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　　1978年，伯恩斯在《領袖論》一書中，首次將領導活動區分為交易型領導和變革型領導。交易型領導，僅僅關注領導者與追隨者之間的交易關系；變革型領導，則強調領導者要對追隨者的需求和動向保持高度敏感，盡力幫助追隨者發揮其最佳潛能，二者“彼此提升，使動機和士氣達到更高層次”。巴斯隨后提出，變革型領導通過理想化影響、精神鼓舞、智力激發、個性化關懷等四種行為方式影響追隨者，從而使追隨者超越個人利益的局限，提升自身的需要層次，最終實現超越預期的高績效。

 

　　管理學家研究發現，變革領導者扮演的角色，應當是理性分析的變革管理者、思路清晰的宣傳鼓動者、考慮周全的組織聯絡人、深思熟慮的文化傳播者和理解生命的基因改良者。麥肯錫公司顧問迪克歐德則說，每一次變革都是對一系列具體問題和機會的唯一反應，在領導者看來只是“敲擊一個深藏于組織中的密碼”，結果能量得到了釋放，改善業績的渠道被打開。柯林斯還提出“第5級領導人”的體系，認為推動偉大的變革，領導者首先要實現心靈上的超越，領導人自我價值的完善和內心世界的修煉是領導變革的力量源泉。

 

　　綜上可見，發動對組織的主動變革，首先就要將核心的價值追求訴諸變革之中，向組織員工及其利益相關方提出變革的主張，并身體力行地向變革的目標邁進。一是變革型領導者必須有一種“帶人們去他們應該去的地方”的堅定信念。只有內心深處有異常強烈的信念，才能成為組織變革的領路人。二是不斷發出與信念相一致的聲音。不發出聲音就不可能產生震蕩、回響，組織的活力也不可能激發出來。三是身體力行，而且務必要和所發出的聲音一致。行動是挑戰現狀的直接表達，應當從最易于突破的地方入手，盡快引起員工共鳴。

 

 

　　堅強的領導核心是領導變革的關鍵序參量。彼得·圣吉從系統動力學的視角，對領導變革過程進行了深層次論述。他將變革比喻為組織學習與系統創新的一場“集體的舞蹈”，將領導力定義為“一個社團塑造未來的能力，特別是持續不斷進行必要的重要變革的能力”。獨具創見的是，他將領導者進一步細分為基層領導者、關系網絡領導者和高層領導者三類，并提出：雖然一種類型的領導者足以促成一些有價值的變革，但從長遠來看，變革中各種因素的多樣化需要三種領導者并存。基層領導者，對于變革非常關鍵，因為只有他們及其下屬才會推進有益的組織試驗，對新思想、新方法的實際效果進行檢驗；關系網絡領導者，是新思想、新實踐的“播種人”，負責聯絡情感，傳播變革思想，溝通變革信息；高層領導者，為組織及其員工提供信念、愿景、資源上的支持，及時有效地激勵變革行為創新，培養變革的中間力量。處理好這三種領導者角色的協同與競爭關系，是在組織中拓展領導影響力的唯一途徑。

 

　　但是，正如凱勒曼在《追隨力》一書中所言，人不可能永遠是領導者，總有某個時間、某個角色會是追隨者；組織中最終產生影響的很可能不會是領導者，而是普通員工；追隨者對領導者的重要性要大于領導者對追隨者的重要性。在他看來，領導力和追隨力可以基于相互尊重和信任而產生一種共生關系；優秀領導者的職責是使追隨者更加積極、更有創造性，在公共領域進行更多的政治參與，為了自身和群體的福利主動地影響領導者。庫澤斯和波斯納也認為，“你無法獨自成事”是卓越領導者的秘訣。實現夢想要靠團隊的能力，要靠精誠的團結和穩固的關系，要有非凡的能力和沉著的決心，還要有團隊的合作和個人的責任。領導者必須通過授權他人來進行領導；開放地接納各種想法，讓每個人參與決策；通過建立信任和增進關系來促進協作。

 

　　一言以蔽之，變革中的領導者的任務，就是塑造未來的聯合行動。為此，應當敢于通過授權的方式設立項目小組、推進變革試點，擴大對變革的指導以及影響；應當善于洞察、把握和利用變革的機會窗口，變革越是深刻、劇烈，巧借機會的作用就越是明顯。

 

 

　　領導者在變革中常犯的一個錯誤，就是啟動變革，然后放棄變革。有些領導者在變革初期熱情高漲，但稍有成效便忘乎所以，導致變革最終一敗涂地。其實，支撐變革成功的往往不是爆發力，而是來自組織上下全體員工的長途跋涉和不懈努力。正如科特所言，“員工的緊迫感是領導變革和持續變革的催化劑，真正的緊迫感應該是謹慎、迅速、眼光向外，集中精力于主要事務，防止身心疲憊、一蹶不振”。

 

　　能否處理好行為變革、制度變革、文化變革的協同與競爭關系，是對領導者能否將變革進行到底的重大考驗。相較于行為變革、制度變革，文化變革更為艱難，也最為關鍵。彼得·圣吉認為，使用“深刻變革”一詞描繪組織變革，改變戰略體系是不夠的，除非它賴以產生的思維方式也發生變化。他提醒變革的領導者：“大多數革新者的戰略最根本的錯誤在于，他們只局限于他們本身的革新，集中精力做他們想做的事，而不去理解一個更龐大的文化、體制以及準則規范是如何對他們的努力作出回響的。”

 

　　建議領導者從以下幾點做起：一是激勵人心。懂得肯定、獎勵和慶祝別人的成就是至關重要的領導能力，而這有可能是組織中最易被忽略的激勵方式。變革是一件長期的事情，領導者不能失去那些幫助變革成功的富有才華、能力和動力的下屬。二是高度重視員工素質的提升、變革創新能力的養成，使探索變革成為他們的自覺行動。三是對變革的重心、方向和節奏等進行系統性把握、平衡性駕馭，從而實現資源的有效協同、變革的穩步推進。四是及時有效地將變革成果進行制度化，并盡可能在整個組織全面推廣。五是重點關注組織的價值觀因素，這是變革中最穩定的慢變量之一。柯林斯和波勒斯研究發現，有強烈價值觀的組織擁有更強的耐力和彈性。形成普遍指導和約束組織的共同價值觀，才意味著組織變革真正走上了正軌。