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      今天，重提毛澤東，有人會覺得不合時宜。在當今以經濟為主題的時代，毛澤東能給我們帶來什么？毛澤東有什么可學的？事實果真如此嗎？

　  假如能將一個國家縮微為一家企業，那毛澤東無疑是最偉大、最成功的一位企業家！他的組織管理能力、他的領導水平、他的帶兵藝術、他的人格魅力、他從群眾中來到群眾中去的偉大理論等等，無疑都是最值得領導者、管理者學習的。

      中國人懂得傳統和智慧，也最善于吸收世界的文明成果。在我們看來，毛澤東的管理思想代表了中國式管理的最高水平，有著取之不盡的精華。在社會主義市場經濟的今天，如果企業界、學界、政界，能夠從毛澤東身上吸取更多的管理精髓，并靈活運用到實踐當中去，就能占據管理的主動權，始終立于不敗之地。我們翹首以待，本書能為之起到倡導和推動作用。

　　在一個團隊中，既要有人唱紅臉，也要有人唱白臉。這有些類似于中國傳統的家庭教育。父親一定要嚴厲，母親則以慈愛為主，二者對子女的關系如打鐵與沾水，相互配合才能鍛造出人才。如果父母都強硬如錘，或都溺愛如水，子女教育很難獲得成功。這又好比舊時唱戲中的紅臉與白臉，角色不同，分析處理問題的角度不同，這樣才有沖突，才能出戲，一唱一和，配合起來將戲演好。如果滿戲臺都是紅臉或都是白臉，那戲就沒法唱了。

　　部隊也是這樣，毛澤東在軍隊中建立了政委制度。政委通常是黨委日常工作的主持者，其主要職責是領導黨的工作和政治工作，與軍事主官同為所在部隊的首長，一位側重管事，一位著重管人，在同級黨的委員會領導下，對所屬部隊全面建設和各項工作實施領導。

　　有人不禁要問，一個單位有兩“長”，豈不會打架嗎？設置這一制度的合理性依據何在呢？實行這套制度的實際效果如何？其實，政委制度并非毛澤東首創，而是蔣介石從蘇聯引進的。當年，蘇聯紅軍中不少軍事指揮員是從沙俄舊軍官演變而來的，動不動就嘩變鬧事，所以需要派一批政委監視他們。蔣介石考察后覺得這套制度不錯，就在北伐軍中實行了“黨代表制”。但蔣介石背叛革命后，很快拋棄了這套做法。據說到了晚年，他后悔地說，要是當年不取消黨代表制，可能就不會有共產黨的天下了。

　　八一南昌起義成功后，中國共產黨領導下的人民軍隊沿用了國民革命軍的做法，在軍、師、團各級普遍設立了黨代表或指導員，專門負責軍隊政治工作。毛澤東領導秋收起義部隊進行三灣改編時，將黨代表一直設置到連，后又將營連的黨代表分別改稱為政治教導員和指導員，并一直沿用至今。 　　

　　政委主要負責黨的領導工作和政治工作，包括政治教育、黨團組織、基層建設、干部工作、安全保衛、文體活動、群眾工作、機要保密、瓦解敵軍、計劃生育等。僅從這些職責看，對政治委員素質的要求就比較高，比較全面。政委不僅要有堅定的政治信念、良好的道德素養，而且要有相當的領導能力和豐富的實際經驗。

　　在革命戰爭年代，只要干部的組織指揮能力強、善于打仗，就可以被任命為軍事主官；但如果其能力單一，存在明顯弱項，通常不會被選派擔任政委。所以，從那個年代過來的老同志有一個共同感受:選軍事主官相對容易，選一個好政委真是難。

　　1930年春末夏初，毛澤東為安排紅四軍政委一職頗傷腦筋。當時年僅23歲的軍長林彪需要選派一個合適的搭檔。林彪是黃埔四期畢業生，愛動腦子，善于打巧仗，毛澤東對他是器重的。但林彪這個人性格卻很古怪，不愿接受別人的批評，處理問題時容易走極端，別人頗難同他共事。下井同山時，28團黨代表何挺穎在大余戰斗中負了重傷，當時毛澤東曾指示林彪一定要照顧好這位黨代表，可他漠不關心，結果身負重傷的何挺穎在夜行軍中從馬上摔下來犧牲了。后來，擔任了一縱隊司令員的林彪，又對縱隊黨代表謝唯俊橫挑鼻子豎挑眼，把他擠走了事。

　　林彪擔任軍長后，因軍政委未到職，代理軍委書記赴黨中央開會未歸，作為紅四、五、六軍前委書記，毛澤東必須為其委派一位代理政委。這位人選除了要具備豐富的政治工作經驗以外，還必須既有堅定的原則性，又在非原則問題上有靈活性。經過慎重考慮，毛澤東選中了貌不驚人的羅榮恒，認為讓羅榮恒與林彪搭班子，既能充分發揮林彪的所長，又能有效抑制他的弱點。果然，羅榮恒對軍事訓練、后勤工作都抓得井井有條，性格偏狹的林彪也感到沒有什么好挑剔的了。于是，軍長和政委之間，一時相安無事。這是林彪領導下的部隊為什么戰斗力強、總能打勝仗的重要原因之一。

　　大千世界，沒有個性完全相同的人。不同個性、不同性情的人適宜做不同的工作，因此，在使用人才、配備班子時，毛澤東十分重視用人的搭配術。歷史上解放軍絕大多數高級指揮員都曾在軍事主官和政治主官兩種崗位上輪替過，因而培養子一批能文能武的軍事將領。如劉伯承，世人皆知他是著名軍事家，曾親自指揮過許多重大戰役，在軍事理論上頗有建樹，被人們譽為“軍神”。可卻很少有人知道，劉伯承也很善于做人的工作，對政治工作頗有見地。他強調士氣與戰法是打勝仗的兩個基本因素，應通過強有力的政治教育，使軍隊“真正憧得為什么而戰！也只有懂得為什么而戰——掌握了真理，才會產生不可戰勝的力量”。

　　再如，解放軍政治工作的楷模羅榮恒元帥，自三灣改編后一直從事軍隊政治工作，是公認的政治工作專家。羅榮恒在軍事方面也不是外行?？谷諔馉幤陂g，林彪意外負傷離隊，羅榮桓長期擔任115師師長兼政委、山東軍區司令員兼政委，獨擋一面地領導山東軍民的對敵斗爭，在作戰思想方面也有不少獨創。

　　在企業經營過程中，能否引入政委制度呢？有些企業家曾經做過積極有益的嘗試，發現效果不錯，企業內部的人際關系大大改善，甚至在骨干員工工資比外部低1000~2000元的情況下，他們也不愿意離開。

　　例如，對下屬進行思想引導和教育，進行企業愿景、使命、政策等方面的宣導，通報一段時間以來的生產經營狀況，解答員工們的疑問，像軍隊把理念和精神傳達到每一位將士身上一樣傳播企業文化，讓全體員工很好地理解并認同公司的宗旨和文化。

　　又如，任何公司內部政策的變化，都可能沖擊員工的利益——包括物質利益和發展空間等，與員工討論政策變化所帶來的工作重心變化或能力變化，收集他們的各種意見和反饋并上傳，做到有問必答，可以幫助員工轉換思想，提高認識，把人為的抗拒減少到最低程度。

　　馬云在阿里巴巴的管理工作中就引入了這樣的“政委體系”：從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔，往上一層是與高級區域經理搭檔；再往上直接到阿里巴巴的人力資源總監，這位人力資源總監可直接向鄧康明以及馬云匯報。這些“政委”既懂業務、又代表公司進行價值觀宣導，其主要職責是負責觀察業務之外的情況，看“士兵”的狀態是否良好，以及“司令”與“團長”、“連長”的溝通是否到位。

　　近些年有一種與論傾向，認為成功的企業靠的是某一位企業領袖，離開了他，企業就玩不轉。其實，真正成功的企業都有一個領導集體，在強人的身旁，常常有一個十分得力、與之配合默契的搭檔。比如索尼的盛田昭夫和井深大，微軟的比爾·蓋茨和巴爾默，戴爾公司的邁克爾·戴爾和凱文·羅斯林，海爾的張瑞敏和楊綿綿，華為的任正非和孫亞芳，萬科的王石和郁亮，等等。他們一紅一白，一陰一陽，分別扮演著不同的角色，在能力、經驗、閱歷、性格等方面實現了互補。雖然為了樹立企業領袖形象，對外宣傳時常常只突出其中的一位，但了解內情的人都清楚，如果沒有另一半，企業將會出現什么局面.

　　事實證明，“一長制”決策速度快，出了問題能找到責任人，但如果權力一旦失控，就會出現大問題，而引入“雙首長制”，往往能夠最大程度地避免這種問題的發生。當然，企業不可能完全照搬部隊的做法，但可以汲取其中有用的成分，根據這些原理來設計組織機制，會有利于加強對組織的管理和控制。