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       作者：覺悟者

來源：交易成本（ID：TransactionCosts）

弱者的弱是全方位的弱：如果這一點(diǎn)做不到，那一點(diǎn)自然也就做不到，所以才會陷入四處碰壁的絕境。一個人的優(yōu)秀同樣是綜合性的優(yōu)秀，不是單點(diǎn)的優(yōu)秀。玩過星際爭霸這種戰(zhàn)略游戲的人都清楚，最開始布局的那幾下操作和決策的取舍就決定了后面的態(tài)勢，同時(shí)，也從側(cè)面反應(yīng)這個人看待問題的方式和行為的特征！無論是正向還是反向都會循環(huán)疊加——這正是結(jié)構(gòu)力量的威力！

1、華為的戰(zhàn)術(shù)

在真實(shí)的作戰(zhàn)中，如果部署一個團(tuán)去攻占某個目標(biāo)。絕對不會像電視劇里一樣一擁而上，然后死守。在任務(wù)分配的時(shí)候，會把整個團(tuán)按連隊(duì)為單位分成很多撥攻擊單元相互接力，而且會遵循明確的接力時(shí)間。

華為在攻堅(jiān)的時(shí)候遵循的是軍隊(duì)的那種打法，并不是外人臆想的那樣嗷嗷叫一擁而上：

比如攻克某項(xiàng)新技術(shù)，首先會組織一個專家突擊隊(duì)，這個突擊隊(duì)的任務(wù)只是把原理變成一個初級原型。做出來以后，這個團(tuán)隊(duì)解散。

留下一部分人組建第二梯隊(duì)，成為研發(fā)骨干和領(lǐng)頭人，另一部分開始分流到售前、市場等各個部門去組建開拓應(yīng)用的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)閺募夹g(shù)原理變成現(xiàn)實(shí)模型是這些人搞出來的，他們?nèi)ジ蛻糁v一個新技術(shù)的應(yīng)用場景的時(shí)候是最清楚的人！在他們做市場教育的時(shí)候，第二梯隊(duì)的主要目標(biāo)是把一個粗糙的實(shí)驗(yàn)室原型變成一個通用的產(chǎn)品。完成目標(biāo)以后，第二梯隊(duì)解散。

一部分留下，作為第三階梯隊(duì)的細(xì)分項(xiàng)目帶頭人和骨干。其他人進(jìn)入市場開拓團(tuán)隊(duì)——有了前面的市場技術(shù)應(yīng)用教育和個性需求挖掘之后，配合成熟的產(chǎn)品和應(yīng)用，他們開始成為市場開拓強(qiáng)有力的火力支援，甚至突擊主力。第三梯隊(duì)的任務(wù)是根據(jù)收集的細(xì)分需求和對不同市場的研究，基于成熟產(chǎn)品做出差異化的應(yīng)用，以滿足各區(qū)域客戶的專屬需求。 最后一波則是根據(jù)合作方的需要，做出更細(xì)分領(lǐng)域的定制產(chǎn)品方案。然后，將整個市場層層滲透...

任正非非常推崇林彪的戰(zhàn)術(shù)：林彪發(fā)動攻擊之前會充分準(zhǔn)備，一旦決心已下，會把4個縱隊(duì)縱向配置，而不是橫向配置。攻破一個小口子以后，前面的縱隊(duì)至兩翼于不顧，繼續(xù)向前突擊。后面的縱隊(duì)立刻從口子進(jìn)去向兩邊擴(kuò)張，掃清兩翼然后與突擊縱隊(duì)成品字形立體推進(jìn)。后面的縱隊(duì)及時(shí)補(bǔ)漏，保持攻勢延綿不絕，直至徹底將敵人摧毀。

2、華為的戰(zhàn)略

戰(zhàn)爭的手法說到底就八個字：保全自己，消滅敵人！如果計(jì)算一下火力和規(guī)模就能決定勝負(fù)的話，戰(zhàn)爭的技巧就不能稱之為藝術(shù)。將軍們也就真的變成赳赳武夫了！戰(zhàn)爭的技巧之所以被稱之為藝術(shù)，這是因?yàn)閷④妭兒芟褚魳芳液兔佬g(shù)家一樣，演繹出不可量化的化腐朽為神奇。

孫子兵法上說：善攻者動于九天之上，善守者藏于九地之下。所謂的奇正，這是有效的隱藏自己的意圖并讓敵人產(chǎn)生誤判，乖乖的鉆進(jìn)自己編織的圈套。在所有的欺騙中，戰(zhàn)略欺騙最為可惡，也最能顯示出一個將軍的智慧和勇氣。戰(zhàn)略級的偽裝不是在頭上插兩根稻草，而是要讓你睜眼瞎——出現(xiàn)在你意想不到的地方，既出乎意料之外又在情理之中！

3、美帝的陽謀

雖然九段線內(nèi)的整個南海都是我們的傳統(tǒng)海域，但很長時(shí)間內(nèi)，我們的海空力量覆蓋不了那么遠(yuǎn)。所以我們的策略只能是：閣制爭議，共同開發(fā)；既不按國際法談判，也不明確宣布精確的海上邊界線。這是處于弱勢之時(shí)的有效策略——就像沙漠里的眼鏡蛇一樣：在攻擊之前會把自己周身盤緊膨脹出好幾倍，不經(jīng)意間突然攻擊，又故意不咬中，讓敵人心生恐懼又不知深淺。

美國人受不了這種模棱兩可的折磨，為了反擊這種策略，為了搞清楚我們心理能堅(jiān)守的底線到底在什么地方，他們想出了一個笨辦法：不斷派出飛機(jī)和軍艦延著九段線由外向里一點(diǎn)一點(diǎn)的拱。遇到攔截和警告就馬上退回去并記錄下來，沒有遇到攔截和警告就繼續(xù)往里試探。就這樣，在經(jīng)過N次的海空偵察之后，把遇到攔截和警告的點(diǎn)連接成一條線，就從地圖上清晰的看出了我們的海空力量能覆蓋的底線在什么位置！派海空力量一點(diǎn)一點(diǎn)的在地圖上劃線的辦法雖然蠢，而且花費(fèi)成本巨大，但是達(dá)到了他們的戰(zhàn)略目的。

4、不對稱攻擊

如果一個策略能消耗敵人10倍甚至上百倍的成本，從戰(zhàn)略上來說，絕對是成功的。何況，事物是發(fā)展變化的，你提升一點(diǎn)，對方的消耗也要相應(yīng)放大——這會把人拖死。

當(dāng)年我們面臨著是搞飛機(jī)還是搞導(dǎo)彈的選擇。錢學(xué)森說，搞導(dǎo)彈所要的配套設(shè)施和材料我們國內(nèi)都有。搞飛機(jī)所要的一些東西必須依賴進(jìn)口。而且導(dǎo)彈發(fā)射出去就不用管了，飛機(jī)要發(fā)揮戰(zhàn)斗力需要太多不確定因素的配合。所以我們用僅有的那點(diǎn)家底，全力以赴去搞導(dǎo)彈。結(jié)果我們的飛機(jī)技術(shù)雖然落后于人，但是導(dǎo)彈技術(shù)跟兩大帝國并駕齊驅(qū)——這就是戰(zhàn)略性取舍的勝利。

雖然我們一直奉行防御型國防政策，但是尖端的核心部分全是攻擊性的！這叫不對稱攻擊策略——不管你比我強(qiáng)多少，我只要能對你一劍封喉，就能達(dá)到暴力平衡，你就不敢藐視，否則就同歸于盡！

5、命運(yùn)共同體

鐵扇公主可以輕易的把孫悟空扇到十萬八千里以外，但是，當(dāng)孫悟空鉆到她肚子里去的時(shí)候，她就有勁使不上，無能為力了！

大家只看到華為去開拓亞非拉，在北美以外的市場里面下大力，干苦活，掙辛苦錢。費(fèi)了九牛二虎之力才擠進(jìn)歐洲市場。始終都在北美市場之外，不得其門而入。另外一個非常深刻的感受就是華為在芯片等關(guān)鍵領(lǐng)域都處于應(yīng)用的下游。即便有仿造——用的英國的技術(shù)和臺灣的制造工藝，也與主流的美國芯片相去甚遠(yuǎn)。所以這個態(tài)勢很容易讓人得出結(jié)論。大家的腦子里面甚至?xí)俺鲋信d被人卡住脖子的慘樣——只不過華為的研發(fā)投入讓它可以多掙扎兩下。結(jié)果還是一樣的，因?yàn)樾蝿輸[在那里！

所謂睜眼瞎，就是一切都合情合理，所以才會出乎意料之外又在情理之中！領(lǐng)航者宣稱要構(gòu)建人類命運(yùn)共同體，至少在產(chǎn)業(yè)上已經(jīng)先行一步——在產(chǎn)業(yè)上上下游之間早就是命運(yùn)共同體了。門外漢認(rèn)為芯片就是一個整體，不是的，那個裝在你手機(jī)或者電腦里面的芯片是由很多單元組成的。他雖然小也是由各種單元集合而成的。在這個全球分工協(xié)作的時(shí)代，沒有哪一家公司把所有的單元都自己做了。華為早就提前埋伏進(jìn)去，投資并扶持了一些為那些芯片公司做內(nèi)部單元的企業(yè)，并且以歐美企業(yè)完全不一樣的方式充分的讓所有芯片商使用，努力成為它的一部分。一個賣服裝的不會過于在乎某個紐扣供應(yīng)商。這就是睜眼瞎！但它跟服裝不一樣的地方在于：它不是附帶其上的裝飾品，而是鐵扇公主肚子里的孫悟空。沒有這一部分，整個芯片也沒法用！這就是一劍封喉的不對稱攻擊。這也是華為的策略：所有的謙卑隱忍和低眉順目都是為了防你今天這一手！

6、華為的力量

我人生第一份offer就是華為給的，雖然我拒絕了它，因?yàn)楫?dāng)時(shí)有一個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目要搞。但他們錄取人的標(biāo)準(zhǔn)給我留下了非常深刻的印象。我記得面試的時(shí)候有5個人應(yīng)征那個崗位。看得出來另外4個人都非常優(yōu)秀，而且成長環(huán)境比我好。后來我問了一個里面的同學(xué)才明白：之所以最后給我發(fā)offer，是因?yàn)槲业募彝l件比另外4個都差——這符合他們的選人標(biāo)準(zhǔn)：如果幾個候選人都能勝任，選出身最差的那個！之所以這樣，是因?yàn)楦畹哪莻€人更能吃苦耐勞，也更會打心眼里感激華為發(fā)給的超出平均水平的薪水。同時(shí)，更愿意接受華為的教育、熏陶和安排，因?yàn)檫@樣的人更沒得選擇！

這里就引申出了一個價(jià)值觀偏向：華為自始至終強(qiáng)調(diào)組織力量，而不推崇個體力量。個體的價(jià)值必須在組織內(nèi)發(fā)揮。華為推崇奮斗者精神，根據(jù)人性的本能，越是沒有選擇的人越有破格獲取的沖動和野望，同時(shí)又特別渴望得到保障——這是一種悖論，但華為的激勵機(jī)制巧妙的滿足了這種悖論。所以他能把這些沒有方向的力量引導(dǎo)到傳導(dǎo)體系之中形成延綿不絕的磅礴力量。

教育的本質(zhì)是啟迪而不是訓(xùn)練。啟迪是種下一顆種子，讓個體自己探索和取舍——會著重于：分辨事物的方式，感知事物的能力，表達(dá)事物的邏輯。然而，任何組織的訓(xùn)練都是為了統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一行為，統(tǒng)一目標(biāo)。并將行為進(jìn)行量化和比較，通過優(yōu)劣的刺激形成相互擠壓的推動力——獎懲措施看起來是外在的激勵，其實(shí)，驅(qū)動力恰恰產(chǎn)生于人心之中。

正確的策略和連續(xù)的勝利，會不斷激發(fā)普通個體的榮譽(yù)感，歸屬感和成就感。越是虛弱的基層個體越會強(qiáng)調(diào)自己所歸屬的群體、從事的事情、信仰的宗教的神圣和偉大——因?yàn)檫@能讓自我存在感較低的個體感到強(qiáng)大和滿足。因此，華為的這些會在每個成員的內(nèi)心凝聚起宏大的使命感，激發(fā)主動為之犧牲和付出的熱情，同時(shí)，激勵機(jī)制會讓所有個體獲得獨(dú)自無法獲取的東西，從而輕易將其納入流程的規(guī)范之中，并通過驅(qū)使自己符合組織導(dǎo)向性的要求去贏得內(nèi)部的認(rèn)可和獎勵。華為不惜重金打造流程體系，就是將人的不確定性降到最低。由此搭建起性價(jià)比非常高的傳導(dǎo)體系，并形成了一種類似于宗教的結(jié)構(gòu)力量！