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       “深淘灘，低作堰”，是李冰父子2000多年前留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園和羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？李冰留下“深淘灘，低作堰”的治水準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。（來源：《深淘灘，低作堰》，2009）

深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務……低作堰，就是節制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，自己留存的利潤少一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。（來源：任正非在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話，2009）

我們一切出發點都是為了客戶，其實最后得益的還是我們自己。有人說，我們對客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。我們一定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是“深淘灘，低作堰”。大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。（來源：《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現共贏》，2010）

我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰略地位。“深淘灘，低作堰”，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。我們要從豐田事件中接受教訓。（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）

我們還是深淘灘，低作堰，就是我們不想賺很多的錢，但是我們也不能老是虧錢。低作堰嘛，我們有薄薄的利潤，多余的水留給客戶與供應商。這樣我就能保持生存能力。你只要活到最后你一定是最厲害的，因為你每次合作的時候都要跟強手競爭，留著活下來的都是蛟龍。（來源：《開放、合作、自我批判，做容千萬家的天下英雄》，2010）

我們要保持“深淘灘，低作堰”的態度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人；多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敵人”。團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是一家獨秀。（來源：《五彩云霞，飛遍天涯》，2010）

▌  節制自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢

為什么我一貫主張賺小錢不賺大錢？這就是商業模式。因為電信網絡不太掙錢了，有些設備供應商減少了有些方面的投資，才讓我們趕上來了。如果當我們在這個行業稱霸時，我們繼續賺小錢，誰想進這個行業賺大錢是不可能的。他要賺小錢，他能不能耐得住這個寂寞？耐不住寂寞他就不干了，還是我們占著這個位置。如果我們長期保持饑餓狀態，不謀求賺大錢，最終我們能持久賺錢。賺小錢，如果分配不是很差，還過得去，大家不散掉就行了。如果我們想壘起短期利益，想賺大錢，就是在自己埋葬自己。（來源：任正非在惠州運營商網絡bg戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）

華為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優勢特長持續去做。剛才那個同事說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼紅，拼命進入。我們掙小錢怎么死呢？我們這么努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我：全世界的經濟都這么困難，你怎么敢大發展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們的盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們為什么能穩定？就是我們長期掙小錢。（來源：任正非與2012實驗室座談會紀要，2012） 

我們能不能熬過這個5年的困難時期？首先要分析清楚我們該如何活過去。如果我們還是說，我們的設備有多好，應該多賣點錢，我就要給大家再講講王小二賣豆腐的故事。大家知道，超穩定的情況下，所有產品都是薄利，靠規模來取勝。現在我們有信心說，信息產業的方向是朝向傳統產業發展，我們組織結構的改革，方向是對的。很多員工會問薄利怎么能養活高工資，其實我們的交換機就賣得很便宜，賣得多、量大，利潤就起來了。（來源：《認清形勢，堅定信心，以開放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡過難關》，2002）

我司要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的。運營商之間的并購整合，造成我們全球價格透明，利潤壁壘被打開，對此我們要有充分的思想準備。我們要積極應對這種變化，要在變化中生存，關鍵是要提高運營效率。（來源：EMT紀要[2008]014號）

我們要追求合理的利潤，不能太高價，過高的價格就會有人進來。也不能太低價，太低價會破壞產業環境，自己也會生存不下去。任何一種產品都可能經歷不盈利到盈利的過程，我們要用產品長期的盈利戰略支持短期的不盈利戰略，關鍵是要設置一個邊際成本點，超過了這個規模量的點之后就能夠盈利。（來源：《高質量，低成本，構建末端接入產品的競爭能力》，2009）

▌  降低內外交易成本，緊緊抓住大地

要研究歷代封建王朝是怎么覆滅的。當新一代皇帝取代舊主時，他成本是比較低的，因為前朝的皇子、皇孫形成的龐大的食利家族，已把國家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了十幾個兒子、女兒，每個子女都有一個王府，都要供養王府。他們的子女又繼續繁衍，經過幾十代以后，這個龐大的食利家族大到一個國家都不能承受。人民不堪忍受，就又推翻了它，它又重復了前朝的命運。華為如果積累了這種病，不要幾年就會破產。秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2006）

單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成為靠管理取勝的時代。如果在我們領先的幾年中，有可能占據了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續是我們的。我說的這個成本并非單指產品技術成本。如果我們控制不住市場規模，別人通過技術突破也是可以很快追上來的。（來源：EMT紀要[2008]28號）

新技術對商業成功的決定作用將有所淡化，經營低成本將成為競爭的關鍵要素，我們未來的生存發展靠的是管理進步。我們要堅定不移地保持低重心，緊緊抓住土地。首先要搶地盤，搶到地盤后再生根開花。（來源：EMT紀要[2009]017號）

我們要背靠大地，大地是母親，力量無窮，要堅定高質量、低成本的戰略。（來源：《高質量，低成本，構建末端接入產品的競爭能力》，2009）

將來互聯網產生的價值，可能既不是管道公司賺錢，也不是互聯網公司賺錢，而是其他實體公司挖掘應用這些信息賺了錢。管道公司和互聯網公司都是為了未來的世界。華為商業模式應該是保證持續盈利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最后勝利。（來源：任正非在2013運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言）

▌  不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入

要提高我們的內部運作質量，降低運作成本，必須建立一個非常優質的管理體系，包括考核、激勵等一系列高度有效的管理平臺，把無效的成分剔除出去。（來源：任正非在自我批判指導委員會座談會上的講話，2006）

價格低就意味著只有做到內部運作成本低一條路，不僅在各個運作環節尋找優化，而且在人的工資薪酬上，要理智合理地控制，不然客戶是不會接受你的員工的舒適的工作與生活，以及員工的高工資高成本凌駕在他們頭上的。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）

所有的運作都要考慮內部運作成本，一定要避免龐大的非作戰高成本。（來源：任正非在行政采購及信息安全問題座談會上的講話，2007）

當前在預算考核中，我們壓縮的是內部運作成本，而不是客戶及供應商界面的管理費用，各個部門要真正地理解。壓縮內部運作成本，才有利于機關組織的大部門制與聯席化，流程優化及簡化。（來源：《聚焦戰略，簡化管理》，2012）

我們使員工充分認識到長遠利益與短期利益的關系，認識到了長遠投入的重大意義，避免了殺雞取卵的短期行為。公司成立之初，選擇了通信產品，是十分幼稚的，當時沒有想到我們面對的競爭對手是世界著名公司。在這種危機感的驅使下，公司在95%的員工沒有房子住的情況下，每年不惜投巨資用于研究開發、市場拓展和人才培養。也正是由于這種巨大的壓力，形成了內部的高度團結、高度統一；大慶人“先生產后生活”的精神在華為得到了全體員工的理解。（來源：《華為發展的幾個特點》，1996）

未來的信息管道像太平洋那么粗。華為進行投資的目的不是為了換取資本收益，而是要用賺的錢擴充這個管道的直徑和能力，促進未來的成長，使得我們做的管道像太平洋那么粗，以鞏固公司在這個領域的地位。（來源：EMT紀要[2010]021號）

大投入的滯后效應，一定會使我們過一段緊日子的。不過只要有飯吃就行，有飯吃隊伍就存在，沒飯吃規模再大也不行。（來源：《力出一孔，要集中優勢資源投入在主航道上，敢于去爭取更大的機會與拉開更大的差距》，2011）

要舍得打炮彈，用現代化的方法做現代化的東西，搶占制高點。我們現在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調自力更生，強調一次投片成功，強調自己開發測試工具，現在看來都是落后的方法。我們要用最先進的工具做最先進的產品，要敢于投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。我們要舍得打炮彈，把山頭打下來，下面的礦藏就都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投資，為未來做準備。（來源：《最好的防御就是進攻》，2013）

我們現在要保持一定的投資強度，投資要聚焦到戰略制高點上來，搶了戰略制高點，產品不賣得那么便宜，盈利的錢去做先進性的研究。