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                領導要將工作布置清楚，包括具體任務、時間節點、工作方法、成效要求、保障措施等一一細化，并清晰地告知下屬，及時加以指導。 

“上 面千條線、下面一根針”。基層干部是黨的各項決策、部署的直接執行者。但有些基層工作人員受思想觀念、工作積極性、能力水平等因素影響，對領導布置的工作 存在推諉現象。面對任務，要么無人愿干，要么浮于表面，造成基層工作效率、工作質量大打折扣。這時，基層領導（特別是分管部門的副職）應該怎么做呢？  

干部不想做事，會怎么推？

 筆者在長期的基層工作中發現，基層領導在向部門布置工作時，部門人員通常會從四個角度進行推諉： 

強調不屬于自己職責范圍。上級布置的任務很多，會涉及基層多個部門，比如，生態環境建設的就涉及環保、建設、農業、工業等多條線，而在基層，部門分工相對都是粗線條，無法準確界定某項工作必須由哪個部門牽頭。當上級布置工作給某個部門時，該部門人員會提出這項工作不該由本部門承擔，并把上級文件、部門慣例甚至某個領導某個時刻說過的話作為佐證，拒絕接受任務。 

夸大任務的難處。當從職責方面無法推諉時，有的部門人員會強調這項工作的難度，去“將”領導的“軍”，希望領導“知難而退”，找其他人完成任務。他們一方面“哭窮”，提出部門缺人、缺錢、缺資源，甚至主觀臆斷將困難夸大。另一方面則是“算賬”，或者說該項工作以前一直沒做過，這樣破例去做，就會永遠變成整個單位的事，或者說各種人力、財力投入不值當，不如不做。 

以舊任務“壓”新任務。特別是當一項工作也可由其他部門牽頭時，部門負責人就會費盡心思強調自己部門目前任務重、壓力大、時間緊，無暇再承擔額外工作，并以點帶面，羅列出手頭的兩三件事，渲染一種忙碌氛圍。甚至還會特意指出，手頭某事是某領導特別交代的，要集中精力將它做好。總之一句話，如果承擔了新任務，更重要的舊任務沒做好，后果就是領導造成的。 

“把機會讓給年輕人”。有些基層部門的老同志認為自己歲數大，升遷無望，收入又沒辦法增加，加上對電腦等現代化辦公設備和技術掌握不好，就抱著“混”的心態，對領導交辦的工作能推一天是一天。他們拒絕領受任務的理由是，我們還有兩年就退休了，能力精力又都不足，就不要折騰我們了，把鍛煉的機會多留給年輕人吧，他們需要進步。 

領受任務后也能推？

基層部門人員在帶著抵觸情緒面對任務時，通常又會有四種表現。 

直接拒絕。不管基層領導講什么理由，部門負責人就是一句話：我不干。反正你作為分管領導又不能隨便開除我，大不了動議讓我轉崗，別的你又能奈我何？個別部門負責人私下里還慫恿大家不要領受這個任務，不要聽這個領導的話。 

消極抵抗。任務領下來了，但一些部門負責人陽奉陰違，出人不出力，光打雷不下雨。基層領導如果不去過問，他們就不會主動匯報進展情況。基層領導如果不去細化具體要求和措施、督查推進，他們就不會主動去謀劃和落實。推進工作就像鞭打懶驢一樣，抽一鞭子走一步，三步一回頭。問他工作是否在做，他說已經布置并轉告某人落實了，問他進展如何，他虛以委蛇，接著又變成不停訴苦。 

反推任務。任務領下后，有的人挑選著做，把容易做的、不需要承擔責任的事先做了。碰到任何一點難題和責任，就反復地向領導請示匯報，讓領導解決，目的就是推事推責。比如，領導讓我部門人員去市場買5000 塊錢東西，我堅決贊成。但我口袋里沒錢，你得安排人拿錢給我；市場太遠了，你得安排好一輛車載我去。這些事都要協調好。如果有一個環節沒落實，或者拿錢、用車報批需要時間，就可以推遲去買或者不去買了，這不是我的責任。 

 要求行賞。一些部門負責人在領受任務后，表示會努力去做，但會在此后附加不少條件。如要求領導把部門其他工作向外推，由別人完成；向領導反映部門缺少經費，很多設備需要更換；表示自己在該崗位上干了很久，請領導考慮自己的“進步”之事；自己有幾件私事，希望領導幫助解決……

破解有高招

基層領導在面對善于推諉的部門負責人時，要學會多管齊下、對癥下藥，可著重考慮以下六種工作方法： 

 統分結合。基層部門對工作推諉，也有客觀因素。例如，上級布置工作時，不注重方式方法，全是命令式安排，導致下級心生抵觸情緒；許多工作只是為了應付考核，考核過后付出的努力毫無意義，所以基層部門消極以對；一項工作，上級不同部門多頭布置，經常讓基層重復勞動，疲于應付；有的還認為干得多錯得多，責任多，寧肯不做事。基層領導需要對任務進行梳理，統籌好轄區各種資源，合理地將任務分配到各部門，各個人，這樣才能減少部門怨言，增強個人的勞動價值，提高工作效率。 

職責分明。關于職，要明確指出，這就是你（下屬）的條線范疇或者是以你條線為主的工作任務，你就應該牽頭落實，沒有推卸的理由。開展工作時遇上確實做不了的事，再協調其他部門配合支持，前提是你必須盡力做。關于責，要有為下屬擔當的精神，表明按我說的去做，萬一有問題主要由我擔責；如果不按我要求，不去落實或落實走樣，那你就必須承擔相應責任。 

軟硬皆施。可以直接指出，我作為分管領導，布置了任務你就要執行，沒有任何討價還價的余地。事情做完之后，你如果不服，可以向更高一級領導反映我工作方法欠妥，但在此之前，布置給你做的事你必須做完，否則我就要向主要領導和上級部門反映，考慮對你進行處理。當然，基層工作也需剛柔并濟，特別是當分工交叉、工作又需要有牽頭部門時，可以把公事與私人感情一并納入，告訴下屬，就當是支持我工作，請盡力完成，為下屬鋪好心理臺階，這樣下屬就容易把工作接住了。 

獎罰清晰。基層領導必須告訴下屬，分配的任務做與不做絕對不一樣，認真干與敷衍干絕對不一樣，做得好與不好絕對不一樣。領導雖然不一定事事說在嘴上，但都會看在眼里，記在心里。不管是心理上對領受任務者工作的認可，還是現實中為其爭取榮譽和利益，基層領導都要盡量確保付出者有回報，將任務領受人的辛苦擺上臺面，讓大家看得到。 

口眼并用。口，就是將工作布置清楚，包括具體任務、時間節點、工作方法、成效要求、保障措施等一一細化，并清晰地告知下屬。下屬本來就帶著抵觸情緒，任何含糊之處都可能成為下屬推卸責任的托詞。眼，就是掌握對方的執行情況。看到下屬吃不透要求，要及時指導；看到下屬碰到難題，則一起想辦法解決。看到下屬有懈怠情緒，及時進行提醒。 

首尾皆顧。在下屬剛開始落實任務時，領導要身先士卒，經常過問，讓下屬明白這項工作的要求標準是什么，讓下屬看到領導對做好這件事的決心和信心，也讓下屬明白他們的表現領導都能看到，從而努力去干。工作掃尾時，領導要主動參與。一方面對不標準的地方，督促下屬整改；另一方面，對做得好的不吝表揚，讓下屬付出勞動后得到精神上的認同感，也便于其以后懷著輕松的心情接受其他任務。

來源：《組工文萃》