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15家斷崖式墜落的知名公司，敗于巔峰時期戰略上的驕縱和傲慢

點擊：4657  作者：記者    來源：商界智庫  發布時間:2016-12-07 14:15:28

 

           【導讀】倒下的它們，成為了獨角獸前進中的炮灰。歷史用不斷更新的轟然倒塌證明著：創新是唯一的使命，也是唯一的命門。

互聯網時代更加劇了商業模式的革新與企業效率的優化。市場份額穩定、儲備多項領先技術、大而不能倒、全球最大代工廠商、新興行業中的龍頭企業，擁有這些特點的企業看似江山穩固，但在時代日新月異的變化中，一旦未能跟上腳步，都極有可能在一夕間被顛覆者撂倒。倒下的它們，成為了獨角獸前進中的炮灰。歷史用不斷更新的轟然倒塌證明著：創新是唯一的使命，也是唯一的命門。

在養料充分資本饑渴的年代，好的創意可以迅速落地推向市場，而借由互聯網+鋪墊出的全球大一統的無邊疆域里，它們甚至可以在極短時間內快速獲取市場，從而取代那些陳舊的產品或者服務，如優步、微信和Airbnb。今天，一家獨角獸公司從誕生到擒獲10億美元市值，比過往縮短了不少時間。而在大批獨角獸公司涌現的背后，是大批企業衰落的命運。那些本以為此生無憂基業長青的公司，所自恃擁有的壟斷優勢或者行業壁壘可以在瞬間化為烏有。

歷史就是這樣，碾壓著過氣的大鱷無情前行。企業作為創新的主要源泉地，卻擁有著極短的壽命和極高的淘汰率。據《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而在中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家。不管是百年老店還是商界新秀，不管是資產過萬億元的巨無霸企業還是雜貨小店，無時無刻都面臨生存或是死亡的拷問。

過去15年中，市場的波動更為劇烈，互聯網引發的模式變革和效率提升摧毀了眾多大象級企業的競爭力。新財富挑選了過去15年中那些曾經輝煌至極卻最終墜落崖底的代表性公司，足見企業生存之不易。兩年就達到10億美元估值的拉手網，在模式褪色后匆忙謝幕，更讓人唏噓的是百年企業如柯達、諾基亞、雷曼兄弟等用足夠的創新變革支撐穿越了整個20世紀，最后卻依然有一天會因為跟不上時代變化而轟然倒地（表1）。

時代變遷 無力回天

21世紀的科技大爆炸中，電子商務、新能源、互聯網+、智能制造等這些如今人們耳熟能詳的顛覆因子徹底改變過去15年的商業生態，大部分傳統行業都面臨生存或是死亡的拷問，直面無處不在的逆襲者的挑戰。眾多傳統行業的知名品牌在新經濟的沖擊下，無奈退出歷史的舞臺。

去書店買書、在報刊看新聞曾是人們多年保持的習慣，不過在電商和數字化閱讀的沖擊下，這兩個行業的生態發生了徹底的變化，可以說是新經濟沖擊傳統行業的典型代表。1995年，以亞馬遜為代表的網絡書店開始興起，由于書籍的標準化程度高，加上電商的價格優勢，經過短短數年時間，亞馬遜一躍成為全球最大的書店，而在硬幣的另一面則是有40年歷史的美國第二大書店Borders不敵網絡書店和電子閱讀的競爭，于2011年申請破產。

另一個受到此股潮流沖擊的是傳統媒體。報紙雜志紛紛陷入發行量下降、讀者流失、廣告收入銳減等惡性循環的困擾。擁有《洛杉磯時報》、《芝加哥論壇報》等10家日報和23家廣播電視臺的論壇報業集團在人們閱讀習慣改變的背景下，同樣逃脫不了破產的命運。

而處于強周期的能源企業常常在鼎盛時期埋下產能過剩的炸彈。從2002年開始，伴隨著中國經濟的高速增長，中國鋼鐵產能持續攀升，在高峰期占全球鋼鐵產能的一半。然而，隨著中國經濟進入轉型期，加上全球經濟放緩，鋼鐵行業無論在國內還是國際市場，都處于嚴重的供過于求狀態。大量過剩產能導致鋼鐵行業利潤長期低迷，中國鋼鐵行業2015年產能利用率僅67%，龍頭寶鋼股份的凈利潤同比下滑82%，而武鋼股份則凈虧損75.15億元。2016年9月，在政府主導下，寶鋼股份吸收合并武鋼股份，以重組化解產能過剩的矛盾。

周期性行業往往會陷入宿命，就像馬車被轎車替代，郵差被Email替代一樣，只是自然進化的必然選擇。在富士康，勞動力已越來越多地被機器人取代，而當阿爾法狗贏了李昌鎬，人工智能的威力初顯，放眼未來，恐怕一大批今天仍需要的工種或企業形態會消失，如機器人記者、銀行柜員、機器人投顧、機器人醫生之類。

危機到來 無可倚仗

15年前，中國正式加入WTO，人口紅利、外資涌入疊加成本優勢推動了中國制造的紅火，中國成為世界工廠。僅在東莞一地，就誕生了無數的世界級代工企業，成立于1996年的合俊集團就是其中的佼佼者。

合俊集團曾是全球最大的玩具代工廠，其主要按OEM（貼牌加工）基準從事制造和銷售玩具，代工的知名品牌包括美泰、孩之寶、迪士尼等，全球五大玩具品牌中有3家都是其客戶，產品70%以上銷往美國，是為數不多的上市玩具廠商之一。破產前1年，合俊集團已發展成為一家擁有9100名員工、年銷售額7.09億港元的大型玩具廠商。

然而，繁華背后合俊集團已藏隱憂。一方面，合俊的經營成本逐年增加，且行業競爭加劇；另一方面，國內玩具商的海外訂單價不升反降，行業利潤率由10年前的40%大幅縮水至不足10%。據悉，為了擴大銷售規模，合俊幾乎不計盈利，2006年和2007年，合俊訂單基本不賺錢，2007年，合俊的盈利僅為540萬港元，毛利率較上年大幅減少4.9%。

隨著2007年美國次貸危機的延伸，全球貿易保持多年的高增長漸漸消退，危機之下，國內原材料和人力成本大幅上漲，伴隨著人民幣加速升值、出口退稅率下調、資金鏈緊張等一系列不利因素，中國眾多加工型企業破產倒閉，玩具龍頭老大的合俊集團也于2008年10月宣告破產。

在破產前夕，合俊曾嘗試力挽頹勢，跟合俊長期合作的供應商和合作伙伴也曾施予援手，為合俊墊付貨款，但都無濟于事。隨著資金鏈的斷裂，發不出工資的合俊最終只能破滅。

時至今日，中國經濟放緩、歐洲尚未徹底走出債務危機、巴西和俄羅斯等新興大國衰退嚴重，全球貿易增速已連續5年放緩，為過去30年來最糟糕的表現。中國出口增速減緩和全球經濟的不景氣，導致全球海運能力過剩，讓海運價格跌至冰點。雪上加霜的是，行業龍頭馬士基錯誤評估形勢，帶頭訂造大船，羊群效應充分發酵，全球新集裝箱船訂造大潮涌動，在極度低迷的需求下更是促使全球海運能力嚴重過剩。進入到2016年，馬士基、中國遠洋、中海集運、韓進海運等企業一改一年前的盈利狀態，一季度集體陷入虧損，行業生存環境加劇惡化。在此背景下，韓國最大、世界第七大船運公司的韓進海運，其母公司韓進集團是韓國前十大財團公司之一，卻也在2016年8月底宣告破產，而同時日本航運巨頭川崎汽船也傳出破產傳聞。

所謂船大難調頭，看似規模龐大的傳統制造類企業，在遭遇外部局勢惡化時，才驚覺自身既不具備抗風險的能力，也缺乏在產業鏈中穩定的話語權，而此時轉型或是另謀出路已來不及。毛利水平急速下跌之后，脆弱的現金流就成為壓倒駱駝的最后一根稻草。而本輪經濟衰退的源頭則始于2008年美國第四大投資銀行、華爾街巨無霸之一雷曼兄弟的倒塌。

擁有158年歷史的雷曼兄弟在美國抵押貸款債券業務上曾連續40年獨占鰲頭，破產前總資產高達6390億美元，一度被視為大而不倒的存在。然而在2002-2007年美國房地產市場巨量泡沫形成期間，雷曼兄弟大量發行房屋抵押等債券，對巨大的系統性風險沒有采取必要的控制措施。在雷曼兄弟命懸一線之際，華爾街的空頭大規模做空雷曼兄弟的股票致其股價暴跌，進一步導致雷曼兄弟融資成本飆升。陷入惡性循環的雷曼兄弟無力支撐，而美國政府拒絕施加援手，巴克萊銀行和美國銀行同時放棄收購計劃，背負6130億美元負債的雷曼兄弟轟然倒下，成為史上規模最大的破產案，繼而引發席卷全球的金融危機。

雷曼兄弟破產的直接原因，是它對利潤的過分貪婪，從而忘記了主營業務的杠桿倍數過高，導致風險敞口過大，對外界環境變得格外敏感。倒下后的雷曼兄弟立馬引發多米諾骨牌效應，依靠全球貿易走向全球的“中國制造”成為其中的犧牲者之一。如今，德意志銀行又被金融機構議論，會不會成為雷曼第二。

創新火花 轉瞬即逝

如果未來已至，你卻視而不見，再成熟、再領先的企業都有可能被時代的巨輪所淘汰。尤其是在互聯網時代，無論是技術升級、產業更迭還是商業模式革新，都被時代賦予了加速度。

世紀之交，柯達、諾基亞、摩托羅拉和雅虎都是各自行業的引領者，擁有看似穩固的行業地位，兼具技術壁壘，亦不缺前沿創新，在行業改朝換代之前，它們甚至儲存了不少最領先的技術。但當創新的火花迸發時，大企業臃腫的管理效率使其對可能引發的巨大變化視而不見，出于各種愚蠢的理由無視市場趨勢的扭轉，最終無奈走向消亡。

把無數人的美好時光變成永恒的柯達，不僅是美國文化的象征之一，更是膠卷的代名詞。然而，正是這樣擁有百年歷史的巨無霸，卻在2012年1月被迫申請破產保護。

鼎盛時期的柯達曾創造了諸多神話，一度占據全球2/3的膠卷市場，擁有14.5萬名員工，特約經營店遍布全球各地。隨著數碼成像技術的發展與普及，數碼產品以迅雷不及掩耳之勢席卷全球，傳統膠卷市場迅速萎縮。頗具諷刺意味的是，死于數碼時代的柯達，其實早在1975年就發明了世界上第一臺數碼相機。然而，缺乏前瞻性的柯達為了不讓數碼相機沖擊其蒸蒸日上的膠卷業務，竟選擇雪藏這一新技術，并堅持固守傳統市場。

早在1998年柯達已深感傳統膠卷業務萎縮，但它依然沉醉于傳統產品的市場份額和壟斷地位。到2003年，柯達的傳統影像部門銷售利潤已從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，柯達這才下定決心進行戰略轉型，放棄膠卷業務并全面進軍數碼產品。此時，距離柯達發明第一臺數碼相機已過去整整28年。最終，在數碼時代的大潮中，固步自封的柯達原本的技術優勢喪失殆盡，龍頭地位拱手讓于佳能、富士等日本品牌。忽視技術進步，無法追上競爭對手步伐的柯達，沒落只是時間問題。

如果說柯達是膠卷的代名詞，那么諾基亞一度也是手機的代名詞。歷史更為悠久的諾基亞最初是芬蘭的一家造紙公司，后于1960年開始手機的生產制造，此時的手機僅僅是其眾多業務之一。此后，預計到移動通信行業的爆發，諾基亞開始集中精力投入到移動通訊器和多媒體技術的研究和開發。憑借多年的未雨綢繆以及充滿靈感的設計，諾基亞迅速從強大的競爭對手中奪得市場，從1996年開始，連續15年占據全球手機市場份額第一的位置，巔峰時期更是擁有超過38.6%的市場份額（附圖）。據統計，2005年上市的諾基亞1110是有史以來最熱銷的手機，全球累計銷量高達2.5億部，此外諾基亞還有7款手機的全球銷量超過1億部。

2007年，橫空出世的iPhone與后來崛起的安卓系統，帶領行業進入到智能手機時代，彼時諾基亞依然占有全球38.2%的市場份額，凈利潤亦高達80億歐元。到2012年，三星首次取代諾基亞成為全球手機銷量最高的企業，后者市場份額降至19.6%，此后便開始一泄千里。2013年，諾基亞手機業務被微軟收購，54.4億歐元的價格不及輝煌時諾基亞1年的凈利潤，更不及其巔峰時期2500億美元市值的零頭。

其實，稱霸功能機的諾基亞并沒有安于現狀，它對研發不吝投入，在破產前10年累計投入400億美元，是同期蘋果研發投入的4倍。在智能手機降臨前，諾基亞是第一個研發出手機觸摸屏技術的企業，還曾演示出一款擁有彩色觸摸屏、屏幕下方有個單獨按鍵的手機，這比iPhone的出現整整早了7年，可惜的是這款產品最終沒有推出市面，為隨后的覆滅埋下伏筆。

在諾基亞稱霸前，摩托羅拉是通信行業的引領者，更是手機業的旗手，從發明無線電應答器到全球第一款商用手機、第一款GSM數字手機、第一款雙向式尋呼機、第一款智能手機等。與諾基亞和柯達都不同的是，其覆滅更多在于押錯了寶。先是加入到銥星計劃的研發，付出26億美元的代價和大量的人力物力最終一無所獲，這成為它走向衰敗的分水嶺。為了挽救不斷丟失的市場份額，摩托羅拉又做出一個致命的錯誤選擇，跟蘋果合作推出一款摩托羅拉iTunes手機。這款手機沒有給摩托羅拉帶來多大好處，但它卻教會了蘋果如何制造手機。兩年后，深諳消費者需求的蘋果獨立研發出iPhone手機，并一舉晉升為新的霸主。每況愈下的摩托羅拉最終在2011年8月將它的手機業務以125億美元出售給谷歌，此后還分別被分拆賣給Arris和聯想集團。

與上述這些“舊時代”的霸主相比，1994年創立的雅虎不僅崛起于互聯網時代，而且是互聯網1.0時代的絕對統治者，但在門戶網站業務衰退后，其并未找到足夠有競爭力的創新點。反之，谷歌、Facebook、亞馬遜等企業則后來居上，以搜索引擎、社交及電商等精準定位崛起于江湖。雅虎在繁盛時期積累的大量現金也未能挽救其衰退，自1997年以來，雅虎收購超過120家初創公司，耗資170億美元，但卻因價格問題錯過早期的谷歌和Facebook，大規模低效的并購不僅未能如愿提升雅虎的估值，反而使其陷入更深的泥濘中去。2016年7月，美國電信巨頭Verizon以48.3億美元收購雅虎包括搜索引擎、電子郵箱在內的核心網絡資產，一代標桿就此退出歷史舞臺。

一朝興起，風卻停了

傳統行業公司的消亡，概是由于經歷過一段長時間的輝煌后或由于經營不善、技術落后、或行業變等原因而被市場淘汰，而拉手網、Jawbone和搖搖招車這些公司踏準了時代脈搏，在短短數年內迅速崛起，但在成為行業領頭羊后又快速消失。它們抓住了機遇，卻錯過了成長。

作為一個新興行業，團購網站興起于2010年初，但它擴張之快遠超市場想象，由于較低的準入門檻和市場資金的瘋狂投入，僅1年多時間中國的團購網站數量就超過5000多家，整個行業異常躁動。

在團購網站的第一波發展中，拉手網的成長速度驚人：2010年3月上線，1個月后便獲得泰山創投的天使投資，并迅速在1年時間完成三輪融資，估值頂峰時高達11億美元（表2）。此后拉手網以鋪天蓋地的廣告宣傳來搶占市場，成立僅1年半就舉起了赴美IPO的大旗。資本市場的寵兒、消費者的本地化生活助手、商戶的救命稻草等一系列的標簽都是市場冠予拉手網的頭銜。

此后，雖然拉手網從千團大戰中脫穎而出，但隨著資本對團購商業模式的可持續性產生顧慮，拉手網IPO之夢破滅引發管理層大動蕩，其根基開始動搖，估值也從11億美元迅速縮減至6億美元。禍不單行的是，在行業越發激烈的競爭中，由于管理混亂和擴張過度，依然高舉高打的拉手網沒有尋找到切合自身業務可持續發展的道路，逐漸跌出團購網站第一梯隊的行列。比較之下，競爭對手美團網以團購橫向擴張，并逐漸將觸角延伸至電影、酒店等垂直細分領域，而大眾點評借助其口碑屬性，依靠廣告模式作為盈利支撐，團購業務作為口碑平臺延伸穩扎穩打，雙雙取代拉手網成為行業的領跑者。

此后，隨著BAT的入局，美團網加入到阿里巴巴的陣營，大眾點評投入騰訊的懷抱，糯米網委身百度，而孤身奮戰的拉手網彈盡糧絕已無力回天，被迫轉賣給三胞集團。在行業尚未成熟之際，行業的盈利模式還不清晰，急速的融資擴張給拉手網帶來的是只賺吆喝不賺錢的虛假繁榮，為他人徒做嫁衣，黯然出局。

同樣的，當Uber興起，國內眾多打車軟件一哄而上，作為最早的打車App，搖搖招車一度在北京地區占據絕對優勢，卻漠視了資本的作用，最終死于滴滴和快的大規模燒錢圈市場的夾縫中。曾是可穿戴設備鼻祖的Jawbone,可謂占據智能設備第一風口，卻因多次跳票和產品質量問題徹底傷害了消費者的期待。風還在，根據IDC公布的數據，2016年一季度全球可穿戴市場的銷量為1970萬，比去年同期增長67%。Fitbit、小米、蘋果在智能手環上占據前三甲，而Jawbone則徹底淡出，并靠清理庫存獲取收入以維持運轉。對于創新企業，站在風口，雖然融資易，卻要面對藍海變紅海的激烈廝殺。

每天都有企業誕生和消亡，正是在這種生存與毀滅的游戲中，企業給人類帶來了更多的技術和福祉。社會整體福利增加，游戲本身卻格外殘酷，一家企業無論處于生命周期的哪一階段，都有可能遭遇不測。

新能源行業的泡沫曾經也是看起來很美，作為中國戰略性新興產業之一，受到政策扶持的光伏產業在2009到2010年都處于高速擴張期，不過僅兩年時間整個行業就進入到產能過剩的窘況，全行業集體虧損。禍不單行的是，歐美等國家對中國光伏產品實施“雙反”，加上國內產能嚴重過剩等打擊，昔日全球最大光伏企業無錫尚德飽受成本費用高企、產能利用不足、負債率大幅攀升等困擾，生產經營和財務狀況持續惡化，僅用兩年時間就完成了從顛覆到覆滅的云泥之旅。

從結果來看，這些倒下的企業都非勝者。但即使柯達今天已不存在，它們在歷史上曾經留下的痕跡也不會泯滅。就像如果有一天，蘋果倒下，我們不會忘記它開拓的時代。時代往前邁步，沒有誰會永遠笑到最后，但提供人們所需要的產品和服務是永遠都不會過時的宗旨。

對于初創企業，如果有幸站到了風口，要么加快尋找盈利模式，要么去極致滿足市場上真正空缺的需求—資本耐性有限，在燒錢的游戲結束之前必須找到生存的理由。對于成長期企業，則必須在做大做強與有序管理、強健的財務安全之間達成平衡，為了提快節奏而不顧市場需求做大做強，極有可能遭遇虛胖后的現金流危機。而對于成熟期企業，找準自己在產業鏈中的話語權，強化對上下游的可拓展空間，一旦遭遇外界危機方能有充分轉圜的余地。對于周期性較強的企業，可能保持差異化的發展是條好路，在特色產品而非市場份額上尋找立足點，會在潮水退去時獲得更多生機。對于那些本已站在行業最高峰的企業，市場生存無憂穩定之時，切記創新是唯一的使命，也是唯一的命門，要么前行，要么倒下。這最后一條，其實也適用于所有的企業。

>>>  延伸閱讀：13家中國互聯網公司的失敗史

在互聯網各大巨頭迅猛發展的時候，在BAT成為耳熟能詳的互聯網代名詞的時候，作為創業者，除了看別人創業成功之外，也要看到互聯網創業中失敗的那些案例，以下列舉13家中國互聯網公司的失敗史。

億唐網

不少人還記得2000年北京街頭出現的大大小小的億唐廣告牌，“今天你是否億唐”的那句仿效雅虎的廣告詞著實讓億唐風光了好一陣子。億唐想做一個針對中國年輕人的包羅萬象的互聯網門戶。他們自己定義了中國年輕人為“明黃一代”。

互聯網創業失敗的教訓：缺少定位，融資過多

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA和兩個芝加哥大學MBA組成。

憑借誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是一個“生活時尚集團”，致力于通過網絡、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂“明黃e代”的18～35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。此后的轉型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

在我看來，億唐失敗的最大問題就是沒有定位。這也是大部分互聯網創業者公司的問題。浮夸，不愿意沉下心幫用戶解決實際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯網集團出來。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

后續發展：2009年5月，etang.com域名由于無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

酷6網

視頻網站當年的三杰之一，優酷，土豆和酷6。其中優酷的古永鏘，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風風火火。

互聯網創業失敗的教訓：路線之爭的犧牲品

在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網掉隊了。創始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：“酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注于社區化、UGC(用戶生成內容)和短視頻。”

在李善友離職，盛大大規模清理了創始團隊之后，陳天橋與李善友就酷6網的發展戰略產生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。

視頻行業一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創始人，理念不同，企業就不會有正確的方向和終點。

后續發展：創始人李善友去了中歐成了創業導師，微博名“老李飛刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命運就和盛大的命運一樣；一只在溫水中的青蛙。

亞洲互動傳媒

2004年7月，亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺電視節目指南解決方案的領導者”，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

互聯網創業失敗的教訓：挪用資金導致退市

2005年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司、美林日本證券公司、日本最大的廣告公司電通、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、廣告公司。2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據其上市《招股說明書》，2005年該公司凈利潤達到4.65億日元(約3000萬元)，凈資產18.97億日元(約1.26億元)。但僅過了一年，就令人啞然地無奈退市。

導火索是由于亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其2007年年報出具審計意見，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產的丑聞。亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，退出平臺。

后續發展：公司尷尬退市，紅杉資本創始合伙人張帆也引咎辭職。

e國

2000年電子商務的明星企業，一度口號為一小時配送到家。

互聯網創業失敗的教訓：市場太超前

e國1小時在獲得用戶稱贊的同時也獲得了同樣多的懷疑：“e國1小時”帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎？賣得越多不是虧得越多？沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久？有的人則干脆認為e國1小時只是“成功的市場運作而已”。有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它干掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。

實際上e國的悲劇是在于在市場沒有成熟前過早切入市場；在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網購人群都極不成熟。靠一家公司來撐起整個產業鏈，天方夜譚。

后續發展：倒閉

若鄰網

若鄰網創建于2004年，軟銀投資。目標是模仿LinkedIn，做中國最大的商務社交網站。

互聯網創業失敗的教訓：不顧國情的模仿

在2004到2006年那波商務SNS的Copy 2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經歷了多次的波折，創始人鄒嶺二進二出。網站一度也裁員，幾乎關站。

若鄰和其他的商務SNS一樣。用戶一直上不來。一度大家相信的所謂六度交友的人際關系理論，在實踐中毫無成功的希望。一個普通人可能通過六度能聯系到奧巴馬；但是這不代表他能認識奧巴馬并尋求到實際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局也差不多。

更大的差別在于，美國是一個專業社會，尊重個人的履歷和專業能力。這是LinkedIn崛起的社會學原因。而中國是個關系社會，權力決定了經濟。如果你認識省委書記，你會主動把人脈介紹給別人嗎？更何況是，中國絕大部分掌握財富和權力的人，壓根都不會上這類網站。

后續發展：重組以后，資方獲得了控制權，轉型做獵頭。

博客中國

博客中國是當年號稱中國互聯網第一人的方興東創建。是Web2.0時代的一面旗幟；曾匯聚了一批民間最頂級的思考者。一度號稱要把新浪拉下馬。

互聯網創業失敗的教訓：管理太差，并忽視了巨頭的后發優勢。

2002年，方興東創建博客中國，之后3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬美元，并引發了中國Web2.0的投資熱潮。

隨后，“博客中國”更名為“博客網”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標。于是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%~70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網自此拉開了持續3年的人事劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多人。

后續發展：2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨后，博客幾乎成為任何一個門戶網站標準的配置，門戶網站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。最后方興東回老家義烏折騰電子商務，如今已經在行業里幾乎消失。

飯否

在飯否的初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網站有六七家，其中飯否是各方面功能較為完備，最接近Twitter的一個。與Twitter相比，中文微博客為大多數不習慣英文的中國用戶提供了更好的選擇。

互聯網創業失敗的教訓：初創公司不該碰政府敏感領域

2009年上半年，飯否的用戶數從年初的30萬左右激增到了百萬。

同年6月2日，惠普成為飯否首個企業付費用戶，開始獲得第一筆收入。與此同時，陳丹青、艾未未、梁文道、連岳等一批文化名人的加入，帶動了飯否的快速成長。

在2009年下半年飯否被有關部門非正常地被關閉，2010飯否創辦人王興在接受采訪時，回憶一年前飯否被突然關停表示：為了應對政府有關部門對網絡言論的監管，飯否當時做出大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜索等措施。“我們已經做了大家都能想到的事情。”

當飯否關閉后，新浪微博強勢崛起。并憑著和政府雄厚的關系，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財力和人力滿足政府的監管標準。

后續發展：王興創辦的美團，并取得了極大成功，成為團購領域內的最大的玩家。在松禾資本的支持下，飯否于2011年低調重開，不過已無法吸引眼球。

Mysee

Mysee是國內最早進行P2P視頻直播研發技術的公司，是集視頻直播、點播、互動娛樂、無線增值等服務于一體的寬帶視頻娛樂服務平臺。公司曾聯合各大門戶網站、電信運營商為國內外50余次的大型活動進行了網絡直播。

互聯網創業失敗的教訓：浮華之敗

2005年2月，高燃創立MySee.com，蔣錫培(微博)投資了100萬元人民幣。2006年初，又獲得北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。

但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內容。8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創始人和公司總裁，高燃總是默許媒體夸大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據投資人說，他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業。

后續發展：高燃在2010年的一次移動互聯網聚會上，沒什么人認識他。據說北極光鄧峰號召VC行業的人不要再投資和高燃任何相關的企業。媒體總是喜歡包裝英雄，很明顯，他在行業中做人做失敗了。

品聚網

品聚網于2011年11月10日正式上線試運營，由原盛大金酷CEO葛斌斌等聯合投資創建。葛斌斌一度對外表示，在得到包括盛大等投資方2億人民幣投資支持后，目標是一年內與淘寶平分天下，達到國內第二名的位置，三年后上市。

互聯網創業失敗的教訓：不尊重行業規律

2012年1月7日消息稱，盛大旗下電商網站品聚網關閉。品聚網創始人葛斌斌確認，網站關閉主要原因是融資不到位，自己不想留下一個爛攤子，關閉網站也是沒有辦法的辦法，

盛大集團1月8日發布聲明指出，盛大對葛斌斌所創辦的品聚網從未進行投資。品聚網的一切企業行為系品聚網及其投資人自身的行為。

在資本泡沫的年代，誰都可以發個大話，要超英趕美。實際上，尊重行業規律最重要。另外，盛大作為家族企業，不是管理別人錢的風險投資，和盛大這樣的財團與狼共舞，沒有實際的進展，是不可能得到橋哥繼續的支持。

據說橋哥的風格是，每個領域我都要進。只要找到合適的人，給你一筆錢和一個時間段。如果做的不好，項目就撤掉。這造成盛大系投資的企業普遍表現不好。而風投也不愿意跟投盛大系的公司。

品聚的案例只是盛大系案例縮影。

后續發展：盛大和葛斌斌開始互相隔空叫陣，一度要鬧上法庭，最后無疾而終。

五分鐘

因為開發了著名的“開心農場”“小小戰爭”游戲而被大家熟知。

互聯網創業失敗的教訓：轉型失敗

2012年5月，“五分鐘”承認B輪融資失敗，并立即從現在辦公的楊浦區創智天地退租。

“五分鐘”的倒閉主要出自內外兩個原因。內因是轉型失敗，外因則是融資不力。

今年4月，“五分鐘”推出了首款HTML5游戲《鄰邦戰爭》，而其第一款手機游戲《龜兔再跑》的用戶顯示已突破20萬。表面上看，“五分鐘”似乎在向手機游戲方向轉型，同時也沒有放棄網頁游戲。但實力有限的它犯下了戰線過長的錯誤，沒有集中資源專攻一路。這兩年，隨著微博和其他社交網絡的發展，開心網類型的社交網站在國內已經沒有任何絕對優勢。

此外，在手機游戲領域，競爭要比網頁游戲更激烈，只要去關注蘋果appstore和安卓市場的排名就會發現，手機游戲你方唱罷我登場，各領風騷只幾天而已。

資金方面，“五分鐘”燒干A輪資金，希望通過某種商業模式來吸引新的風投。可惜的是，被開心網帶著走下坡路，轉型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的“五分鐘”在嚴酷的資本面前，幾乎沒有任何說服力。相比較A輪融資可以談些理念，B輪融資就現實得多。公開資料顯示，“五分鐘”至少已獲得兩次投資，2009年12月德豐杰投資350萬美元，2010年7月CyberAgent聯合JAIC中國投資，金額在50萬到100萬美元之間。

除此之外，五分鐘轉型失敗更多的原因是創始人的管理不力。創始人都是大學生創業，沒有工作經驗，而融資成功后，一度沖昏頭腦。最后優秀團隊成員不斷流失，公司轉型失敗也可想而知。

后續發展：據說已經被拆成了兩個公司。徐城仍然帶領舊部運營新浪微游戲平臺；郜韶飛已無發展。

推圖

推圖創始團隊在得到藍港在線CEO 王峰投資后，團隊從2011年元旦開始研發，一個月后便登陸應用商店。

互聯網創業失敗教訓：競爭過度與馬太效應

拍照分享類應用是工具類應用的代表。Instagram和Color在美國誕生之后，中國市場在2011年誕生了諸如推圖、圖釘、拍拍、隨手拍、隨拍、微圖、友圖、樂魔庫、樂么樂么等10余款照片分享類應用。一年過去之后再觀察，它們的現狀均不理想。

推圖團隊是這些照片分享類應用中誕生較早的，但推圖創始人陳仲軍坦誠用戶增長不理想，而圖片分享類應用遇到的困難來自于兩個方面。其一是新浪微博和微信現在均添加了照片分享功能，推圖的用戶被兩者分流了很大一部分；其二是中國的WiFi熱點太少而流量費卻很高，這給圖片分享類應用制造了很大的瓶頸。

此外，移動應用的推廣成本也日益增高。這造成用戶獲取不利，更不用談論商業模式。

后續發展：推圖團隊技術能力很強，目前正在研發新的產品以求轉型。

我友網

我友網2010年12月高調上線，百名藝人紅人祝賀，號稱要做中國最大的社區電子商務的巨無霸公司，號稱是中國互聯網的最大創新。

互聯網創業失敗的教訓：中國式的神奇

這是一家在上海業內極其神奇的公司。也只有中國才能有這么神奇的企業出現。

創始人是個富二代，家族據說是西安首富。該家族旗下擁有多家上市公司，并擁有中國知名的某家上市民營銀行的5%股份。集團資產超過1200億。

創始人從海外留學回來以后，一心想做互聯網。父親雖然認為孩子胡鬧，但是依舊給了他一大筆錢，讓他在上海創業。一開始做視頻網站，不成功之后。父親本來以為孩子可以收心回來；但是孩子拒絕了。于是父親派自己得力的副總來上海勸他并接手公司事宜。沒想到，該助手到了上海后，被孩子說服，決心留在上海，從事偉大的互聯網變革事業。該副總說服集團掌門人繼續注資，并為此調動其集團在全國的一切資源和關系。

比如互聯網公司所應該擁有的各種牌照，包括視頻，包括支付，都是從上面特批的。上海的各執行部門都是走個過場。比如嘉定政府立刻批了一塊地。

我友立刻高調在全行業挖人。從盛大，阿里都以雙倍，三倍的工資挖了上千人，并目標做成最大的社區電子商務，及社區游戲公司。總之一切互聯網賺錢的，都要做。

結果是不言而喻的；在燒掉幾個億后，最后裁員轉型。

開心網

搶車位、偷菜、釣魚……這些曾經讓辦公室白領沒日沒夜沉浸其中的電腦游戲，如今幾乎已經沒有人再放在心上，而算算時間，從火爆到落寞，不過兩三年時間。創辦于2008年的開心網，作為國內第一個以辦公室白領群體為目標客戶的社交網站，快速衰亡的一大原因，就是缺乏創新。

互聯網創業失敗的教訓：缺乏創新

開心網之所以會火爆，不僅是因為提供了社交平臺，而且來自于各種各樣的辦公室小游戲。這些難度不高的游戲既填補了辦公室的碎片時間，還成為用戶建立社交圈、時時溝通的途徑，所以迅速吸引了眾多跟風者。面對市場競爭，開心網并非沒有努力創新，也不斷推出新的游戲和功能。但不難發現，所謂的“新”，都是建立在“舊”的基礎上的：搶車位、偷菜、釣魚，其基本邏輯完全一致，而并非革新式的創新。與此同時，這類游戲從搶占碎片時間到要求用戶只有時刻停留在網站上才有機會勝出，也不符合辦公室這一游戲的主要應用空間，從而加速了用戶對所謂“創新”的麻木。

更糟糕的是，開心網錯過了移動互聯網的機遇。與其同時代的微博迅速從電腦端向手機端轉移展現，可開心網的各種游戲和設置仍舊停留在電腦端上。這一小步的落后，直接導致了開心網一蹶不振。

來源：新財富雜志