈火，周恩來是控制烈火的人”。金一南認為這比喻不貼切，他認為革命力量好比手電筒的光，但照射十幾米光就散了；而激光則能射透鋼板，原因是高度聚焦。周恩來的貢獻就在“聚焦”，他把黨內諸多性格各異的領導者的能量，通過組織協調更好地聚集到了一起。

 四、把好決策關

決策失誤，是領導工作最大的失誤。所以，決策是領導工作的重要職責。毛澤東講：當領導主要是兩件事，一是出主意，二是用干部。毛澤東這里講的出主意，就是指領導要有主意，要能拿主意。拿主意就是作決策。

作為主官，既是決策的“拍板”人，更是決策的主要責任人。因此，主官一定要慎重對待決策，把好決策關。能否正確高效地實施決策，是主官能力水平、人品官德和領導藝術的集中體現。主官決策要做到：能拍板，敢拍板，善拍板。

能拍板，就是指身為主官，對所領導的單位或企業的自身狀況要了然于胸，對各種業務、經營活動等要熟悉，具有必要的專業知識，對需要決策的事項有能力做出判別和決斷。而不是那種遇事只會拍腦袋、拍胸脯、拍屁股的“三拍”干部。所以，主官要針對自身的知識結構進行補充性學習和必要的知識更新。

敢拍板，是指主官對需要決策而又看準的事項，不瞻前顧后，不猶豫不決，敢于承擔風險，敢于直面困難，當斷則斷。1950年，正當我國人民致力于治理戰爭創傷、恢復和發展經濟的關鍵時候，美帝國主義悍然發動了朝鮮戰爭，將戰火燒到我國東北邊境，同時侵占我國神圣領土臺灣作為其軍事基地。朝鮮是我國的鄰邦，在面臨唇亡齒寒的危急時刻，毛澤東根據朝鮮同志的意見，經同政治局研究，毅然作出了“抗美援朝，保家衛國”的重大決策。歷史證明，這個決策“對中國、對朝鮮、對東方、對世界都極為有利”。

善拍板，是指身為主官，能夠根據實際情況，運用集體智慧，采用科學方法和民主集中的程序作出正確決斷。首先，科學決策是在調查研究之后——毛澤東講：“沒有調查就沒有發言權”，“指揮員正確的部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的判斷，周到的和必要的偵察和對于各種偵察材料的連貫起來的思索”。這里講的偵察和思索就是講的調查研究。只有經過深入細致的調查研究，才能全面準確地了解情況，才能獲得對客觀事物的真知灼見。同時，調查研究的過程，也是修正方案、成熟方案的過程。其次，科學決策需要依靠集體智慧——“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。俗話說：“智者千慮必有一失，愚者千慮必有一得”，要想避免決策失誤，依靠集體智慧作決策是一大良策。依靠集體智慧作決策，還可以在決策形成中統一大家的思想認識，使決策成為班子成員的集體意志，從而能夠強化決策的執行力。再次，科學決策需要運用民主集中的方法：從群眾中來——到群眾中去——集中正確意見、形成正確決策。

五、借一雙慧眼看世界

主官既是領路人，又是掌舵人。領路要看清路線，掌舵要把穩方向。要學會用矛盾法則觀察事物，用哲學思想指導工作。

（一）在逆境中看到生機

矛盾具有對立統一性。中國字“危機”一詞，就包含“危險”與“機遇”這個矛盾統一體。因此，主官在面對出現的困難與挑戰時，既要看到不利因素，又要看到蘊含其中的轉機，看到事物的發展趨勢，看到事物就是在矛盾運動中不斷前進的。從而正確面對矛盾，善于洞察矛盾中蘊含的轉機。毛澤東在井岡山時期，面對中國革命的星星之火能夠看到將來的燎原之勢，因而對革命充滿信心。就是因為他通過對中國革命現狀和中國革命發展趨勢進行深入分析，看到了中國革命的光明前景。張瑞敏當年一錘子砸出個新海爾，就是基于對事物由量變到質變的哲學認識，把危險變為機遇，運用絕處求生存的極端之法。

（二）在優勢中看到短板

“尺有所短，寸有所長”，主官要始終保持清醒頭腦，運用矛盾特殊性原理，在企業處于優勢的情況下，善于看到事物的反面與危機，看到自身的問題和不足，善于取人之長補己之短。2001年，華為挺進中國電子百強榜首位，任正非卻發出了《華為的冬天》一文，他說：“我這十年天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。” 正是這種危機感、緊迫感，才使任正非每年用占總收入百分之十五的比例搞研發（2015年研發投入596億元），華為人才有了今天的輝煌（2016年進入全球500強前75名）！

（三）在成功中看到隱憂

主官要善于運用矛盾的轉化性原理，在前進中看到可能引起事物轉化的不利因素，看到客觀情勢出現逆變的可能，未雨綢繆，早作防范。毛澤東在奪取全國勝利之日，總結和吸取歷史上“周期律”的教訓，及時提出著名的“進京趕考”和“兩個務必”的課題，讓全黨同志繼續保持清醒頭腦和高度警覺。黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央強力反腐，十九大又進一步提出反腐敗永遠在路上，就是為了長期保持執政黨的健康機體。只有這樣，領導者才能永遠立于不敗之地。

六、打造人格魅力

主官的人格魅力對于凝聚人心、號令三軍具有十分重要的作用。人格魅力是靠自身的優良品質和卓越能力塑造的。

（一）要近君子、遠小人、用能人。俗話講：物以類聚，人以群分。人們往往通過觀察領導周邊的人來分析領導、判別領導。所以領導親近什么人、重用什么人，對領導在群眾中的形象產生直接影響。因此對那些善于阿諛奉承、貫于搬弄是非之人，領導要遠離他們。要堅持任人唯賢，用能人，能用人。用有真才實學之人，用能開拓創新之人，用扎實肯干之人。能用人才能聚人、才能興事。古人云：能用人者，可以無敵于天下！能用人者表現在不拘一格、 不求全責備，能包容人才的缺點，能激發人才的潛能。毛澤東選拔人才崇尚真才實學， 1926年，他在廣州主編《政治周報》、主辦第六屆農民運動講習所時，擔任主編助理、專職教員的，就是在客店跑堂出身、通過自學成才的肖楚女。劉邦之所以能夠戰勝項羽，一個重要原因就在于他會用人。他曾說過：論帶兵打仗，我不如韓信；論管理錢糧，我不如蕭何；論運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良。但是，三人皆人杰，吾能用之，此吾能夠取天下也。

（二）要尊重人、關心人，愛護人。只有尊重別人才能贏得尊重。領導對同事、對部屬更要尊重，不能居高臨下、盛氣凌人。平時多與部屬接觸，多聽取他們意見，有事多同他們商量，讓他們感到，你既是領導，又是兄長。善于愛護干部，發現問題及時提醒，善意批評，誠懇幫助。要注重人性化管理，多從政治上、工作上、生活上關心部屬、關心群眾，為群眾排憂解難。特別是對群眾十分關注、反應強烈的事，要傾注心血，全力以赴。領導心中有群眾，群眾心中才有企業。我有一位戰友非常善于帶兵，他有一條重要經驗就是：“身在兵中，兵在心中。”所以，官兵們都很擁護他。

（三）要目光遠大,勇于挑戰。井岡山時期，黨和紅軍內部一些人對革命前途悲觀失望。毛澤東給林彪寫信，批評他及黨內一些同志對時局估量的悲觀思想。毛澤東在信 的最后指出：“我所說的中國革命高潮快要到來，決不是 如有些人所謂‘有到來之可能’那樣完全沒有行動意義的、可望而不可即的一種空的東西。它是站在海岸遙望海中已經看得見桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動于母腹中的快要成熟了的一個嬰兒。”正是毛澤東具有這種高瞻遠矚的目光和不懼一切的挑戰精神，他才能夠對中國革命和前途充滿信心；正是有了這種堅定的信心，他才能夠帶領共產黨人和人民軍隊戰勝任何艱難險阻，取得革命的勝利。管理者同樣，只有一個具有挑戰意識、敢于挑戰強者、挑戰權威、挑戰固有“神話”的勇者，才能把一個單位或企業帶到新的高度。“超人”李嘉誠是這樣，雜交水稻之父袁隆平是這樣，我國“兩彈一星”的領頭人無一不是這樣！

（四）要嚴于律己，寬以待人。 “打鐵先要自身硬”。古人云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”凡要求別人做的，自己要帶頭做；要求別人不做的，自己堅決不做。特別是基層單位，大家工作生活在一起，領導的一言一行群眾都看在眼里。因此，“喊破嗓子，不如做出樣子”。凡事要講信用，言必信、行必果。心胸開闊，為人寬厚，善與人同。

（五）要處事穩健，勇于擔當。主官要遇事沉穩，處事剛毅，能夠給部屬以信賴感；不論什么事，能夠拿得起、放得下，做到任憑風浪起，穩坐釣魚船。不攬功諉過。大事面前，勇于迎難而上，勇于承擔風險，勇于為部屬承擔責任。

總之，主官的內在氣質和外在形象，都要努力做到可親、可信、可敬；你是前進的燈塔，你是力量的源泉，你是勝利的保證！

劉玉林  中國軍事文化研究會研究員、中國紅色管理專家團隊成員。