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三星會被華為干掉嗎？一文詳解三星的輝煌與危機！

點擊：  作者：金賢洙    來源：華夏基石e洞察  發布時間:2016-02-13 09:19:41

 

 

 　　本文根據華夏基石e洞察管理思想高級群1群“微論壇”第53期金賢洙《三星輝煌的昨天與潛伏的危機——以人才經營為例》主題分享整理而成，感謝陳贊、王曉娜、張曉倩等人參與主持、整理

　　我是一名韓國留學生，師從彭劍鋒教授，在中國人民大學勞動人事學院，攻讀人力資源管理博士學位。2013-2015年，我用了兩年時間，對三星集團的人才資源管理進行分析研究，形成了《贏在用人——三星人才經營思辨》這本書。今天非常高興，和大家分享我對三星集團人才經營的一些認識。我將以《三星輝煌的昨天與潛伏的危機——以人才經營為例》為主題，從三星企業家、三星新經營、三星人才經營體系、三星的危機四個方面，說明我的觀察、分析和思考。

　　三星不僅僅在做手機

　　提起三星，我們立即會想到三星手機，因為我們接觸最多的是三星手機。事實上，三星集團從1938年創立到現在，業務覆蓋近70個國家，擁有近500個法人及辦事處，涉足的業務面非常寬廣，包括電子、重工業、建筑、金融服務業、其他服務業等。三星手機只是三星電子子公司的其中一項業務，這個子公司還有三星SDI、SDS、三星電機、三星顯示等業務分支。三星集團的64家子公司里，最大的子公司是三星電子。它的經營業績占整個集團公司的50%以上，而且在韓國股市市價第一。

　　2010-2014年，三星集團的銷售收入最高時達到了3050億美元，營業利潤最高是在2012年，達到了262億美元。這是三星官方網站的一個資料，可以說，2012年、2013年是它最輝煌的時期。2014年，全球最大的品牌管理咨詢公司Interbrand機構，給全球的企業價值進行排名，三星以455億美元的品牌價值位列第7名。同年，華為品牌價值排在第88位。

　　三星的產品，包括手機、冰箱、電視、Memory等，都可以進入世界第一品牌的行列之中。這些三星之前的成績，讓世界矚目，為全世界帶來很大的沖擊力。

　　我想給各位推薦《哈佛商業評論》雜志上，有關韓國“三星”公司崛起的一篇文章——《三星悖論的崛起》(The Parodox of Samsung’sRise)。這篇文章是首爾大學管理系宋在镕、李京默教授和哈佛大學Tarun Khanna教授在2011年共同撰寫的論文。2014年，他們應邀參加了美國通用電氣公司(GE)的領導力大會，并進行了以三星經營之道為專題演講。

　　李秉喆：一生80%的時間都用于育人選賢

　　1938年，只有28歲的李秉喆，出資三萬韓元，在韓國大邱市成立了“三星商會”。當時的商會只有一個四層小樓，辦公室在一樓的角落里，剩下的空間都用作倉庫，這樣一個小樓就是孕育了三星帝國的搖籃。

　　三星創立之初，正值韓國內憂外患的殖民統治時期，亡國之悲、戰爭之痛使得他倍加渴望國家民族的富強。于是李秉喆懷揣事業報國的夢想，開啟了自己的事業之路，這似乎決定了三星人才經營的發展史，從一開始就是一部充滿考驗與革新的奮斗史。三星集團創立初期，經營理念核心是人才，當時李秉喆強調的三點是“事業報國，人材第一，合理追求”。他說他把“一生80%的時間都用在育人選賢上”，可見他對人才的重視程度。

　　1987年11月19日，李秉喆去世，自此三星正式進入李健熙時代，拉開了三星經營管理的新篇章。此后幾十年，李健熙進一步發展了父親的人才經營理念。

　　李健熙出任三星會長以后，在1988年三星集團慶祝公司成立50周年的慶典上，宣布公司開始“二次創業”，確定了包含著“尊重人格、重視技術、自律經營”等內容的二次創業核心原則。以尊重人格、重視技術、自律經營為主的二次創業精神，其目的是為了將三星建成“21世紀超一流企業”，將企業成長的范圍從“國內”轉向“國際”，從國內“第一企業”變成“超一流企業”，實現這一切目標的核心，仍然是“人才經營”。

　　“二次創業”時期，三星正處于變革的關口，此時的李健熙對三星的經營作出了更深入的思考。他厚積而薄發，大刀闊斧地進行了“新經營運動”，人才經營的思想也得到了飛躍。人才和技術成為三星的兩大基石。亞洲金融危機中，李健熙力挽狂瀾，終于將三星推向了新的增長時期。隨著天才經營論的提出，人才經營被認為是創造經營的核心，人才第一最終成為三星的核心價值之一，引領三星成為數字時代的行業領先者。

　　李健熙：“三星新經營”與“三星憲法”

　　現在我給大家展示一幅圖： 

　　這張圖由四幅圖片組成，包括三星集團營收變化、三星電子聲譽、三星集團員工人數和三星電子營收變化圖，標明了1987、1993、2013年三個時期的不同變化。我們可以關注到，1993年是三星集團后來迅速發展的一個關鍵點，就是說在這一年，三星內部發生了一個很大的變化。

　　80年代末期到90年代初，三星公司由于一味地擴大產品線，快速生產出大量的微波爐等產品運往美國市場銷售，結果供過于求，貨物積壓嚴重，為了生存，公司不得不折價出售庫存商品，因此形成了三星產品廉價低端的形象。其實早在李健熙會長上任之初，他就已經看到了三星“大企業病”的影響。

　　“除了老婆和孩子，一切都要變”

　　1993年，李健熙會長率領三星的高層領導團隊，到國外的主要市場上考查時，發現三星的產品無人問津，這一次考查對公司經營團隊的觸動非常大，他們開始反思：公司必須進行改革，改變以前重數量、輕質量的思想。為了在艱難的環境下實現公司的生存與發展，李健熙會長喊出了“除了老婆和孩子，一切都要變”的口號，拉開了三星“新經營運動”的序幕。

　　1993年，注定是三星的命運轉折點，2月18日到8月初六個月時間，在洛杉磯、東京、法蘭克福等地陸續召開了大規模的“馬拉松”會議，參會人數有1800多人，每天會議甚至長達16個小時，與會者經常以漢堡代餐。在此交會議中，李健熙會長演講48次之多，時長有350多個小時，演講內容記錄多達8500多頁。這些會議拉開了三星“新經營”的序幕，載入了三星史冊。

　　《三星新經營》，就相當于是華為的《華為基本法》

　　李健熙在三星發起了“新經營變革”。1994年，他在世界各地的講話以及關于企業變革的闡述濃縮成了5萬字左右的《三星新經營》小冊子，這個小冊子堪稱“三星藍皮書”。“三星憲法”是“三星藍皮書”的靈魂思想，三星把人性美、道德性、禮節、禮儀規范和行為規范看成是“三星憲法”，是企業的“根本大法”，是每一個三星人必須遵守的“天條”。李健熙認為“只有具有道德美與人性美，三星新經營的過程才能正常啟動;具備禮節與禮儀規范，三星新經營的過程才能順利地運作。”

　　企業文化有很多抓手和落腳點，公司綱領是其中最重要的一個，文化要寫到公司的“憲法”里面，提出來之后不可更改。這就為三星“新經營運動”解決了理念與方向的依據問題。《三星新經營》這本小冊子，就相當于是華為的《華為基本法》。

　　三星“新經營”的核心內容

　　三星“新經營”的核心內容包含了七個方面：危機意識、從我開始改變、三星憲法、一個方向、質為主經營、信息化·國際化·復合化、世界超一流企業。具體而言，就是李健熙能和所有員工一起感受、體會，都要樹立“不變化就會被淘汰”的健全的企業危機意識，因此每個三星人都要反省和改變，不是從你改變，而是“從我開始改變”。以“三星憲法”作為支柱，不管是在世界的哪個角落，都能共享三星的哲學和價值觀，這就是三星的“一個方向”。三星“新經營”不是以量為主的，而是以質為主的經營，帶著信息化、國際化、復合化的這些要素，奔向世界超一流企業。

　　這些三星新經營的根本追求，是造就員工最高的生活質量，貢獻于國家、社會、人類以超一流的企業。目標是通過最好、最廉價、最快的生產，確保最高的競爭力，三星整體同一個方向，通過從“我”開始的改變，以反省意識和危機意識，正視三星人的現實。

　　“新經營”時期三星的經營理念，概括來看，就是“以人才和技術為基礎，創造出最高產品和服務，貢獻于人類社會”。它的核心價值總共有五個，分別是“人才第一，最高志向，變化領先，正道經營，共生追求”，“人才”仍然排在三星核心價值的第一位。

　　三星人才經營體系分解

　　隨著時代的變化，三星適時推出不同的人才資源政策，但是萬變不離其宗，三星從創業時期到現在，一直維持著重視人才的經營哲學，形成了完備的人才經營體系。

　　根據三星經營理念的歷史變遷，可以將三星公司的崛起之路劃分為四個階段，與這四個階段相對應三星人才經營分別處于萌芽期，沉淀期，飛躍期和成熟期，經歷這四個時期，三星的人才經營得以制度化和體系化，最終成為三星經營的核心。

　　招聘變遷史

　　三星認為，人才培養是最重要的未來投資，因此引進了開放式招聘制度，吸納并培養了多元化、世界性的人才，這些人在公司的大熔爐中取長補短、各顯神通，成為公司的中流砥柱。一部三星的招聘變遷史，就是一部韓國招聘文化變遷史，也是三星公司一步步走向開放、走向多元、走向卓越的歷史。

　　1957年，三星公司成為韓國國內首次實行新職員公開招聘的公司，在當時普遍以血緣、地緣、學緣定出身的韓國企業界，刮起了不小的旋風。領導人李秉喆先生“人才第一”的經營哲學是公開招聘制度的基礎，旨在選拔具有創意與個性、綜合素質高的人才，而并不以學歷作為唯一的評價標準。公開招聘系統以能力評價人才，為招聘和開發高效勞動力而設計，并且擁有提高雇員福利的政策。

　　自1993年三星新經營開始之后，李健熙會長大力強調“消除性別歧視”，開始招聘女性職員。這并不是為了照顧女性，而是為了公司的生存，因為21世紀是一個多元、開放、創意無限的時代，女性所具有的力量，尤其是母愛的勇氣和韌性超越了人類的想象，不雇傭女性的公司是沒有出路的。1993年，三星首次招聘本科女性畢業生、選拔了139名女性人才，三星公司的女性職員開始在社會上嶄露頭角，開啟了三星的女性力量時代。

　　所謂三星人

　　1、 “T字型”人才

　　從李秉喆過渡到李健熙時代，三星青睞的人才可以概括為“T字型”人才。最早提出“T字型人才”概念的是豐田公司，豐田用公司名的首字母T，把豐田的人才框架用“T字型人才”進行定義，指在一個領域具備了專業知識(即T字的“一橫”)和在其他領域具備了基本的知識和業務執行能力(即T字的“I”)的人才。

　　李健熙特別推崇將T字型人才作為核心人才框架。因為與T字型相對的人才—— I 字型人才只精通某一特定領域而對其他領域一竅不通。相反，T字型人才不僅精通于自己的專業領域，還對其他領域有一定程度的了解，具有綜合思維能力。T字型人才是三星公司創新力的來源。創新力的發揮依賴于豐富的知識和經驗，在掌握自己領域的深度專業知識的基礎上(“I”字型)，更需要具有其他領域的相關知識。換言之，T字型人才是具有發散思維與洞察全局能力的人，能夠擺脫固有的思維模式，不再是只局限于自己專業的“井底之蛙”。三星鼓勵員工與其他領域的同事進行持續的交流，閱讀哲學、歷史、藝術史等方面的書籍，進行體育活動或者樂器演奏等活動，豐富自己的知識結構，更豐富自己的生活。只有這樣的人才，才是真正的“T字型人才”。

　　2、人才的標桿

　　那么三星的人才有什么具體標準呢?三星在發展過程中，逐漸將其選人標準加以系統整合，提出了人才標桿和新員工選拔標準等成體系的人才標準，即：熱情與投入;學習與創造;溝通與合作。

　　用熱情和投入挑戰未來的人才。是指擁有對事業的熱情和組織自豪感，敢于挑戰未來的人才。保持業務熱情，具有共同體意識，正確的價值觀、責任感和專業人才意識，不斷地挑戰和成長的人才。

　　用學習和創造改變世界的人才。是指自主學習，發揮創意性和想象力，創造變化的人才。通過廣泛的經驗和學習培養專業性、多樣和獨創的靈感，發揮想象力創造更美好世界的人才。

　　以開放的心態交流與合作的人才。是指跨越時代、階層、地域間的障礙，具有開放合作的精神，積極溝通以創造新價值的人才。對于多樣性的事物具有開放包容的心態，能夠與同事、鄰居、社區進行合作，建立信任感，創造出能為人類貢獻的新價值的人才。

　　天才經營論

　　對于三星的人才招聘，李健熙還提出了一個很重要的理論，就是天才經營論。他認為一個優秀的人才可以養活千萬個人。因此三星一直致力于吸納全球范圍內的優秀人才。三星持續引入擁有國際化力量的核心人才，在資本層面，掌握了國際水平的知識、技術、力量，通過組織內部的共享和知識傳播，強化了組織力量;在員工層面，擺脫純血統主義，接納變化，提高企業、員工的敏感度。

　　三星將吸納來的核心人才分為S、A、H三級，采用不同的渠道進行管理，并給予他們相應的待遇。

　　(1)S級(Super)人才。這類人員是擁有全球性競爭能力的超級核心人才。這類人具有很高的潛能，并且能夠在實際業務操作層面，創造出卓越的績效。他們的待遇大部分與各公司的CEO級別相當，有的甚至超過CEO的薪酬待遇。S級人才直接由公司CEO負責管理，給他們關懷，給他們以發揮才能和學習成長的機會。

　　(2)A級(Ace)人才。這類人員在技能與待遇上比S級核心人才稍遜一籌。但是他們也是擁有優秀業績和能力的人，這類人可以在某些方面主導公司的發展。他們的待遇一般與公司高層管理人員的水平相當。同時，他們還能夠獲得各種獎勵。這類人才是由事業部長級領導進行管理。根據三星的指導者管理系統，這部分核心人才在三星公司會得到其指導者無微不至的關懷和支持。

　　(3)H級(HighPotentail)人才。這部分人員有很高的潛能，按照三星的標準還沒有實現成果，但有可能在將來成為S級人才。他們會得到僅次于或類似于高層管理人員的待遇和獎金。對于這部分人才的成長，公司會給予更多地關注與指導。短時間內，這類核心人才由所屬部門主管進行管理。

　　李健熙對核心人才的開發、引進，始終保持高度的關注，并且要求子公司社長們和人事部長們，把核心人才的確保和維持作為最重要的戰略性任務之一。從2009年到2014年，三星從海外引進了大批的核心人才，數量從2009年的20685人，到2014年的89567人。

　　今天的三星，儼然成長為了國際化人才大熔爐。三星一步一步，通過走出去與引進來的努力，實現了長期利益和短期利益、員工文化適應力和專業知識的平衡，成為走向國際化的經典案例，逐漸成為國際化人才的大熔爐，正如三星在韓國國內，吸引了最頂尖的韓國人才加入三星，今天的三星將世界各地的優秀人才都攬入懷中，為了三星夢想，繼續前進。

　　三星人力開發院

　　武俠小說中常用“天下武功出少林”來形容少林寺英豪輩出。而在韓國，三星人力開發院(Samsung Human Resources Development Center)無疑也具有這樣的地位。三星公司在全國有教育研修基地13個，其中最重要的當屬三星人力開發院。三星人力開發院始建于1982年，發展到今天，擔負著三大重任：一是傳達企業的經營理念與經營哲學，凝聚員工共識，成為志同道合的三星人;二是培育企業的中堅力量，為企業輸送核心人才;三是國際化人才的打造，以拓展三星全球版圖，成為“世界的三星”。

　　其實三星人力開發院的標桿是美國GE公司的企業研究院。美國通用電氣公司的GE克勞頓(Crotonville)管理學院是全球第一所企業大學，被譽為“美國企業界的哈佛”，作為后來者，三星人力開發院可以說是“青出于藍”。

　　三星通過各種手段，比如互聯網、任員推薦、校園招聘、公開招聘、search firm等方式挖掘國內外人才。但是能夠成為三星人，三星人力開發院，是員工必須要經過的一個地方。并且不同的人才戰略對應于不同的人才級別，形成了成熟的人才培養模塊，包括SVP (傳遞三星價值)、SLP(培養三星未來領導者)、SGP(培養三星國際化的競爭力)。

　　SVP(Samsung Shared Value Program，三星價值共享項目)，這是每一個三星員工的必修課，旨在將三星的核心價值觀傳遞給每一位員工，讓三星員工為了共同的目標而努力奮斗。三星公司認為，只有讓員工在入職初期就接受到良好的教育，才能使其更好地適應未來工作，因此，SVP項目的課程設計主要幫助新員工們盡快融入三星，了解三星人工作和思考的方式，將三星特有的“經營理念”與“三星人的精神”融入自己的血液之中，逐漸成為真正的“三星人”。

　　SLP(Samsung Business Leader Program，三星領導者項目)針對企業的核心人才，在這些一流人才職業生涯的早期，就逐步培養他們成為引領未來的下一代三星領導者。2002年8月，職業生涯規劃培訓課程開課，大約200名主管參加了歷時五個月的培訓，學習全球化領導技能、領導能力開發、戰略思維等課程。2004年11月，高級主管課程開課，為三星60名具有潛力的高管提供培訓，拓寬他們的管理視野，加強其領導能力。2009年，頂尖主管課程開課，主要是為三星CEO的選拔做好人才儲備。在這一課程中，學員們必須就三星經營管理哲學、公司戰略、創造力、領導力、國際化管理等問題進行大量的研討。這三種課程被譽為三星的“SLP三部曲”，他們共同提高了學員們的工商管理素質，項目更以跨部門、跨團隊甚至跨國的形式對學員進行培訓，增強了學員們應對多元化環境的綜合管理能力。

　　SGP(Samsung Global Talent Program，三星國際化人才培養項目)旨在培養具有國際化視野的員工。該項目中包括地域專家制度、對外交流和國際高管培訓等課程。項目中還包括一些針對海外員工的課程。為了有效支持公司的全球化進行，三星也提供一些語言課程，例如在地域專家被派出前，都要在人力開發院接受為期10周的外語課程。

　　SVP、SLP和SGP三大項目相輔相成，SVP的重點在于企業內部員工與員工、員工與企業之間必須建立的信任關系;而SLP著眼未來，為三星未來培養領導者;SGP放眼世界，幫助三星成為國際化的頂尖企業。

　　地域專家制度

　　三星不僅僅是生產手機，還做金融、建筑、服務業，不同業務有不同的人力研究院，而三星的人才培養體系，除了上述的項目，還有MBA制度、企業大學制度和地域專家制度。特別值得強調的是，地域專家制度是一個特別特殊的培養體系。

　　1990年李健熙做出了重繪公司全球化藍圖的決定，他把一批有潛質的年輕員工派遣到遙遠的海外，要求他們為三星未來進軍這些市場鋪好道路。這就是三星最早的地域專家項目。

　　1991年9月起，三星集團正式向外界宣布，開始推出為期五年的“地域專家”計劃，總投資1 億美元，從新進入三星的職工當中挑選1%左右(200-300人)派往世界45個國家。這個項目創新的地方在于，地域專家簡直是被公司“允許混日子的精英人才”，尤其在項目實施的初期。

　　專家的任務是深入了解所在國家的人文精神，廣交朋友，建立聯系，甚至可以“邊混邊學”。比如說我在三星工作，三星公司指定我去中國一年時間做地域專家。這一年，我可以“混個日子”在中國學習當地文化、跟當地人交流，沒必要工作。

　　當然，這些優秀人才，到國外進行考察和研修的真正目標在于，以備三星在需要時，將他們派遣到海外市場接管三星公司當地的相關事務。從1990年到2013年的23年間，三星向80多個國家的170多個城市派遣了4700多名地域專家，先后有4000多名人才成為了三星走向國際化的主力。地域專家制度，是三星走向全球化最重要的努力。

　　“人事破壞”帶來薪酬制度革新

　　講到三星的薪酬制度，首先需要了解三星的“人事破壞”。三星通過人事破壞進行了人事制度的革新，包括崗位順序破壞、薪酬制度破壞、頭銜破壞、職位級別破壞。古人云，不破不立。在三星集團，非物質激勵之一的晉升制度的運作，曾經在很長時期內都實行年功序列制，只有職位上升了，員工才能漲薪資，并被賦予更高權限。這一時期，三星被稱為“管理型三星”，帶有濃厚的官僚主義組織的作風。為了改善制度弊端，三星集團從1985年開始倡導“業績主義”，在人事組織部門進行了大規模變革，成就了今天的三星。

　　三星公司是韓國第一個敢于在組織內部，大膽破壞人力資源體系以應對變化的公司。所謂的“人事破壞”，改變了論資排輩的僵化體制，實現越級提拔，按員工績效拉大薪酬差異，取消與頭銜對應的特定稱謂，有效激勵員工去創造業績。

　　從1987年到現在，三星集團的薪酬系統，從原先年功序列制，轉變為能力主義，再變為成果主義，它的年薪獎勵構成也隨之發生變化。

　　三星的年薪和獎勵分為兩個部分的內容：組織評價和個人評價。其中，組織業績的評價主要是基于組織戰略評價指標平衡計分卡(BSC)和部門KPI指標，以此決定員工以組織為單位的成果年薪;另一部分就是個人評價，個人評價分為勝任力評價和個人成果評定，能夠確定員工的能力薪資和基本年薪。組織評價與個人評價交互作用，共同決定員工獲得的獎勵、成果年薪(基于組織的能力薪資)、個人能力薪資和基本薪資，最終共同決定員工個人的評定等級分數和最終的薪資。

　　三星通過PI(Productivity Incentive，生產性獎勵金)與PS(Profit Sharing)制度獎勵員工。

　　這些理論性的表述給人的感覺不夠直接，我們看一下三星高管薪酬情況。

　　2013年，三星電子有四位聯席CEO，年薪最多的是申鐘均，收入約合7869萬人民幣。他們年薪的共同之處，是獎金和其他勤勞所得，遠遠高于基本工資。這當然是出于對他們經營業績的肯定。

　　三星的創新

　　三星的創新史是一個曲折上升的過程，不是一蹴而就的。當年三星作為標桿模仿對象的產業領域和公司很多。摩托羅拉、索尼、惠普、微軟、IBM、寶潔等等美國、日本的成功企業，都曾是它學習的對象。模仿與創新，看似矛盾，殊不知模仿是創新的基礎，三星更是將超強的模仿能力與世界一流的創新意識完美地結合到了一起。三星的標桿模仿對象雖多，但只要是可以借鑒的東西，就可以經過改造，為三星所用。

　　日籍人士吉川良三曾經供職于三星，他在《日經技術在線》上發表文章指出，特立獨行的創新并不等于有競爭力，在消費者需求越來越多元的今天，三星最重要的能力就是發掘能夠使消費者“心動”的產品，而制造讓人產生心動感的產品，并不一定要靠自身研發，將歐美、日本創新開發的技術組合到一起，并不是簡單的模仿，而是“逆向工程”。單純的模仿是對于設計思想不做深究的制造，不客氣地說，就是山寨貨;而三星的“逆向工程”，是深入到產品的各個功能，進行分析，剖析設計人員的設計思路，再將功能進行增減的方法，是運用相關手段對產品進行分析再設計等程序的創新性處理。

　　縱觀三星的國際化發展道路，是一條“混血經營”的創新之路。傳統日本模式加上歐美模式，成為三星獨特的混血模式。身處國際一流企業群的三星自1993年新經營開始，在國際市場上獲得競爭優勢的前提就是以競爭者難以模仿的方式創造顧客價值，這種方式是三星獨特的核心能力與經營方式，是一條“中西結合”的道路。

　　鑒于三星在顯示屏、芯片、電池和攝像頭領域擁有技術優勢，三星的創新戰略值得關注。

　　*C-Lab創新實驗室

　　為了將員工的靈感轉化為產品，三星建立了創新實驗室 (Creative Lab)。首先，三星開展各種活動征集公司內部各種提案，發掘組織內部的創新思維，發揮團隊的力量，提煉出一些高質量的方案。這些方案就成為創新實驗室(Creative Lab)的素材和基礎。當創新實驗室的研究得出了一定的成果之后，為了在整個公司內部傳播這種創新性的組織文化與觀念，“創新開發中心”，承辦了旨在公開展示創新實驗室(Creative Lab)成果的“C-Lab Day”等活動，鼓勵員工們參與和主導創造性的革新活動。創新開發中心是全體員工創造潛力的傳播中心，能夠將挖掘出來的想法迅速擴散到公司內部為員工們所接受。任何三星員工，只要有好奇心和挑戰精神，大膽地提出自己獨創的項目，自主組隊進行課題研究，他們的靈感就有可能變成現實。隨著項目的不斷推進，整個三星公司處處是“創意性研究所”。

　　*OPEN INNOVATIONCENTER(OIC)開放性革新中心

　　2013年1月，三星正式建立開放性革新中心(OIC)，主要是為制造企業提供硬件服務，同時也提升三星的軟件創新。模仿小規模公司創業初期的管理層設置，僅設置首席執行官(CEO)和首席技術官(CTO)等核心管理層。該組織利用四種工具促進了創新，可以稱得上是“投資、合作、發掘、加速”四大神劍。

　　截至2014年8月，三星OIC已經進行了24項投資——包括收購家庭自動化公司 SmartThings和電視數字錄像設備公司(Boxee)在物聯網、衛生保健和安全領域的產業。三星的雄厚基礎促進了三家創業公司順利成型，此外還有16家公司從中受益。在最新的Galaxy系列產品上預裝的醫療保健功能模塊是OIC組織的直接成果。

　　*Smart Work：讓員工聰明工作

　　創新型的三星最重要的是讓員工聰明工作而不是辛苦工作，利用創造性的方式工作，能夠起到事半功倍的效果，讓企業能夠以最小的投入獲得最大的利潤。為了做到這一點，三星變革了上班時間，建立了遠程辦公中心，打造了員工共享知識與信息的Mosaic系統，甚至變革了會議文化，整個公司呈現出一片勃勃生機。

　　三星電子在2011年5月開放了遠程辦公中心——SmartWork Center。這是基于關愛家庭的遠程辦公中心，包括電視會議系統、會議室以及為年輕女性準備的哺乳室，申請居家遠程辦公的員工可以在自己需要的時間使用。

　　女性勞動力進入職場之后，能力強，貢獻度高，自身獨特的優勢漸漸發揮出來，但是由于生育問題，企業女性勞動力經常流失。盡管社會文化提倡男女平等，進入社會工作的女性也增加了，但現實中生育問題最終還是由女性來承擔。如果要留住女性人才，必須為她們建立舒適的工作環境，三星正是基于這些考慮，一步步建立了Smart Work Center。

　　三星公司這些C-Lab，與海爾公司的創客，有很多相似之處。

　　三星潛伏的危機

　　“2011年3月，在三星新年迎新會上，當時李健熙提出今后的10年將成為三星挑戰100年的歷史性時刻，并且表示10年之內三星的一些產業和產品將會被淘汰。現在來看，有些預言正在變為現實。

　　現如今，三星不僅在移動板塊上面臨全球市場的挑戰，有分析師稱三星的半導體業務也承受了巨大的壓力。對此，三星可謂是絞盡腦汁，但目前來看，三星的處境并沒有得到好轉。2016年三星將面臨更多挑戰。也遇到了近二十年最強有力的挑戰，不是三星做得不夠好，而是市場變化太快。

　　并且自從2014年5月患上心臟病之后，病中的李健熙無法指揮三星，實際的接班人是李健熙之子李在镕。那么，李在镕正式接任，新官上任該如何燒起三把火呢?

　　對李在镕而言，他的領導力會在以下六個方面受到質疑和考驗。

　　第一是李在镕能否繼承三星的核心的文化傳統，堅守“人才第一”的理念，并將三星持續奮斗的拼搏精神延續下去。創業容易守業難，三星過去巨大的成功，對李在镕是財富更是包袱，尚未有過打勝仗經驗的李在镕，能否擺脫父親的光環，繼續深入布局全產業鏈，帶領三星實現更大的飛躍，一切都還是未知數。

　　第二是李在镕能否帶領三星跨越持續增長的瓶頸。李健熙和在镕能兩人身處不同的時代，風格迥異。由于環境的變化，李在镕對國際化的認知和李健熙有很大的不同，再加上三星面臨巨大的經營壓力，這很可能導致李在镕接管三星后，在管理風格、產業導向、業務整合方面會有巨變。盡管三星的巨額利潤令很多企業望塵莫及，但隨著市場競爭日益激烈，三星需要不斷創新。

　　李在镕去年年底提出兩個新的事業，新的市場增長點，一個是智能汽車，一個是生物制藥，這能否給三星帶來新的增長點，仍然難以確定。沒有成功的企業，只有成長的企業。客觀來講，李在镕尚未找到三星未來戰略成長的空間和路徑。作為韓國的品牌符號的三星如果沒有卓越成長的后勁和潛力，很容易引發社會對李在镕接班能力的質疑。三星復雜的集團股權結構，也會被投資者認為不透明而遭受批判，甚至還會動搖韓國的經濟基礎。

　　第三是李在镕能否跳出三星的道德困境。韓國的貧富差距正在擴大，互聯網時代越來越透明，世人投向三星等財閥的目光日趨嚴厲。一直置身道德譴責浪潮之中的李在镕，如何帶領三星獲取民眾的理解，游刃于政商之間，有待時間的考驗。

　　第四是李在镕能否從錯綜復雜的家族矛盾紛爭中解脫。三星資本結構復雜，有龐大的利益群體和錯綜復雜的公司治理結構，交叉持股使小資本實現對龐大資產的控制，自然會帶來內部交易成本的增加，也增加了股東與利益集團關系協調上的難度，對三星未來的發展也是一層陰影。

　　第五是如何突破來自中國企業四面夾擊的重圍，特別要面對強勁的競爭對手華為。2013年起，全世界，包括韓國，都十分關注中國企業，尤其是小米、聯想，但是他們沒有關注華為。

　　除了華為，還要關注海爾、聯想這些中國超一流企業。海爾近期將以54億美元收購通用電器的家電業務。聯想2004年收購IBM全球PC業務，2014年收購摩托羅拉的手機業務，還有半導體業務，紫光股份38億美元入股美國西部數據公司(Western Digital Corporation)成第一大股東。

　　三星正在其兩大核心業務，智能手機和半導體面臨的新挑戰。

　　中國企業國際化的長足進步，意味著三星確實面臨到一個非常嚴重的危急時刻。尤其是華為，它的企業作風無一不注入了任正非的軍人風格，不玩虛、實打實的“硬漢”作風，而且華為在人才和技術上的投入比三星還狠。華為波瀾壯闊的布局與體量，與三星很像。三星無論是在中國還是世界市場上，都將遇到華為這個最大挑戰。

　　第六是解決三星的人才經營本身的悖論。李健熙是最符合“企業就是人”的經營原理的經營者。他在信息化時代和多品種小生產時代，挖掘和重用人才，成功把三星培育成一個國際化企業。但是，現在處于傳統企業向互聯網時代轉型的時期，現存的優點可能因為環境的變化瞬間變成弱點。李健熙“交棒”前主導下的“創新經營”一直沒有大的起色，在一個權力為主導的經營文化中，創新是一件艱難的事情。世界正在快速地進入知識化時代，但三星好像還沒有做好充分的準備。三星人才經營如何變革，如何延續，如何通過人才經營保持三星的持續發展，尚沒有非常清晰的指導方向。

　　李健熙現在的情形根本無法指揮三星，管理權交接只待時機。現在三星的焦點是李在镕引領三星走向何方，內部結構如何調整以及如何獲取信任，李在镕如何做加減法才能重煥三星活力，讓三星有一個更好的未來，這是對繼任者最大的考驗。

　　三星集團從1938年創始，經歷1993年開始新經營運動時期，到成為百年企業，還有22年的時間。李在镕能不能帶領三星成為百年企業，我們拭目以待。以上就是我對三星集團的思考和認識。我知道在這里有很多企業經營者，所以再次感謝給我這個分享機會。謝謝。