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15家斷崖式墜落的知名公司，敗于巔峰時(shí)期戰(zhàn)略上的驕縱和傲慢

點(diǎn)擊：  作者：記者    來源：商界智庫  發(fā)布時(shí)間:2016-12-07 14:15:28

 

           【導(dǎo)讀】倒下的它們，成為了獨(dú)角獸前進(jìn)中的炮灰。歷史用不斷更新的轟然倒塌證明著：創(chuàng)新是唯一的使命，也是唯一的命門。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更加劇了商業(yè)模式的革新與企業(yè)效率的優(yōu)化。市場(chǎng)份額穩(wěn)定、儲(chǔ)備多項(xiàng)領(lǐng)先技術(shù)、大而不能倒、全球最大代工廠商、新興行業(yè)中的龍頭企業(yè)，擁有這些特點(diǎn)的企業(yè)看似江山穩(wěn)固，但在時(shí)代日新月異的變化中，一旦未能跟上腳步，都極有可能在一夕間被顛覆者撂倒。倒下的它們，成為了獨(dú)角獸前進(jìn)中的炮灰。歷史用不斷更新的轟然倒塌證明著：創(chuàng)新是唯一的使命，也是唯一的命門。

在養(yǎng)料充分資本饑渴的年代，好的創(chuàng)意可以迅速落地推向市場(chǎng)，而借由互聯(lián)網(wǎng)+鋪墊出的全球大一統(tǒng)的無邊疆域里，它們甚至可以在極短時(shí)間內(nèi)快速獲取市場(chǎng)，從而取代那些陳舊的產(chǎn)品或者服務(wù)，如優(yōu)步、微信和Airbnb。今天，一家獨(dú)角獸公司從誕生到擒獲10億美元市值，比過往縮短了不少時(shí)間。而在大批獨(dú)角獸公司涌現(xiàn)的背后，是大批企業(yè)衰落的命運(yùn)。那些本以為此生無憂基業(yè)長(zhǎng)青的公司，所自恃擁有的壟斷優(yōu)勢(shì)或者行業(yè)壁壘可以在瞬間化為烏有。

歷史就是這樣，碾壓著過氣的大鱷無情前行。企業(yè)作為創(chuàng)新的主要源泉地，卻擁有著極短的壽命和極高的淘汰率。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而在中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國有100萬家。不管是百年老店還是商界新秀，不管是資產(chǎn)過萬億元的巨無霸企業(yè)還是雜貨小店，無時(shí)無刻都面臨生存或是死亡的拷問。

過去15年中，市場(chǎng)的波動(dòng)更為劇烈，互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的模式變革和效率提升摧毀了眾多大象級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。新財(cái)富挑選了過去15年中那些曾經(jīng)輝煌至極卻最終墜落崖底的代表性公司，足見企業(yè)生存之不易。兩年就達(dá)到10億美元估值的拉手網(wǎng)，在模式褪色后匆忙謝幕，更讓人唏噓的是百年企業(yè)如柯達(dá)、諾基亞、雷曼兄弟等用足夠的創(chuàng)新變革支撐穿越了整個(gè)20世紀(jì)，最后卻依然有一天會(huì)因?yàn)楦簧蠒r(shí)代變化而轟然倒地（表1）。

時(shí)代變遷 無力回天

21世紀(jì)的科技大爆炸中，電子商務(wù)、新能源、互聯(lián)網(wǎng)+、智能制造等這些如今人們耳熟能詳?shù)念嵏惨蜃訌氐赘淖冞^去15年的商業(yè)生態(tài)，大部分傳統(tǒng)行業(yè)都面臨生存或是死亡的拷問，直面無處不在的逆襲者的挑戰(zhàn)。眾多傳統(tǒng)行業(yè)的知名品牌在新經(jīng)濟(jì)的沖擊下，無奈退出歷史的舞臺(tái)。

去書店買書、在報(bào)刊看新聞曾是人們多年保持的習(xí)慣，不過在電商和數(shù)字化閱讀的沖擊下，這兩個(gè)行業(yè)的生態(tài)發(fā)生了徹底的變化，可以說是新經(jīng)濟(jì)沖擊傳統(tǒng)行業(yè)的典型代表。1995年，以亞馬遜為代表的網(wǎng)絡(luò)書店開始興起，由于書籍的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，加上電商的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過短短數(shù)年時(shí)間，亞馬遜一躍成為全球最大的書店，而在硬幣的另一面則是有40年歷史的美國第二大書店Borders不敵網(wǎng)絡(luò)書店和電子閱讀的競(jìng)爭(zhēng)，于2011年申請(qǐng)破產(chǎn)。

另一個(gè)受到此股潮流沖擊的是傳統(tǒng)媒體。報(bào)紙雜志紛紛陷入發(fā)行量下降、讀者流失、廣告收入銳減等惡性循環(huán)的困擾。擁有《洛杉磯時(shí)報(bào)》、《芝加哥論壇報(bào)》等10家日?qǐng)?bào)和23家廣播電視臺(tái)的論壇報(bào)業(yè)集團(tuán)在人們閱讀習(xí)慣改變的背景下，同樣逃脫不了破產(chǎn)的命運(yùn)。

而處于強(qiáng)周期的能源企業(yè)常常在鼎盛時(shí)期埋下產(chǎn)能過剩的炸彈。從2002年開始，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，中國鋼鐵產(chǎn)能持續(xù)攀升，在高峰期占全球鋼鐵產(chǎn)能的一半。然而，隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，加上全球經(jīng)濟(jì)放緩，鋼鐵行業(yè)無論在國內(nèi)還是國際市場(chǎng)，都處于嚴(yán)重的供過于求狀態(tài)。大量過剩產(chǎn)能導(dǎo)致鋼鐵行業(yè)利潤(rùn)長(zhǎng)期低迷，中國鋼鐵行業(yè)2015年產(chǎn)能利用率僅67%，龍頭寶鋼股份的凈利潤(rùn)同比下滑82%，而武鋼股份則凈虧損75.15億元。2016年9月，在政府主導(dǎo)下，寶鋼股份吸收合并武鋼股份，以重組化解產(chǎn)能過剩的矛盾。

周期性行業(yè)往往會(huì)陷入宿命，就像馬車被轎車替代，郵差被Email替代一樣，只是自然進(jìn)化的必然選擇。在富士康，勞動(dòng)力已越來越多地被機(jī)器人取代，而當(dāng)阿爾法狗贏了李昌鎬，人工智能的威力初顯，放眼未來，恐怕一大批今天仍需要的工種或企業(yè)形態(tài)會(huì)消失，如機(jī)器人記者、銀行柜員、機(jī)器人投顧、機(jī)器人醫(yī)生之類。

危機(jī)到來 無可倚仗

15年前，中國正式加入WTO，人口紅利、外資涌入疊加成本優(yōu)勢(shì)推動(dòng)了中國制造的紅火，中國成為世界工廠。僅在東莞一地，就誕生了無數(shù)的世界級(jí)代工企業(yè)，成立于1996年的合俊集團(tuán)就是其中的佼佼者。

合俊集團(tuán)曾是全球最大的玩具代工廠，其主要按OEM（貼牌加工）基準(zhǔn)從事制造和銷售玩具，代工的知名品牌包括美泰、孩之寶、迪士尼等，全球五大玩具品牌中有3家都是其客戶，產(chǎn)品70%以上銷往美國，是為數(shù)不多的上市玩具廠商之一。破產(chǎn)前1年，合俊集團(tuán)已發(fā)展成為一家擁有9100名員工、年銷售額7.09億港元的大型玩具廠商。

然而，繁華背后合俊集團(tuán)已藏隱憂。一方面，合俊的經(jīng)營(yíng)成本逐年增加，且行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇；另一方面，國內(nèi)玩具商的海外訂單價(jià)不升反降，行業(yè)利潤(rùn)率由10年前的40%大幅縮水至不足10%。據(jù)悉，為了擴(kuò)大銷售規(guī)模，合俊幾乎不計(jì)盈利，2006年和2007年，合俊訂單基本不賺錢，2007年，合俊的盈利僅為540萬港元，毛利率較上年大幅減少4.9%。

隨著2007年美國次貸危機(jī)的延伸，全球貿(mào)易保持多年的高增長(zhǎng)漸漸消退，危機(jī)之下，國內(nèi)原材料和人力成本大幅上漲，伴隨著人民幣加速升值、出口退稅率下調(diào)、資金鏈緊張等一系列不利因素，中國眾多加工型企業(yè)破產(chǎn)倒閉，玩具龍頭老大的合俊集團(tuán)也于2008年10月宣告破產(chǎn)。

在破產(chǎn)前夕，合俊曾嘗試力挽頹勢(shì)，跟合俊長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商和合作伙伴也曾施予援手，為合俊墊付貨款，但都無濟(jì)于事。隨著資金鏈的斷裂，發(fā)不出工資的合俊最終只能破滅。

時(shí)至今日，中國經(jīng)濟(jì)放緩、歐洲尚未徹底走出債務(wù)危機(jī)、巴西和俄羅斯等新興大國衰退嚴(yán)重，全球貿(mào)易增速已連續(xù)5年放緩，為過去30年來最糟糕的表現(xiàn)。中國出口增速減緩和全球經(jīng)濟(jì)的不景氣，導(dǎo)致全球海運(yùn)能力過剩，讓海運(yùn)價(jià)格跌至冰點(diǎn)。雪上加霜的是，行業(yè)龍頭馬士基錯(cuò)誤評(píng)估形勢(shì)，帶頭訂造大船，羊群效應(yīng)充分發(fā)酵，全球新集裝箱船訂造大潮涌動(dòng)，在極度低迷的需求下更是促使全球海運(yùn)能力嚴(yán)重過剩。進(jìn)入到2016年，馬士基、中國遠(yuǎn)洋、中海集運(yùn)、韓進(jìn)海運(yùn)等企業(yè)一改一年前的盈利狀態(tài)，一季度集體陷入虧損，行業(yè)生存環(huán)境加劇惡化。在此背景下，韓國最大、世界第七大船運(yùn)公司的韓進(jìn)海運(yùn)，其母公司韓進(jìn)集團(tuán)是韓國前十大財(cái)團(tuán)公司之一，卻也在2016年8月底宣告破產(chǎn)，而同時(shí)日本航運(yùn)巨頭川崎汽船也傳出破產(chǎn)傳聞。

所謂船大難調(diào)頭，看似規(guī)模龐大的傳統(tǒng)制造類企業(yè)，在遭遇外部局勢(shì)惡化時(shí)，才驚覺自身既不具備抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，也缺乏在產(chǎn)業(yè)鏈中穩(wěn)定的話語權(quán)，而此時(shí)轉(zhuǎn)型或是另謀出路已來不及。毛利水平急速下跌之后，脆弱的現(xiàn)金流就成為壓倒駱駝的最后一根稻草。而本輪經(jīng)濟(jì)衰退的源頭則始于2008年美國第四大投資銀行、華爾街巨無霸之一雷曼兄弟的倒塌。

擁有158年歷史的雷曼兄弟在美國抵押貸款債券業(yè)務(wù)上曾連續(xù)40年獨(dú)占鰲頭，破產(chǎn)前總資產(chǎn)高達(dá)6390億美元，一度被視為大而不倒的存在。然而在2002-2007年美國房地產(chǎn)市場(chǎng)巨量泡沫形成期間，雷曼兄弟大量發(fā)行房屋抵押等債券，對(duì)巨大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)沒有采取必要的控制措施。在雷曼兄弟命懸一線之際，華爾街的空頭大規(guī)模做空雷曼兄弟的股票致其股價(jià)暴跌，進(jìn)一步導(dǎo)致雷曼兄弟融資成本飆升。陷入惡性循環(huán)的雷曼兄弟無力支撐，而美國政府拒絕施加援手，巴克萊銀行和美國銀行同時(shí)放棄收購計(jì)劃，背負(fù)6130億美元負(fù)債的雷曼兄弟轟然倒下，成為史上規(guī)模最大的破產(chǎn)案，繼而引發(fā)席卷全球的金融危機(jī)。

雷曼兄弟破產(chǎn)的直接原因，是它對(duì)利潤(rùn)的過分貪婪，從而忘記了主營(yíng)業(yè)務(wù)的杠桿倍數(shù)過高，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)敞口過大，對(duì)外界環(huán)境變得格外敏感。倒下后的雷曼兄弟立馬引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，依靠全球貿(mào)易走向全球的“中國制造”成為其中的犧牲者之一。如今，德意志銀行又被金融機(jī)構(gòu)議論，會(huì)不會(huì)成為雷曼第二。

創(chuàng)新火花 轉(zhuǎn)瞬即逝

如果未來已至，你卻視而不見，再成熟、再領(lǐng)先的企業(yè)都有可能被時(shí)代的巨輪所淘汰。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無論是技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)更迭還是商業(yè)模式革新，都被時(shí)代賦予了加速度。

世紀(jì)之交，柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉和雅虎都是各自行業(yè)的引領(lǐng)者，擁有看似穩(wěn)固的行業(yè)地位，兼具技術(shù)壁壘，亦不缺前沿創(chuàng)新，在行業(yè)改朝換代之前，它們甚至儲(chǔ)存了不少最領(lǐng)先的技術(shù)。但當(dāng)創(chuàng)新的火花迸發(fā)時(shí)，大企業(yè)臃腫的管理效率使其對(duì)可能引發(fā)的巨大變化視而不見，出于各種愚蠢的理由無視市場(chǎng)趨勢(shì)的扭轉(zhuǎn)，最終無奈走向消亡。

把無數(shù)人的美好時(shí)光變成永恒的柯達(dá)，不僅是美國文化的象征之一，更是膠卷的代名詞。然而，正是這樣擁有百年歷史的巨無霸，卻在2012年1月被迫申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

鼎盛時(shí)期的柯達(dá)曾創(chuàng)造了諸多神話，一度占據(jù)全球2/3的膠卷市場(chǎng)，擁有14.5萬名員工，特約經(jīng)營(yíng)店遍布全球各地。隨著數(shù)碼成像技術(shù)的發(fā)展與普及，數(shù)碼產(chǎn)品以迅雷不及掩耳之勢(shì)席卷全球，傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)迅速萎縮。頗具諷刺意味的是，死于數(shù)碼時(shí)代的柯達(dá)，其實(shí)早在1975年就發(fā)明了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。然而，缺乏前瞻性的柯達(dá)為了不讓數(shù)碼相機(jī)沖擊其蒸蒸日上的膠卷業(yè)務(wù)，竟選擇雪藏這一新技術(shù)，并堅(jiān)持固守傳統(tǒng)市場(chǎng)。

早在1998年柯達(dá)已深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)萎縮，但它依然沉醉于傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位。到2003年，柯達(dá)的傳統(tǒng)影像部門銷售利潤(rùn)已從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，柯達(dá)這才下定決心進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，放棄膠卷業(yè)務(wù)并全面進(jìn)軍數(shù)碼產(chǎn)品。此時(shí)，距離柯達(dá)發(fā)明第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)已過去整整28年。最終，在數(shù)碼時(shí)代的大潮中，固步自封的柯達(dá)原本的技術(shù)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，龍頭地位拱手讓于佳能、富士等日本品牌。忽視技術(shù)進(jìn)步，無法追上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步伐的柯達(dá)，沒落只是時(shí)間問題。

如果說柯達(dá)是膠卷的代名詞，那么諾基亞一度也是手機(jī)的代名詞。歷史更為悠久的諾基亞最初是芬蘭的一家造紙公司，后于1960年開始手機(jī)的生產(chǎn)制造，此時(shí)的手機(jī)僅僅是其眾多業(yè)務(wù)之一。此后，預(yù)計(jì)到移動(dòng)通信行業(yè)的爆發(fā)，諾基亞開始集中精力投入到移動(dòng)通訊器和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。憑借多年的未雨綢繆以及充滿靈感的設(shè)計(jì)，諾基亞迅速從強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪得市場(chǎng)，從1996年開始，連續(xù)15年占據(jù)全球手機(jī)市場(chǎng)份額第一的位置，巔峰時(shí)期更是擁有超過38.6%的市場(chǎng)份額（附圖）。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年上市的諾基亞1110是有史以來最熱銷的手機(jī)，全球累計(jì)銷量高達(dá)2.5億部，此外諾基亞還有7款手機(jī)的全球銷量超過1億部。

2007年，橫空出世的iPhone與后來崛起的安卓系統(tǒng)，帶領(lǐng)行業(yè)進(jìn)入到智能手機(jī)時(shí)代，彼時(shí)諾基亞依然占有全球38.2%的市場(chǎng)份額，凈利潤(rùn)亦高達(dá)80億歐元。到2012年，三星首次取代諾基亞成為全球手機(jī)銷量最高的企業(yè)，后者市場(chǎng)份額降至19.6%，此后便開始一泄千里。2013年，諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)被微軟收購，54.4億歐元的價(jià)格不及輝煌時(shí)諾基亞1年的凈利潤(rùn)，更不及其巔峰時(shí)期2500億美元市值的零頭。

其實(shí)，稱霸功能機(jī)的諾基亞并沒有安于現(xiàn)狀，它對(duì)研發(fā)不吝投入，在破產(chǎn)前10年累計(jì)投入400億美元，是同期蘋果研發(fā)投入的4倍。在智能手機(jī)降臨前，諾基亞是第一個(gè)研發(fā)出手機(jī)觸摸屏技術(shù)的企業(yè)，還曾演示出一款擁有彩色觸摸屏、屏幕下方有個(gè)單獨(dú)按鍵的手機(jī)，這比iPhone的出現(xiàn)整整早了7年，可惜的是這款產(chǎn)品最終沒有推出市面，為隨后的覆滅埋下伏筆。

在諾基亞稱霸前，摩托羅拉是通信行業(yè)的引領(lǐng)者，更是手機(jī)業(yè)的旗手，從發(fā)明無線電應(yīng)答器到全球第一款商用手機(jī)、第一款GSM數(shù)字手機(jī)、第一款雙向式尋呼機(jī)、第一款智能手機(jī)等。與諾基亞和柯達(dá)都不同的是，其覆滅更多在于押錯(cuò)了寶。先是加入到銥星計(jì)劃的研發(fā)，付出26億美元的代價(jià)和大量的人力物力最終一無所獲，這成為它走向衰敗的分水嶺。為了挽救不斷丟失的市場(chǎng)份額，摩托羅拉又做出一個(gè)致命的錯(cuò)誤選擇，跟蘋果合作推出一款摩托羅拉iTunes手機(jī)。這款手機(jī)沒有給摩托羅拉帶來多大好處，但它卻教會(huì)了蘋果如何制造手機(jī)。兩年后，深諳消費(fèi)者需求的蘋果獨(dú)立研發(fā)出iPhone手機(jī)，并一舉晉升為新的霸主。每況愈下的摩托羅拉最終在2011年8月將它的手機(jī)業(yè)務(wù)以125億美元出售給谷歌，此后還分別被分拆賣給Arris和聯(lián)想集團(tuán)。

與上述這些“舊時(shí)代”的霸主相比，1994年創(chuàng)立的雅虎不僅崛起于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，而且是互聯(lián)網(wǎng)1.0時(shí)代的絕對(duì)統(tǒng)治者，但在門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)衰退后，其并未找到足夠有競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新點(diǎn)。反之，谷歌、Facebook、亞馬遜等企業(yè)則后來居上，以搜索引擎、社交及電商等精準(zhǔn)定位崛起于江湖。雅虎在繁盛時(shí)期積累的大量現(xiàn)金也未能挽救其衰退，自1997年以來，雅虎收購超過120家初創(chuàng)公司，耗資170億美元，但卻因價(jià)格問題錯(cuò)過早期的谷歌和Facebook，大規(guī)模低效的并購不僅未能如愿提升雅虎的估值，反而使其陷入更深的泥濘中去。2016年7月，美國電信巨頭Verizon以48.3億美元收購雅虎包括搜索引擎、電子郵箱在內(nèi)的核心網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，一代標(biāo)桿就此退出歷史舞臺(tái)。

一朝興起，風(fēng)卻停了

傳統(tǒng)行業(yè)公司的消亡，概是由于經(jīng)歷過一段長(zhǎng)時(shí)間的輝煌后或由于經(jīng)營(yíng)不善、技術(shù)落后、或行業(yè)變等原因而被市場(chǎng)淘汰，而拉手網(wǎng)、Jawbone和搖搖招車這些公司踏準(zhǔn)了時(shí)代脈搏，在短短數(shù)年內(nèi)迅速崛起，但在成為行業(yè)領(lǐng)頭羊后又快速消失。它們抓住了機(jī)遇，卻錯(cuò)過了成長(zhǎng)。

作為一個(gè)新興行業(yè)，團(tuán)購網(wǎng)站興起于2010年初，但它擴(kuò)張之快遠(yuǎn)超市場(chǎng)想象，由于較低的準(zhǔn)入門檻和市場(chǎng)資金的瘋狂投入，僅1年多時(shí)間中國的團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量就超過5000多家，整個(gè)行業(yè)異常躁動(dòng)。

在團(tuán)購網(wǎng)站的第一波發(fā)展中，拉手網(wǎng)的成長(zhǎng)速度驚人：2010年3月上線，1個(gè)月后便獲得泰山創(chuàng)投的天使投資，并迅速在1年時(shí)間完成三輪融資，估值頂峰時(shí)高達(dá)11億美元（表2）。此后拉手網(wǎng)以鋪天蓋地的廣告宣傳來搶占市場(chǎng)，成立僅1年半就舉起了赴美IPO的大旗。資本市場(chǎng)的寵兒、消費(fèi)者的本地化生活助手、商戶的救命稻草等一系列的標(biāo)簽都是市場(chǎng)冠予拉手網(wǎng)的頭銜。

此后，雖然拉手網(wǎng)從千團(tuán)大戰(zhàn)中脫穎而出，但隨著資本對(duì)團(tuán)購商業(yè)模式的可持續(xù)性產(chǎn)生顧慮，拉手網(wǎng)IPO之夢(mèng)破滅引發(fā)管理層大動(dòng)蕩，其根基開始動(dòng)搖，估值也從11億美元迅速縮減至6億美元。禍不單行的是，在行業(yè)越發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，由于管理混亂和擴(kuò)張過度，依然高舉高打的拉手網(wǎng)沒有尋找到切合自身業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的道路，逐漸跌出團(tuán)購網(wǎng)站第一梯隊(duì)的行列。比較之下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美團(tuán)網(wǎng)以團(tuán)購橫向擴(kuò)張，并逐漸將觸角延伸至電影、酒店等垂直細(xì)分領(lǐng)域，而大眾點(diǎn)評(píng)借助其口碑屬性，依靠廣告模式作為盈利支撐，團(tuán)購業(yè)務(wù)作為口碑平臺(tái)延伸穩(wěn)扎穩(wěn)打，雙雙取代拉手網(wǎng)成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

此后，隨著BAT的入局，美團(tuán)網(wǎng)加入到阿里巴巴的陣營(yíng)，大眾點(diǎn)評(píng)投入騰訊的懷抱，糯米網(wǎng)委身百度，而孤身奮戰(zhàn)的拉手網(wǎng)彈盡糧絕已無力回天，被迫轉(zhuǎn)賣給三胞集團(tuán)。在行業(yè)尚未成熟之際，行業(yè)的盈利模式還不清晰，急速的融資擴(kuò)張給拉手網(wǎng)帶來的是只賺吆喝不賺錢的虛假繁榮，為他人徒做嫁衣，黯然出局。

同樣的，當(dāng)Uber興起，國內(nèi)眾多打車軟件一哄而上，作為最早的打車App，搖搖招車一度在北京地區(qū)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，卻漠視了資本的作用，最終死于滴滴和快的大規(guī)模燒錢圈市場(chǎng)的夾縫中。曾是可穿戴設(shè)備鼻祖的Jawbone,可謂占據(jù)智能設(shè)備第一風(fēng)口，卻因多次跳票和產(chǎn)品質(zhì)量問題徹底傷害了消費(fèi)者的期待。風(fēng)還在，根據(jù)IDC公布的數(shù)據(jù)，2016年一季度全球可穿戴市場(chǎng)的銷量為1970萬，比去年同期增長(zhǎng)67%。Fitbit、小米、蘋果在智能手環(huán)上占據(jù)前三甲，而Jawbone則徹底淡出，并靠清理庫存獲取收入以維持運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于創(chuàng)新企業(yè)，站在風(fēng)口，雖然融資易，卻要面對(duì)藍(lán)海變紅海的激烈廝殺。

每天都有企業(yè)誕生和消亡，正是在這種生存與毀滅的游戲中，企業(yè)給人類帶來了更多的技術(shù)和福祉。社會(huì)整體福利增加，游戲本身卻格外殘酷，一家企業(yè)無論處于生命周期的哪一階段，都有可能遭遇不測(cè)。

新能源行業(yè)的泡沫曾經(jīng)也是看起來很美，作為中國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)之一，受到政策扶持的光伏產(chǎn)業(yè)在2009到2010年都處于高速擴(kuò)張期，不過僅兩年時(shí)間整個(gè)行業(yè)就進(jìn)入到產(chǎn)能過剩的窘?jīng)r，全行業(yè)集體虧損。禍不單行的是，歐美等國家對(duì)中國光伏產(chǎn)品實(shí)施“雙反”，加上國內(nèi)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩等打擊，昔日全球最大光伏企業(yè)無錫尚德飽受成本費(fèi)用高企、產(chǎn)能利用不足、負(fù)債率大幅攀升等困擾，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況持續(xù)惡化，僅用兩年時(shí)間就完成了從顛覆到覆滅的云泥之旅。

從結(jié)果來看，這些倒下的企業(yè)都非勝者。但即使柯達(dá)今天已不存在，它們?cè)跉v史上曾經(jīng)留下的痕跡也不會(huì)泯滅。就像如果有一天，蘋果倒下，我們不會(huì)忘記它開拓的時(shí)代。時(shí)代往前邁步，沒有誰會(huì)永遠(yuǎn)笑到最后，但提供人們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)是永遠(yuǎn)都不會(huì)過時(shí)的宗旨。

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，如果有幸站到了風(fēng)口，要么加快尋找盈利模式，要么去極致滿足市場(chǎng)上真正空缺的需求—資本耐性有限，在燒錢的游戲結(jié)束之前必須找到生存的理由。對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)，則必須在做大做強(qiáng)與有序管理、強(qiáng)健的財(cái)務(wù)安全之間達(dá)成平衡，為了提快節(jié)奏而不顧市場(chǎng)需求做大做強(qiáng)，極有可能遭遇虛胖后的現(xiàn)金流危機(jī)。而對(duì)于成熟期企業(yè)，找準(zhǔn)自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，強(qiáng)化對(duì)上下游的可拓展空間，一旦遭遇外界危機(jī)方能有充分轉(zhuǎn)圜的余地。對(duì)于周期性較強(qiáng)的企業(yè)，可能保持差異化的發(fā)展是條好路，在特色產(chǎn)品而非市場(chǎng)份額上尋找立足點(diǎn)，會(huì)在潮水退去時(shí)獲得更多生機(jī)。對(duì)于那些本已站在行業(yè)最高峰的企業(yè)，市場(chǎng)生存無憂穩(wěn)定之時(shí)，切記創(chuàng)新是唯一的使命，也是唯一的命門，要么前行，要么倒下。這最后一條，其實(shí)也適用于所有的企業(yè)。

>>>  延伸閱讀：13家中國互聯(lián)網(wǎng)公司的失敗史

在互聯(lián)網(wǎng)各大巨頭迅猛發(fā)展的時(shí)候，在BAT成為耳熟能詳?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)代名詞的時(shí)候，作為創(chuàng)業(yè)者，除了看別人創(chuàng)業(yè)成功之外，也要看到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中失敗的那些案例，以下列舉13家中國互聯(lián)網(wǎng)公司的失敗史。

億唐網(wǎng)

不少人還記得2000年北京街頭出現(xiàn)的大大小小的億唐廣告牌，“今天你是否億唐”的那句仿效雅虎的廣告詞著實(shí)讓億唐風(fēng)光了好一陣子。億唐想做一個(gè)針對(duì)中國年輕人的包羅萬象的互聯(lián)網(wǎng)門戶。他們自己定義了中國年輕人為“明黃一代”。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：缺少定位，融資過多

1999年，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)”由5個(gè)哈佛MBA和兩個(gè)芝加哥大學(xué)MBA組成。

憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國風(fēng)險(xiǎn)投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是一個(gè)“生活時(shí)尚集團(tuán)”，致力于通過網(wǎng)絡(luò)、零售和無線服務(wù)創(chuàng)造和引進(jìn)國際先進(jìn)水平的生活時(shí)尚產(chǎn)品，全力服務(wù)所謂“明黃e代”的18～35歲之間、定義中國經(jīng)濟(jì)和文化未來的年輕人。

億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進(jìn)行規(guī)模浩大的宣傳造勢(shì)活動(dòng)。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。此后的轉(zhuǎn)型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的“夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

在我看來，億唐失敗的最大問題就是沒有定位。這也是大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者公司的問題。浮夸，不愿意沉下心幫用戶解決實(shí)際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)出來。億唐對(duì)中國互聯(lián)網(wǎng)可以說沒有做出任何值得一提的貢獻(xiàn)，也許唯一貢獻(xiàn)就是提供了一個(gè)極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

后續(xù)發(fā)展：2009年5月，etang.com域名由于無續(xù)費(fèi)被公開競(jìng)拍，最終的競(jìng)投人以3.5萬美元的價(jià)格投得。

酷6網(wǎng)

視頻網(wǎng)站當(dāng)年的三杰之一，優(yōu)酷，土豆和酷6。其中優(yōu)酷的古永鏘，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風(fēng)風(fēng)火火。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：路線之爭(zhēng)的犧牲品

在被酷6手骨時(shí)間僅僅過去一年，酷6網(wǎng)掉隊(duì)了。創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉(zhuǎn)型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：“酷6從此不再購買長(zhǎng)視頻版權(quán)，包括電影和電視劇等，將關(guān)注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。”

在李善友離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之后，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅(jiān)持購買正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。

視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉(zhuǎn)型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個(gè)尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會(huì)有正確的方向和終點(diǎn)。

后續(xù)發(fā)展：創(chuàng)始人李善友去了中歐成了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，微博名“老李飛刀”，金盆洗手，退出江湖?？?span lang="EN-US">6的命運(yùn)就和盛大的命運(yùn)一樣；一只在溫水中的青蛙。

亞洲互動(dòng)傳媒

2004年7月，亞洲互動(dòng)傳媒在英屬百慕大群島設(shè)立。亞洲互動(dòng)傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺(tái)電視節(jié)目指南解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者”，其銷售收入中，以電視廣告代理業(yè)務(wù)為主，TVPG(電視節(jié)目指南)和EPG(電子節(jié)目指南)為輔。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：挪用資金導(dǎo)致退市

2005年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動(dòng)傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司、美林日本證券公司、日本最大的廣告公司電通、NTT移動(dòng)通訊公司、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、廣告公司。2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據(jù)其上市《招股說明書》，2005年該公司凈利潤(rùn)達(dá)到4.65億日元(約3000萬元)，凈資產(chǎn)18.97億日元(約1.26億元)。但僅過了一年，就令人啞然地?zé)o奈退市。

導(dǎo)火索是由于亞洲互動(dòng)傳媒的會(huì)計(jì)師事務(wù)所拒絕為其2007年年報(bào)出具審計(jì)意見，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產(chǎn)的丑聞。亞洲互動(dòng)傳媒的退市，讓11家財(cái)務(wù)投資人同時(shí)失手，退出平臺(tái)。

后續(xù)發(fā)展：公司尷尬退市，紅杉資本創(chuàng)始合伙人張帆也引咎辭職。

e國

2000年電子商務(wù)的明星企業(yè)，一度口號(hào)為一小時(shí)配送到家。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：市場(chǎng)太超前

e國1小時(shí)在獲得用戶稱贊的同時(shí)也獲得了同樣多的懷疑：“e國1小時(shí)”帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎？賣得越多不是虧得越多？沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久？有的人則干脆認(rèn)為e國1小時(shí)只是“成功的市場(chǎng)運(yùn)作而已”。有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它干掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。

實(shí)際上e國的悲劇是在于在市場(chǎng)沒有成熟前過早切入市場(chǎng)；在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網(wǎng)購人群都極不成熟?？恳患夜緛頁纹鹫麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，天方夜譚。

后續(xù)發(fā)展：倒閉

若鄰網(wǎng)

若鄰網(wǎng)創(chuàng)建于2004年，軟銀投資。目標(biāo)是模仿LinkedIn，做中國最大的商務(wù)社交網(wǎng)站。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：不顧國情的模仿

在2004到2006年那波商務(wù)SNS的Copy 2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經(jīng)歷了多次的波折，創(chuàng)始人鄒嶺二進(jìn)二出。網(wǎng)站一度也裁員，幾乎關(guān)站。

若鄰和其他的商務(wù)SNS一樣。用戶一直上不來。一度大家相信的所謂六度交友的人際關(guān)系理論，在實(shí)踐中毫無成功的希望。一個(gè)普通人可能通過六度能聯(lián)系到奧巴馬；但是這不代表他能認(rèn)識(shí)奧巴馬并尋求到實(shí)際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局也差不多。

更大的差別在于，美國是一個(gè)專業(yè)社會(huì)，尊重個(gè)人的履歷和專業(yè)能力。這是LinkedIn崛起的社會(huì)學(xué)原因。而中國是個(gè)關(guān)系社會(huì)，權(quán)力決定了經(jīng)濟(jì)。如果你認(rèn)識(shí)省委書記，你會(huì)主動(dòng)把人脈介紹給別人嗎？更何況是，中國絕大部分掌握財(cái)富和權(quán)力的人，壓根都不會(huì)上這類網(wǎng)站。

后續(xù)發(fā)展：重組以后，資方獲得了控制權(quán)，轉(zhuǎn)型做獵頭。

博客中國

博客中國是當(dāng)年號(hào)稱中國互聯(lián)網(wǎng)第一人的方興東創(chuàng)建。是Web2.0時(shí)代的一面旗幟；曾匯聚了一批民間最頂級(jí)的思考者。一度號(hào)稱要把新浪拉下馬。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：管理太差，并忽視了巨頭的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

2002年，方興東創(chuàng)建博客中國，之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長(zhǎng)，全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。

隨后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶，號(hào)稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標(biāo)。于是在短短半年的時(shí)間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴(kuò)張至400多人，據(jù)稱60%~70%的資金都用在人員工資上。同時(shí)還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項(xiàng)目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網(wǎng)自此拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動(dòng)蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務(wù)也被一個(gè)決策小組取代。到2006年年底，博客網(wǎng)的員工已經(jīng)縮減恢復(fù)到融資當(dāng)初的40多人。

后續(xù)發(fā)展：2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站。隨后，博客幾乎成為任何一個(gè)門戶網(wǎng)站標(biāo)準(zhǔn)的配置，門戶網(wǎng)站輕而易舉地復(fù)制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。最后方興東回老家義烏折騰電子商務(wù)，如今已經(jīng)在行業(yè)里幾乎消失。

飯否

在飯否的初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網(wǎng)站有六七家，其中飯否是各方面功能較為完備，最接近Twitter的一個(gè)。與Twitter相比，中文微博客為大多數(shù)不習(xí)慣英文的中國用戶提供了更好的選擇。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：初創(chuàng)公司不該碰政府敏感領(lǐng)域

2009年上半年，飯否的用戶數(shù)從年初的30萬左右激增到了百萬。

同年6月2日，惠普成為飯否首個(gè)企業(yè)付費(fèi)用戶，開始獲得第一筆收入。與此同時(shí)，陳丹青、艾未未、梁文道、連岳等一批文化名人的加入，帶動(dòng)了飯否的快速成長(zhǎng)。

在2009年下半年飯否被有關(guān)部門非正常地被關(guān)閉，2010飯否創(chuàng)辦人王興在接受采訪時(shí)，回憶一年前飯否被突然關(guān)停表示：為了應(yīng)對(duì)政府有關(guān)部門對(duì)網(wǎng)絡(luò)言論的監(jiān)管，飯否當(dāng)時(shí)做出大量刪貼、限制敏感關(guān)鍵字、暫停搜索等措施。“我們已經(jīng)做了大家都能想到的事情。”

當(dāng)飯否關(guān)閉后，新浪微博強(qiáng)勢(shì)崛起。并憑著和政府雄厚的關(guān)系，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財(cái)力和人力滿足政府的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。

后續(xù)發(fā)展：王興創(chuàng)辦的美團(tuán)，并取得了極大成功，成為團(tuán)購領(lǐng)域內(nèi)的最大的玩家。在松禾資本的支持下，飯否于2011年低調(diào)重開，不過已無法吸引眼球。

Mysee

Mysee是國內(nèi)最早進(jìn)行P2P視頻直播研發(fā)技術(shù)的公司，是集視頻直播、點(diǎn)播、互動(dòng)娛樂、無線增值等服務(wù)于一體的寬帶視頻娛樂服務(wù)平臺(tái)。公司曾聯(lián)合各大門戶網(wǎng)站、電信運(yùn)營(yíng)商為國內(nèi)外50余次的大型活動(dòng)進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)直播。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：浮華之?dāng)?span lang="EN-US">

2005年2月，高燃創(chuàng)立MySee.com，蔣錫培(微博)投資了100萬元人民幣。2006年初，又獲得北極光和賽伯樂等機(jī)構(gòu)一共200萬美元的投資。

但MySee燒錢的速度太快了，幾十個(gè)人，每個(gè)月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內(nèi)容。8個(gè)月時(shí)間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創(chuàng)始人和公司總裁，高燃總是默許媒體夸大事實(shí)，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據(jù)投資人說，他時(shí)刻最關(guān)注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚(yáng)創(chuàng)富成就，但只為自己做市場(chǎng)，不為公司做市場(chǎng)。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。

后續(xù)發(fā)展：高燃在2010年的一次移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)聚會(huì)上，沒什么人認(rèn)識(shí)他。據(jù)說北極光鄧峰號(hào)召VC行業(yè)的人不要再投資和高燃任何相關(guān)的企業(yè)。媒體總是喜歡包裝英雄，很明顯，他在行業(yè)中做人做失敗了。

品聚網(wǎng)

品聚網(wǎng)于2011年11月10日正式上線試運(yùn)營(yíng)，由原盛大金酷CEO葛斌斌等聯(lián)合投資創(chuàng)建。葛斌斌一度對(duì)外表示，在得到包括盛大等投資方2億人民幣投資支持后，目標(biāo)是一年內(nèi)與淘寶平分天下，達(dá)到國內(nèi)第二名的位置，三年后上市。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：不尊重行業(yè)規(guī)律

2012年1月7日消息稱，盛大旗下電商網(wǎng)站品聚網(wǎng)關(guān)閉。品聚網(wǎng)創(chuàng)始人葛斌斌確認(rèn)，網(wǎng)站關(guān)閉主要原因是融資不到位，自己不想留下一個(gè)爛攤子，關(guān)閉網(wǎng)站也是沒有辦法的辦法，

盛大集團(tuán)1月8日發(fā)布聲明指出，盛大對(duì)葛斌斌所創(chuàng)辦的品聚網(wǎng)從未進(jìn)行投資。品聚網(wǎng)的一切企業(yè)行為系品聚網(wǎng)及其投資人自身的行為。

在資本泡沫的年代，誰都可以發(fā)個(gè)大話，要超英趕美。實(shí)際上，尊重行業(yè)規(guī)律最重要。另外，盛大作為家族企業(yè)，不是管理別人錢的風(fēng)險(xiǎn)投資，和盛大這樣的財(cái)團(tuán)與狼共舞，沒有實(shí)際的進(jìn)展，是不可能得到橋哥繼續(xù)的支持。

據(jù)說橋哥的風(fēng)格是，每個(gè)領(lǐng)域我都要進(jìn)。只要找到合適的人，給你一筆錢和一個(gè)時(shí)間段。如果做的不好，項(xiàng)目就撤掉。這造成盛大系投資的企業(yè)普遍表現(xiàn)不好。而風(fēng)投也不愿意跟投盛大系的公司。

品聚的案例只是盛大系案例縮影。

后續(xù)發(fā)展：盛大和葛斌斌開始互相隔空叫陣，一度要鬧上法庭，最后無疾而終。

五分鐘

因?yàn)殚_發(fā)了著名的“開心農(nóng)場(chǎng)”“小小戰(zhàn)爭(zhēng)”游戲而被大家熟知。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：轉(zhuǎn)型失敗

2012年5月，“五分鐘”承認(rèn)B輪融資失敗，并立即從現(xiàn)在辦公的楊浦區(qū)創(chuàng)智天地退租。

“五分鐘”的倒閉主要出自內(nèi)外兩個(gè)原因。內(nèi)因是轉(zhuǎn)型失敗，外因則是融資不力。

今年4月，“五分鐘”推出了首款HTML5游戲《鄰邦戰(zhàn)爭(zhēng)》，而其第一款手機(jī)游戲《龜兔再跑》的用戶顯示已突破20萬。表面上看，“五分鐘”似乎在向手機(jī)游戲方向轉(zhuǎn)型，同時(shí)也沒有放棄網(wǎng)頁游戲。但實(shí)力有限的它犯下了戰(zhàn)線過長(zhǎng)的錯(cuò)誤，沒有集中資源專攻一路。這兩年，隨著微博和其他社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，開心網(wǎng)類型的社交網(wǎng)站在國內(nèi)已經(jīng)沒有任何絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

此外，在手機(jī)游戲領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)要比網(wǎng)頁游戲更激烈，只要去關(guān)注蘋果appstore和安卓市場(chǎng)的排名就會(huì)發(fā)現(xiàn)，手機(jī)游戲你方唱罷我登場(chǎng)，各領(lǐng)風(fēng)騷只幾天而已。

資金方面，“五分鐘”燒干A輪資金，希望通過某種商業(yè)模式來吸引新的風(fēng)投?？上У氖?，被開心網(wǎng)帶著走下坡路，轉(zhuǎn)型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的“五分鐘”在嚴(yán)酷的資本面前，幾乎沒有任何說服力。相比較A輪融資可以談些理念，B輪融資就現(xiàn)實(shí)得多。公開資料顯示，“五分鐘”至少已獲得兩次投資，2009年12月德豐杰投資350萬美元，2010年7月CyberAgent聯(lián)合JAIC中國投資，金額在50萬到100萬美元之間。

除此之外，五分鐘轉(zhuǎn)型失敗更多的原因是創(chuàng)始人的管理不力。創(chuàng)始人都是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，沒有工作經(jīng)驗(yàn)，而融資成功后，一度沖昏頭腦。最后優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員不斷流失，公司轉(zhuǎn)型失敗也可想而知。

后續(xù)發(fā)展：據(jù)說已經(jīng)被拆成了兩個(gè)公司。徐城仍然帶領(lǐng)舊部運(yùn)營(yíng)新浪微游戲平臺(tái)；郜韶飛已無發(fā)展。

推圖

推圖創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在得到藍(lán)港在線CEO 王峰投資后，團(tuán)隊(duì)從2011年元旦開始研發(fā)，一個(gè)月后便登陸應(yīng)用商店。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗教訓(xùn)：競(jìng)爭(zhēng)過度與馬太效應(yīng)

拍照分享類應(yīng)用是工具類應(yīng)用的代表。Instagram和Color在美國誕生之后，中國市場(chǎng)在2011年誕生了諸如推圖、圖釘、拍拍、隨手拍、隨拍、微圖、友圖、樂魔庫、樂么樂么等10余款照片分享類應(yīng)用。一年過去之后再觀察，它們的現(xiàn)狀均不理想。

推圖團(tuán)隊(duì)是這些照片分享類應(yīng)用中誕生較早的，但推圖創(chuàng)始人陳仲軍坦誠用戶增長(zhǎng)不理想，而圖片分享類應(yīng)用遇到的困難來自于兩個(gè)方面。其一是新浪微博和微信現(xiàn)在均添加了照片分享功能，推圖的用戶被兩者分流了很大一部分；其二是中國的WiFi熱點(diǎn)太少而流量費(fèi)卻很高，這給圖片分享類應(yīng)用制造了很大的瓶頸。

此外，移動(dòng)應(yīng)用的推廣成本也日益增高。這造成用戶獲取不利，更不用談?wù)撋虡I(yè)模式。

后續(xù)發(fā)展：推圖團(tuán)隊(duì)技術(shù)能力很強(qiáng)，目前正在研發(fā)新的產(chǎn)品以求轉(zhuǎn)型。

我友網(wǎng)

我友網(wǎng)2010年12月高調(diào)上線，百名藝人紅人祝賀，號(hào)稱要做中國最大的社區(qū)電子商務(wù)的巨無霸公司，號(hào)稱是中國互聯(lián)網(wǎng)的最大創(chuàng)新。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：中國式的神奇

這是一家在上海業(yè)內(nèi)極其神奇的公司。也只有中國才能有這么神奇的企業(yè)出現(xiàn)。

創(chuàng)始人是個(gè)富二代，家族據(jù)說是西安首富。該家族旗下?lián)碛卸嗉疑鲜泄?，并擁有中國知名的某家上市民營(yíng)銀行的5%股份。集團(tuán)資產(chǎn)超過1200億。

創(chuàng)始人從海外留學(xué)回來以后，一心想做互聯(lián)網(wǎng)。父親雖然認(rèn)為孩子胡鬧，但是依舊給了他一大筆錢，讓他在上海創(chuàng)業(yè)。一開始做視頻網(wǎng)站，不成功之后。父親本來以為孩子可以收心回來；但是孩子拒絕了。于是父親派自己得力的副總來上海勸他并接手公司事宜。沒想到，該助手到了上海后，被孩子說服，決心留在上海，從事偉大的互聯(lián)網(wǎng)變革事業(yè)。該副總說服集團(tuán)掌門人繼續(xù)注資，并為此調(diào)動(dòng)其集團(tuán)在全國的一切資源和關(guān)系。

比如互聯(lián)網(wǎng)公司所應(yīng)該擁有的各種牌照，包括視頻，包括支付，都是從上面特批的。上海的各執(zhí)行部門都是走個(gè)過場(chǎng)。比如嘉定政府立刻批了一塊地。

我友立刻高調(diào)在全行業(yè)挖人。從盛大，阿里都以雙倍，三倍的工資挖了上千人，并目標(biāo)做成最大的社區(qū)電子商務(wù)，及社區(qū)游戲公司?？傊磺谢ヂ?lián)網(wǎng)賺錢的，都要做。

結(jié)果是不言而喻的；在燒掉幾個(gè)億后，最后裁員轉(zhuǎn)型。

開心網(wǎng)

搶車位、偷菜、釣魚……這些曾經(jīng)讓辦公室白領(lǐng)沒日沒夜沉浸其中的電腦游戲，如今幾乎已經(jīng)沒有人再放在心上，而算算時(shí)間，從火爆到落寞，不過兩三年時(shí)間。創(chuàng)辦于2008年的開心網(wǎng)，作為國內(nèi)第一個(gè)以辦公室白領(lǐng)群體為目標(biāo)客戶的社交網(wǎng)站，快速衰亡的一大原因，就是缺乏創(chuàng)新。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)：缺乏創(chuàng)新

開心網(wǎng)之所以會(huì)火爆，不僅是因?yàn)樘峁┝松缃黄脚_(tái)，而且來自于各種各樣的辦公室小游戲。這些難度不高的游戲既填補(bǔ)了辦公室的碎片時(shí)間，還成為用戶建立社交圈、時(shí)時(shí)溝通的途徑，所以迅速吸引了眾多跟風(fēng)者。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開心網(wǎng)并非沒有努力創(chuàng)新，也不斷推出新的游戲和功能。但不難發(fā)現(xiàn)，所謂的“新”，都是建立在“舊”的基礎(chǔ)上的：搶車位、偷菜、釣魚，其基本邏輯完全一致，而并非革新式的創(chuàng)新。與此同時(shí)，這類游戲從搶占碎片時(shí)間到要求用戶只有時(shí)刻停留在網(wǎng)站上才有機(jī)會(huì)勝出，也不符合辦公室這一游戲的主要應(yīng)用空間，從而加速了用戶對(duì)所謂“創(chuàng)新”的麻木。

更糟糕的是，開心網(wǎng)錯(cuò)過了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇。與其同時(shí)代的微博迅速從電腦端向手機(jī)端轉(zhuǎn)移展現(xiàn)，可開心網(wǎng)的各種游戲和設(shè)置仍舊停留在電腦端上。這一小步的落后，直接導(dǎo)致了開心網(wǎng)一蹶不振。

來源：新財(cái)富雜志