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           常識告訴我們，現代公司是有內部豐富結構的組織。一般的公司，大多會有綜合部、業務部、技術部、財會部、營銷部等機構，除非是單個自然人公司或“皮包公司”。多個內部部門的存在，由于職責分工的不同，資源稟賦的差異，特別是終極貢獻的多寡，部門與部門之間是有清晰的利益邊界的。換句話說，不同的部門就是一個個相對獨立的小“利益體”，一家公司其實是某種意義上的“利益共同體”。這種格局，在公司治理層面來看，時常需要一種“協調”力量，激勵、調節或均衡各部門之間的“利益訴求”，凝聚成公司經營管理的合力去實現既定的整體目標。

在公司治理的實踐中，這種“協調”的頻度很大，幾乎就是日常事項。而且，有些事情“協調”起來竟然會非常地困難。關于公司治理的難題，讓頗多的治理者不時感嘆，如果公司只有一個部門該多好，那樣就不存在“協調”事項了。如此的感慨是可以理解的，但一家公司根本不可能消滅多部門而歸于一個機構。這種“天然性”的狀況，決定了公司治理者只能去考慮“如何協調”，而不可能“消滅協調”——我們稱此為“公司單一結構組織不可能定律”。

雖然說，治理者無法將公司合并為一個部門，但在實際治理中，經常性地“分分合合”一些部門，在很大程度上，就體現了“消滅部門協調”的治理思路。那些利益沖突較為明顯的部門，協調起來困難較大，經常被合并起來；那些利益糾結并不突出的部門，則被保留下來，或是新建起來。經驗表明，這種“分合”的處理方式，有些是產生了積極效果的，矛盾得到緩和或是解決。不無遺憾的是，在許多情況下，如此的“分合”之策完全無用，有時還適得其反。結果是，一次的“分合”又不得不導引出二次、三次的“再分合”，內部機構調整成了折騰，當然就談不上公司的合力和整體目標的完美實現了。

仔細思考就可以發現，在許多情況下，部門的合并并沒有“協調”到矛盾的緩和或解決，原因在于，這種治理方式，只是將部門之間的矛盾，簡單地轉移到一個新合并部門的內部而已。原本可能在公司層面來“協調”的問題，由此降低到一個部門內部來處置了。鑒于資源配置、考核評價、利益分配等的“降格”，矛盾依舊卻“協調”的力量大為不足，問題當然只會更加嚴重而不是放緩。因此，對于此等僅僅為矛盾轉移而“協調”解決力量更為弱化的治理事項，萬不可以為“合并部門”是合適的選擇。

實際上，即使一家公司可以將所有部門合并為一體，但在部門內部還是會有結構組織存在，同樣有利益矛盾和沖突。甚至于，就是只有一個自然人的公司，當遇到自我決策和自我執行之間的考慮不同時，如已經決策了一筆投資卻在執行中擔心風險過大，這個自然人內心也一定是充滿糾結的，不知道是該否定決策，還是否定執行。這時，自然人就會分裂出多個“小我”，內心斗爭激烈，最終通過“自我說服”甚至于“自我欺騙”，選擇或否定某種決策或否定某種執行。顯而易見，這些“小我”如同這個自然人的內在部門一樣，而內心“自我說服”等心理活動，也是一種“協調”，只不過它沒有外化出來而已。

既然公司部門結構的多元是恒在的特性，相應的“部門利益”不可消滅，那么，公司治理者就必須直面部門之間的“協調”難題，更多地在如何協調的方面著墨，而不是逃避矛盾，簡單進行內部機構的“分分合合”調整?，F在的問題是，究竟應當如何來協調呢？

容易看出，這里的關鍵是利益分享和共享問題，也即“部門利益”與“公司利益”之間的關系問題。治理者首先要做的，便是整合大小利益的戰略布局和管理安排的統一。在這一方面，成功的公司治理，通常表現出強烈的公司大戰略制定與“部門利益”的高度合拍，從戰略設計源頭就盡量將小利益融合在大布局之中，為各部門主觀上、客觀上都有服務戰略整體目標的積極性奠定基礎。相反，一些失敗的案例表明，公司的戰略布局更多地著眼于外部市場環境、客戶特點和競爭對手狀態，很少統合內部的“部門利益”在戰略之中，尤其是一些大型公司，公司戰略和部門利益之間，基本上是“兩張皮”。運行的結果，不是戰略僅僅“掛在墻上”，無法執行；就是執行走樣，戰略被迫調整。因此，正反兩方面的經驗都要求，一家公司的大戰略必須充分考慮內部“小利益”的存在規定，甚至于大戰略必須建立在“小利益”的基礎之上。

其次，高度關注并協調解決好公司內部部門利益之間的“外部性”問題。所謂“外部性”，即是公司某個部門的業務經營或管理活動，帶給其他關聯部門的影響。這種影響通常有兩個方面，一是增加其他關聯部門的效益，我們稱之為“正外部性”；二是增加其他關聯部門的成本負擔，我們稱之為“負外部性”。通常情況下，其他關聯部門對于“正外部性”是積極配合和支持的，而對于“負外部性”則會有抵觸?；谶@種“外部性”的存在，體制和機制上，需要有相應的分享或補償。否則，部門之間就會由于收益和成本的“不合理”分攤而產生內耗。經驗告訴我們，凡是這個方面的問題得到足夠關注并很好解決的，公司的整體運轉常常出現大的飛躍。

第三，引進市場交易制度到公司內部，讓不同部門之間的利益關聯更加公平合理。一般而言，市場交易規則是一種高度平等的制度安排，所有市場的參考者，無不認可由供求關系決定的交易價格的自然水平。在公司內部，當部門之間的關聯具有某種“內部市場”的特征時，引進外部市場交易規則，并參照市場的價格水平來確立內部交易基本價格，加上隨行就市的價格變化機制，連通生產、服務、經營中的關聯部門，容易得到所有部門的高度認可。從治理者角度看，這種內部市場的建立，也就很容易將各部門的小利益，整合到整個公司的戰略大摩之下，消除資源、利益和成本的行政硬性配置，充分地調動各部門的積極性。

毫無疑問，利用部門對利益的關切來進行公司治理對策的選擇非常重要，但并不是公司治理的全部。在許多情況下，企業文化的渲染和職業道德的張揚，是公司治理中必不可少的，其中，大局意識和協作精神，尤其需要日復一日地培植和光大。在實際治理中，幾近所有的公司都有所謂“企業文化”的考慮，大型公司甚至于有完備的組織機構和制度安排。通常的問題在于，“企業文化”流于一般形式，定幾句漂亮口號，搞幾場宣傳活動，節假日關心一下員工等，沒有在日常經營管理中，注意去發現和培植大局觀念和協作精神，任由“部門意識”日益濃厚，公司員工的“精神”不是源自個人不同的理念，就是部門的利益爭取，最終形不成支持公司實現整體目標的精神力量。

作為市場的主體，公司內部的治理，還有一道主要的金牌，這就是等級存在的行政式管理方式。它是超越部門利益和一般文化訴求的，以公司內部運行規則為依據，具有權威性和強制性的特點。這種公司高層通過“命令”來要求各部門服從公司整體目標的方式，實踐中是常用和見效快的。現在要重點注意的是，許多公司過于倚重這樣的治理方式，以為“命令之權力”就可以解決所有問題。必須看到，如何將這種行政性的治理，結合“公司利益”和“部門利益”的雙重考慮，以及企業文化的支持，綜合性在達到最佳和持久的效果，是當下公司治理中的難題。

作者系中國建設銀行董事會秘書

文章來源：《中國發展觀察》2016年第7期