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        慎思行：

在產業和市場格局巨變的今天，企業如何推動和實現轉型？如何再度建立清晰的發展戰略，如何能夠獲取或者構建持續發展的資源和力量，從而重新獲得增長。這是包括外企、國企和民企在內所有企業都在思考的問題，雖然在思考相同的問題，但是他們所面臨的情況卻并不一樣，因此外企的中國戰略，國企的強身健體和民企的二次創業，都是他們針對當前的趨勢所提出的符合自身特點的獨特解決方案，從而幫助自身重塑增長。

重塑增長的框架

增長對于一個企業而言至關重要。因為只有通過自身成長和業務的增長才能夠給我們的客戶，給我們的股東帶來最大的價值和收益。但是經過在對全球的二百個大型公司進行調研之后，我們發現：這些公司當中只有6%的公司是增長就續的。這就意味著只有很低比例的公司能夠在10-15年的時間范圍內獲得穩定的增長，而在當中有40%左右的公司屬于心不在焉的類型，還有14%的公司是屬于戰略茫然型公司。所謂戰略茫然型公司指的就是它們沒有一個清晰的戰略規劃，它們的增長是因為整個大的經濟環境比較好，但是一旦經濟不好了他們也就沒有辦法去實現增長。

所以我們需要關注這6%的公司，看看他們到底在做些什么。或許我們可以通過他們成功的經驗來進行學習，這樣一來其他的公司也就能夠去了解驅動他們增長的因素，從而實現自身的增長。因為對于絕大多數公司來說，不能完全依賴于好的經濟環境去帶動整個公司的發展，而是應該不管在好的經濟環境還是壞的經濟環境之下都應該有能力去增長，同時在短期和長期范圍內都去尋求增長目標。這6%成功準備就緒的公司都能夠實現持續的年增長，也能夠給自己的股東帶來收益，就是因為他們都已經有效的重塑了自身的增長引擎。

       而重塑增長包含四個要素。首先就是每一個公司都要有一個獨特的戰略，雖然很多公司認為自己已經有戰略了，但是事實上他們并沒有，因為他所說的戰略，并不包括戰略的三個基本內涵：

•  首先：一個公司的戰略應該決定這個公司的價值主張，也就是他們到底要為自己的客戶和股東帶來拉些價值和收益。

•  其次：我們如何才能夠去實現這些價值，如何才能夠拉動企業的增長，究竟我們在公司發展的所有業務當中我們應該關注于哪一個方面。

•  最后：戰略應該包含差異化的能力，這種差異化能力指的是公司在3-4個方面做的比其他公司都要做的更好的領域，這三到四個方面可以是他們有更加有效率的供應鏈，也可以是他們做到了精益運營，或者他們做到了數字化服務，或者是他們做到了世界一流的研發能力等等。

一旦決定了公司差異化的能力到底是什么，另外一個要考慮的就是要去減少成本。因為一個公司要想盈利不可能在各方各面都不斷增加成本，我們要聚焦于那些能夠給我們帶來增長的成本。一般來說應該有30%的成本聚焦于我們公司的戰略。

而重塑增長的第三個要素是要去重新設計組織的架構；讓組織的架構能夠支持我們的增長，這意味著設計一套管理的機制和方案來鼓勵員工創新，承擔風險，讓員工更有靈活性、機動性和自主性，而不是把所有的權力都抓在自己的手中，這樣我們才能夠去推動它的增長。

最后一點要想重塑增長，就一定要去推動企業文化的變革。因為如果只有公司的最高管理層致力于這種文化的變革，致力于去削減成本，公司的發展就不具有可持續性，只有公司的每一個人都參與到削減成本的過程當中為公司進行考慮，才能夠真正重塑公司的增長。

這四個要素，所有的企業不能只做其中的一個或者是兩個，而是必須每一個方面都要兼顧到，要做很多年，一直去堅持就可以最終幫助企業重塑增長。每一個公司都應該意識到重塑增長是一個動態過程，不是一成不變的。公司必須要關注到整個市場的動態，關注整個經濟大環境的動態，從而針對這些動態做出相對的決定和政策的轉變，而且每三年都應該有一個政策和戰略的調整，這樣才能夠更好的去適用于市場和適用于發展。

所以對于重塑增長的這樣一個動態的過程，還要注意當公司在改變，在調整戰略之后，所有相關的其他要素也都要有所轉變，即調整自身戰略的時候也應該轉變自身成本的結構，重新設計一套管理和組織架構，并且也應該去重新發展一種新的文化來支持自己整個公司的發展，才能實現對公司增長的重塑。

跨國企業重塑增長的案例

作為案例，一家全球大型的飲料零售商就實現了重塑增長，這家公司在全球有超過三萬家的商鋪，而且每一年都達到了雙位數的增長，并且在中國的市場也有著很高的滲透率，品牌形象也很好。他們做的很好的一點是有著一個非常清晰的戰略，也知道自己跟別人不同的差異化能力在哪里。

首先就是他們能提供非常優質的產品，也能夠給客戶提供非常好的服務體驗；讓客戶有賓至如歸的感覺，讓大家都非常的心馳神往。而且在這個公司 已經入駐的國家的市場當中，他們市場滲透率也非常高，這些優勢都是圍繞著他們的長期戰略所產生的。

他們有著非常清晰的戰略，也實現了增長，但是問題是什么呢？問題在于他們在收入增長的同時，成本增長的速度更快，已經到了侵蝕公司利潤的程度。造成這種現象的原因就是，因為公司在不斷增長的過程中，不斷的招聘新的員工，搭建新的組織，開出新的店面，使得公司的規模和業務復雜性不斷增加，但整個公司的基礎系統卻沒有跟上。事實上如果我們想要生產、分銷和出售一個產品，不能夠僅僅只是依賴于人力成本和資產的投入，因為人力成本和資產的投入會使得公司的成本水漲船高，從而使得公司是無法獲得合理的利潤，所以對于這家飲料商而言的話，他們有足夠多的差異化能力，但是他們的成本架構沒有跟的上，也沒有相應的設計出能夠支持增長的組織架構，所以這就是他們的問題所在。

意識到這個問題，他們也確實在之后就轉變了整個公司的組織架構以達到和重塑自身的增長，他們具體怎么進行操作的呢？首先他們開始投資于培訓；這意味著一旦有新的員工加入公司，公司就會通過培訓告訴他們企業的文化是什么，告訴他們應該如何高效的完成每一項工作。

另外，公司在調查中發現員工與來店顧客交流的時間只占他們工作時間30%左右，大量的繁瑣事務占去了他們與客戶接觸的時間。所以公司開始推動一系列的自動化手段去完成這一系列的額外工作：比如庫存管理、會計和基本財務事宜都由更加自主和自動化的程序來完成，這樣員工就有更多的時間跟來到店面的顧客進行更加深入的交流。

最后，公司也轉變了自身的鼓勵措施和政策。之前公司很關注于生產率和效率，他們關注于到基層工是不是以最快速度完成自己的工作，現在除了關注于效率之外，他們還非常關注顧客到店的滿意程度，整個公司也會針對于客戶到店的滿意程度來進行考察，獎勵那些讓客戶非常滿意的店鋪。那么之后獲得的結果就是收入持續的增長，同時成本也開始逐漸的下降，所以對于這個公司來說它的利潤水平是有了很大的改善。

通過剛才的例子我們可以看到通過重塑增長，企業不僅僅獲得了收益，更重要的是獲得了盈利性收益。其次，企業不應該僅關注短期的回報，也要關注聚焦于長期的回報，把短期收益和長期的回報聯系起來，融合起來進行看待，再次就是聚焦于差異化的能力，每個公司都會有自己獨特的一面，有自己差異化的能力，那么就要去對其進行投資，進行選擇，到底是在哪一個領域要下大的功夫來超越其他的公司，而在哪一個領域能夠去維持日常的運營，做到有效運轉就可以了。最后就是一定要改變整個公司的文化，因為只有當整個公司的文化轉變，同時重新去設計整個組織結構的時候，它才能夠幫助和支撐整個公司重塑增長，并且是在長期的時間內獲得更高質量的增長。

中國的國情和企業發展

而目前的中國經濟已經進入新常態，不過中國這個新常態與國外的新常態非常不同，因為全世界沒有哪一個國家新常態可以達到5%和6%的經濟增長，這實際上已經打敗全世界絕大多數的國家，所以我們的新常態實際上是一個中高速增長的新常態。整體上來說在中國企業所面臨的問題，除了系列運營方面，成本方面和能力方面的問題，更多的是還是如何抓住一些結構性、風口性、歷史性、窗口性的機會的問題，這還是一個很大的挑戰。

在這個過程當中，外資企業和中國企業面臨的挑戰是不一樣的，嚴格來看外資企業現在無論從哪一個角度上都是腹背受敵，銷售額和利潤水平都在面臨很大的挑戰。在銷售額層面，大多數外資企業在中國基本上都呈現增長乏力的趨勢，原因有很多，但是最重要的是來自于中國企業本身的高速發展和實力增強。

從利潤水平來說，很多外資企業當時在中國設廠，建生產基地，其實不僅僅是本地銷售，而是中國生產全球銷售，但是過去五到十年，中國的市場經濟，包括環保等等一系列的規范，勞動力成本的上升，匯率的變化等等，都使得外資企業的利潤水平面臨的巨大的挑戰。

那么對于國企，國資委有明確的要求，叫做強身健體，因為我們國資企業多半都是在基礎行業，屬于國家三去一補（去產能去庫存，補短板）的重大行業。所以這些行業本身就面臨著成本要優化，資產結構要優化，這個組織要調整，文化也要調整的問題。

而對于民營企業，現在聽到最多的是做二次創業，雖然很多企業處在的發展階段不同，但是也是在中國經濟高增長的三十年之間，他們由于站對了風口，抓住了機會，才獲得了高速增長。我們有時候碰到很多民營企業家，覺得很不能理解，他們這樣的管理基礎怎么能把企業做到這么大，原因就是他占據了一個在特定歷史時期才出現的賽道獲得了發展，而其自身什么章法都沒有，但是這樣的情況這幾年看來越來越不行了，甚至包括當時的一些明星企業也不行了。

國內企業重塑增長的案例

一個比較具體的例子是李寧，李寧是二次創業的典型，李寧是在2008年奧運會點火之后高速發展了三年，到2010年，達到了歷史的最高峰，但從2010年到2012年之后，李寧的銷售額開始一路下滑，相反福建的另外幾家競爭對手企業發展的卻特別快，特別是安踏這些企業，給李寧帶來了巨大的壓力。李寧連續三年持續虧損，直到2012年的時候體操王子李寧復出推動公司的轉型。復出后的李寧作為二次創業做了幾件非常關鍵的事情。

第一件事就是砍成本。將行政費用降低了45%，砍的力度非常大，然后門店關了一千多家，品牌砍了很多，事實上中國公司一向不太善于做復雜度的削減，因為我們喜歡做大做全，喜歡多品種，而李寧回來之后砍了很多品種，包括紅雙喜這樣的品牌都被砍掉了，這是屬于成本控制的部分。

第二件事就是提升能力。首先是發展電商渠道，在高增長領域進行投資。其次是發展自營門店，對自己能夠有效管理的渠道進行投資，最后是在特定的品種包括跑鞋等領域推動研發和創新。在李寧這個公司發展的過程當中，由于創始人離開之后企業一度失去了凝聚力，失去了原有的理想和精神，由于李寧回來之后在組織和文化上又得到了重新加強。

雖然他整個這一系列的努力還在推進當中，不過已經產生了比較明顯的效果，到2015年他回公司的第三年，公司開始扭虧為盈。2015年2016年公司的收入則開始了兩位數的增長，這屬于典型重塑增長的成功故事。

所以對于中國企業來說，無論是國企轉型還是民企二次創業，都有一個規律，就是中國企業在做大做優做強的過程一般有四步走：從最初把握機遇到真正打造實力，在新興市場中包括在中國這樣的發展中國家市場能夠獨占鰲頭，再到做大做強，成為國內市場領導者，然后所謂邁向高遠，大概代表中國企業在做大做強幾個階段。

李寧屬于第二階段的企業，它們正在向世界水平看齊，但是有一些企業已經走到第三步或者第四步，比如華為，華為已經快走到第四步了，已經成為了一個全球化的企業，成為了民族產業的驕傲。但是即便是這樣的優秀企業，也在時刻面臨重塑增長的挑戰。所以不僅僅是華為這樣，真正在國際舞臺上能夠得到尊敬這樣的企業，實際上每個企業都在面臨一個轉變，都會經歷一個華麗轉身的過程，不管你叫它什么，有可能是外生，有可能是內生的，但是這個過程都會必然發生。

所以在企業的戰略之下要著力打造差異化的能力，圍繞這些能力調整成本，設計適合增長的組織，然后從文化來支撐這幾個方面。當然在中國實踐這套方法還必須考慮中國的國情進行針對性的調整。比如成本結構的調整，實際上在中國我們在中國做得很多的服務是跟資產和業務的優化相關的，因為中國的企業，實際上不是一個簡單的成本結構問題，很多時候涉及到資產的優化和業務的優化，有些東西該砍掉的就砍掉，有些資產該去變現的就去變現或者證券化，所以這一塊我們中國做服務的時候已經不僅僅再看成本，也在看資產跟業務。

那么聚焦差異化的能力這個部分，我們在國外更關注的是一些內部能力的培養，包括剛才舉例子也講到內部員工的培訓。但是在中國，很多企業獲得能力都是通過并購整合、推進數字化和做投資基金；特別是中國的一些國有企業打造專業能力有難度，那就只能靠產融結合，靠資本做產業基金，甚至跟其他的上市公司一起合作，來獲取這方面的能力。只有進行這樣的針對性的調整，我們的理論體系才能真正適合中國市場，才可能給中國的企業創造實際的價值。

文章作者 | 慎思行

文章來源 | 普華永道思略特：維奈•庫托 (Vinay Couto)，單小虎