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           決定國運的根本是企業(yè)管理模式——兼論有什么樣的管理模式，就會有什么樣的隊伍

有人說，決定企業(yè)命運的根本因素，不是資本，也不是產(chǎn)品，而是管理模式。這話并非虛妄之說。1980年之前，美國企業(yè)界采用科學(xué)管理模式，日本企業(yè)界采用溫情管理模式，結(jié)果美國企業(yè)被擠對得難以“基本生存”；之后，美國掀起了“企業(yè)文化熱”并構(gòu)建出文化管理模式，日本企業(yè)仍采用溫情管理模式，結(jié)果美國企業(yè)又占據(jù)上風(fēng)。

一、什么是管理模式？

什么是管理模式？或具體言之，何謂企業(yè)管理模式？還眾說紛紜。管理理論奠基人法約爾說：“管理職能只有通過組織才能貫徹，只對人起作用”。管理學(xué)大師德魯克說：“管理的適當(dāng)定義只有一種，那就是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力”。結(jié)合當(dāng)今的流行說法，那么理然能將之描述為：它源自于管理思想，是有賴管理組織、管理制度、管理方法來構(gòu)建并落實，旨在對人起作用而采用的管理體系。那么依此辨別：

1、何為科學(xué)管理模式？它源于西方古典管理思想，即源自于曾為我國詬病的諸如視“資本創(chuàng)造財富，精英創(chuàng)造歷史，生產(chǎn)率只應(yīng)寄望于交易和工藝，工人只是活工具”的思想，故視物權(quán)重于人權(quán)、精英重于群眾、交易重于生產(chǎn)、工藝重于創(chuàng)造，因而只會偏重少數(shù)人，故而也只能依靠少數(shù)人。它還認為人的本質(zhì)是“經(jīng)濟人”——即“人性惡、人性懶、人類不能群、人性不可塑、人唯利是圖”，其理論也是出自這種人性觀，故又認為，只有以“強迫、威脅、利誘、處罰”等手段對人，管理才是“理性”的。這使得這種管理，除了以股東利益最大化作為企業(yè)目的，管理組織采用等級制和官本位色彩很重的“科層制”“一長制”；管理制度以“權(quán)力＋契約”為基礎(chǔ)，繼而要求絕對分工、下級必須服從上級、一切照規(guī)矩辦事，并“雇傭制”“談判工資”等；管理方法以“胡蘿卜加大棒”治人。這種管理著實比經(jīng)驗管理科學(xué)，但理性有余，人性不足，本承想藉此激發(fā)員工的工作動力，但也能激發(fā)員工破壞設(shè)備甚至罷工的情緒。堪為典范的是“福特制”，還有在我國廣為人知的“富士康制”。

2、何為溫情管理模式？它源于何種思想？可謂是源于受東方觀念影響的已異化的西方古典管理思想。具體表現(xiàn)在：認為“人”與“資本”都是生產(chǎn)力要素，故講勞資兩利；認為生產(chǎn)率不僅與交易和工藝相關(guān)，還與生產(chǎn)質(zhì)量與人的能動性相關(guān)，故又重視生產(chǎn)制造和對工人溫情。還可謂受到儒家人性觀影響，故在不知“Y理論”為何物時就知“人類是能群的、人性是可塑的”，因而比西方早關(guān)注團隊合作，還重視用“信任、親密、微妙性”等社會誘因影響人。從而使得這種管理模式：組織上，不放棄冷冰冰的“科層制”“一長制”，但卻倚重能給員工們帶來溫情的“內(nèi)部工會制”；制度上，長期雇傭制、年功序列工資、稟議制，并責(zé)任共擔(dān)、獎金共享；方法上，“情感第一，利益第二，約法第三”而非只采用“胡蘿卜加大棒”治人。顯然，這比科學(xué)管理模式更能夠?qū)θ似鹱饔茫珔s比不上此后美國產(chǎn)生的文化管理模式。

3、何為文化管理模式？它在美國是由韋爾奇執(zhí)掌的GE公司首創(chuàng)的，其所以產(chǎn)生，有受日本企業(yè)挑戰(zhàn)的不得已因素，但更可謂出于思想有比日本企業(yè)所不及的新高度：主要是對人的價值和人性有了更高認知引起的。日本企業(yè)可謂比美國企業(yè)早懂人事，故在馬斯洛需要理論鮮為人知時，就能用長期雇傭來滿足員工的安全需要，用“內(nèi)部工會制”為員工提供歸屬與友愛需要，用稟議制來滿足員工對尊重的需要，但在掂量人與物的價值時，還是重物。而對于此，韋爾奇在自傳中說：“先有人，接下來才能談戰(zhàn)略和其他事情”“我強調(diào)很多觀點，但我尤為注重把‘人’作為GE的核心競爭力”。故GE把“人”作為核心資產(chǎn)，乃至把管理中心由“資本”轉(zhuǎn)到“人”身上，并能“為了人”，也因此能“依靠人”。就人性說，美國企管界早就看到科學(xué)管理模式存在問題，但當(dāng)初只認為錯在人性假設(shè)上，故梅奧提出了“社會人”概念，馬斯洛研究起人的需要，赫茨伯格得出“雙因素理論”，最終落腳到麥格雷戈的“Y理論”。Y理論指出，“人們并不厭惡工作，也能自我控制，愿為企業(yè)分擔(dān)，只要管理人性化與合理滿足人的多重需要，人們不僅愿意工作，還望多完成任務(wù)來獲取成就感和社會認同感”。這種理論也可謂影響了GE，故GE重視人性化與人的多層次需要。

這使得GE的文化管理模式：除強調(diào)共同愿景，組織上一邊采用“科層制”，一邊將人事部升為戰(zhàn)略部門（或是因為在美國，既難以依靠工會、又找不到可以依靠的政黨組織使然），以彌補“科層制”“一長制”的不足，以使管理人性化并能落實“人文關(guān)懷”“管理溝通”“群策群力運動”“活力曲線”等等；制度上，創(chuàng)新了“員工持股、績效工資、員工參與”，還反對官僚主義、實行起和“批評與自我批評”很像的“工作外露計劃”；方法上，不再“胡蘿卜加大棒”而精細到“誠信第一，說理第二，利誘第三，約法第四”。結(jié)果使GE實現(xiàn)了起初所望的“要燃起員工的工作熱情”、打造出“數(shù)一數(shù)二團隊”、創(chuàng)造“數(shù)一數(shù)二的品牌”等意愿，繼而產(chǎn)品更具有國際競爭力，還賺取了比“大路貨”高出N多倍的利潤。十多年后，韋爾奇退休時，GE的市值翻了30多倍，9個事業(yè)部進入了《財富》世界500強，12個事業(yè)部在全球同業(yè)中處于“數(shù)一數(shù)二”的位置。

綜上可見，真乃是思想決定行為，行為又決定命運。而決定企業(yè)行為的要中之要思想可謂是對“人的價值和人性”的認知。前者會事關(guān)企業(yè)選擇“依靠誰、并為了誰”，是以人為本，還是以物為本。后者會事關(guān)企業(yè)用何種方式對員工，是用對“人”的方式對員工，還是用看管牛馬的方式對員工。

二，我國企業(yè)曾使用過的管理模式

比起西方，我國的企業(yè)歷史不長，但新中國的60余年里卻經(jīng)歷過各種管理，乃至還產(chǎn)生過在他國不可能能構(gòu)建出的、如今還可與GE文化管理模式比先進的管理模式。僅就新中國前17年總結(jié)：

1、1949至1957年以經(jīng)驗管理。此時的經(jīng)驗，一來自于舊中國的企業(yè)，二來自于“土八路”。但由于“土八路”深知“兵民是勝利之本”道理，且能用之說通企業(yè)，使企業(yè)思想上能產(chǎn)生以人為本的高度自覺。還由于企業(yè)重視依靠黨，故比舊中國企業(yè)：（1）組織上，有黨督促干部修身，有“職工之家”齊家暖人，還有黨員當(dāng)先鋒、做模范，據(jù)之，即基本能實行“以德治廠”；（2）制度上，與依托于“權(quán)力＋契約”對比，它可謂是依托“修身＋齊家”，并強調(diào)人人平等，讓“員工參與”，國營企業(yè)按勞分配，合營企業(yè)“勞資兩利”；（3）方法上，比舊中國企業(yè)懂“管理溝通”“人文關(guān)懷”等。盡管硬管理還夠不上層次，但軟管理可謂已在溫情管理之上。這一階段，除國民經(jīng)濟恢復(fù)比日本更迅猛，還在1952年之后的五年使我國工業(yè)增速年均以18%增大、物耗年均以2.3%降低、全員勞動生產(chǎn)率增長了52.1%。

2、1957至1960年3月學(xué)“馬鋼憲法”。提起“馬鋼憲法”，經(jīng)歷這個時期的我國職工還深惡痛絕，其實它并不是出自于蘇聯(lián)本身的經(jīng)驗（蘇聯(lián)以前的經(jīng)驗幾近相似于歐文所辦的企業(yè)），而是效法美國“福特制”的代表作，其特點就同科學(xué)管理模式一樣。依此治理企業(yè)只能就經(jīng)濟抓經(jīng)濟，只能依靠“投資”、少數(shù)人能力與“胡蘿卜加大棒”出生產(chǎn)力。這使得我國企業(yè)這一時期，一方面工資、物耗、管理費等成本節(jié)節(jié)飆升，而生產(chǎn)率與職工素質(zhì)連連下降；一方面也出現(xiàn)了工人消極怠工、損壞設(shè)備、甚至逃跑事件。從而企業(yè)發(fā)展普遍陷入困境，也使得我國工業(yè)產(chǎn)值出現(xiàn)了大幅下降。說起這段不堪歷史，有人歸因于“大躍進”的瞎指揮，內(nèi)因恐怕只能歸咎于學(xué)“馬鋼憲法”，即學(xué)美國的“福特制”所致。

3、1960至1961年9月學(xué)“鞍鋼經(jīng)驗”。1958年4月，中央總結(jié)了一些先進企業(yè)的做法后即發(fā)現(xiàn)：“把‘兩參一改三結(jié)合’同‘黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負責(zé)制和職工代表大會制度’結(jié)合起來加以運用，就可以逐漸形成一套比較完整的能貫徹群眾路線的社會主義企業(yè)管理制度”。后被當(dāng)時為我國最大企業(yè)“鞍鋼”所嘗試，因此使鞍鋼“工業(yè)總產(chǎn)值與去年同期相比：一月份增長了37.7%，二月份增長了51.9%”，并被毛主席譽為“鞍鋼憲法”，進而出于“當(dāng)做一個學(xué)習(xí)文件，讓干部學(xué)習(xí)一遍，啟發(fā)他們的腦筋”目的批轉(zhuǎn)給全國大中型企業(yè)，但“鞍鋼憲法”只是一份經(jīng)驗文書，而非一套管理范本，故鮮有企業(yè)沒學(xué)走樣，還出現(xiàn)對“馬鋼憲法”硬管理徹底否定、出現(xiàn)了“書記包辦”和“軟管理過硬，硬管理過軟”等情況，因而草草收場。

4、1961年底到“文革”實施《工業(yè)七十條》。基于以上正反兩方面經(jīng)驗，中央結(jié)合“鞍鋼憲法”軟管理與“馬鋼憲法”硬管理制定與頒布了《工業(yè)七十條》，并明確，讓黨組織主抓軟管理、讓行政組織主抓硬管理，同時以解放軍的管理、和已走在全國前列的大慶經(jīng)驗啟發(fā)企業(yè)，故不僅促進了企業(yè)科學(xué)管理水平的極大提高、密切了黨與企業(yè)、黨與職工的關(guān)系，還學(xué)到一些人民軍隊帶隊伍的經(jīng)驗，進而也極大提高了職工的思想道德素質(zhì)與科學(xué)文化素質(zhì)。從而盡管還存在“三年經(jīng)濟困難”，但這一時期工業(yè)又高速增長，產(chǎn)值年均遞增17.9%，物耗年均遞減1.5%。而此時還在“福特制”的美國工業(yè)增速僅為3.2%，溫情管理的日本工業(yè)增速也不過8.8%。

至此，我國基本為企業(yè)找到了合乎新中國需要的管理范本，同時結(jié)構(gòu)出美日至今也只能望其項背的、連彼得·圣吉也贊嘆不已的企業(yè)管理模式。然而對此，我們并沒有像日本企業(yè)對溫情管理那樣珍惜，先是文革《工業(yè)七十條》被停用了，以致此后20年靠“經(jīng)驗”與號令管理；后由于這段歷史也被虛無主義、對我國苦心孤詣的探索成果不自信了，以致如今效法起、而且是第三次效法（一次在新中國前，一次是學(xué)“馬鋼憲法”）——已為全球企管界所不齒、卻還為自由主義經(jīng)濟學(xué)保守著的西方古典管理思想建立所謂現(xiàn)代企業(yè)制度。

三，我國企業(yè)該采用何種管理模式

那么，《工業(yè)七十條》（以下簡稱條例）為我國企業(yè)構(gòu)建過怎樣的管理模式？比GE的文化管理模式有無先見之明？

1、就管理思想看，要求全心全意依靠工人階級，對人的價值，可謂接受了“民為邦本”、或曰接收了我們黨而今依然認為的人民是發(fā)展的根本動力，認知高度不應(yīng)在GE之下。筆者走訪過一些老干部，自全國學(xué)習(xí)解放軍后，各行各業(yè)（包括企業(yè)）都產(chǎn)生了“在處理人與物的關(guān)系時把人放在第一位，在處理干部與群眾的關(guān)系時把群眾放在第一位，在處理任務(wù)與人心的關(guān)系時，把抓人心放在第一位，在處理引導(dǎo)人與控制人的關(guān)系時把引導(dǎo)人放在第一位”的思想，并以集體主義打造企業(yè)文化，培養(yǎng)有“團結(jié)、緊張，嚴肅、活潑”特色的職工隊伍。如問條例出自何種人性假設(shè)，看這些思想絕非出自“經(jīng)濟人”思維，絕對相信“人類是能群的，人性是可塑的”。

2、就管理組織看：（1）領(lǐng)導(dǎo)層采用“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負責(zé)制”和“職工代表大會制”，這是借鑒“黨指揮槍”和“士兵委員會”的經(jīng)驗而來的。“黨指揮槍”除為了掌握思想與組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，還旨在維護人權(quán)重于物權(quán)、民權(quán)重于官權(quán)和為大多數(shù)人謀利益，“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負責(zé)制”除與之相同，還賦予“廠長”更大的權(quán)力。（2）基層“機構(gòu)發(fā)展到哪里，就將支部建到哪里”，主要落實如今GE也重視的“人文關(guān)懷”“管理溝通”“員工參與”“反對官僚主義”“群策群力運動”“工作外露計劃”等，GE這些工作是由人力資源部牽頭來做，想必經(jīng)驗與影響力與“支部”遠不能夠比。GE還期望優(yōu)秀員工能成為企業(yè)的“文化標桿”，我們的黨員、團員就可謂是專為做“文化標桿”而準備的。

3、就管理制度看，為充分發(fā)揮人力資源生產(chǎn)力，GE接受了德魯克的主張而“管理革命”，進而創(chuàng)新出“員工持股、績效工資、員工參與”等制度。條例是基于我國“生產(chǎn)關(guān)系革命”成果制定的，除廢除了雇傭制與反對官本位、等級制，還“全民持股、按勞分配、民主管理”，其制度創(chuàng)新當(dāng)更能夠發(fā)揮人的生產(chǎn)力。條例還接受了“馬鋼憲法”的責(zé)任制與各項硬制度。

4、就管理方法看，我們黨從建設(shè)人民軍隊開始就反對用“胡蘿卜加大棒”治人，并注重德治。為此將支部建在隊上，依靠黨組織督促干部修身，用“革命大家庭”齊家，同時還相信“人能弘道”，相信人們一旦有了正確思想便能成為改造世界的物質(zhì)力量，故又注重思想政治工作，進而得以對人“動之以情，曉之以理，誘之以利，約之以法”。條例也堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，管理方法與GE“真誠第一，說理第二，利誘第三，約法第四”比也不應(yīng)在其之下。

德魯克說：“管理是一種實踐，本質(zhì)不在‘知’，而在于‘行’，其驗證不在邏輯，而在于成果，唯一權(quán)威就是成就”。那么依照條例管理有無取得成果？其可行不可行？如前所述：使我國工業(yè)產(chǎn)值年均遞增17.9%，物耗年均遞減1.5%，職工素質(zhì)空前提高，這還是在我國尚未邁進工業(yè)化門檻、只有初中文化就當(dāng)寶貴人才用的國民素質(zhì)、全民勒緊褲腰帶、國際又難以互通有無時取得的。不但可行，邏輯也合乎我國的政治、文化乃至傳統(tǒng)，并因此能顯現(xiàn)出社會主義制度的優(yōu)越性，能把傳統(tǒng)中國就有的“民為邦本”思想和集體主義精神落實到企業(yè)中。此外還能以“德治”治企業(yè)，用道心治人心，進而得以全面發(fā)展人。堪為典范的是大慶，更可為典范的是鐵道兵，他們基本也是用這種套路管理進而“三年有成”：不僅能把多只有小學(xué)文化的農(nóng)村青年培塑成合格的解放軍戰(zhàn)士，還能成為優(yōu)秀的建筑工人、工長甚至技術(shù)能手，并還創(chuàng)建了被聯(lián)合國推舉為“20世紀人類征服自然三大奇跡之首”的成昆鐵路。回望天下，有誰比大慶、鐵道兵更能夠讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力？

試想，我國對其管理若也像日本對溫情管理衷情幾十年，我們會有什么樣的職工隊伍？企業(yè)會有怎樣的競爭力？而今會普遍不及日美企業(yè)嗎？會普遍難以升級發(fā)展嗎？至少那些接受過九年以上教育、人口達數(shù)億、仍不失舉世最勤勞、可謂是按照社會主義工業(yè)化需要培養(yǎng)的新生代，不會幾十年只能在“代工廠”當(dāng)勞工用吧？不會一輩子只能生產(chǎn)“大路貨”吧？不會只能為國家賺來區(qū)區(qū)幾萬億的外匯吧？不會建國都60余年了，還遲遲建不出與我國社會制度、政治理論和國家文化能相通、與《憲法》能對應(yīng)的企業(yè)制度吧？乃至采用只能建“福特制”“馬鋼憲法”“富士康制”的理論建立所謂現(xiàn)代企業(yè)制度。

話到此處，筆者多贅述幾句，日本企業(yè)超過美國企業(yè)只是采用溫情管理后才發(fā)生的事情，之前也是學(xué)“福特制”，那么成果如何？通過二戰(zhàn)日本與蘇聯(lián)交戰(zhàn)時兩國武器對比，便能知曉，盡管日本工業(yè)化要比蘇聯(lián)早半個世紀。然而蘇聯(lián)要自掘墳?zāi)梗笠残膬x“福特制”而“馬鋼憲法”，不僅使蘇共漸漸脫離了“大地母親”，也使得勞動生產(chǎn)率、職工綜合素質(zhì)、創(chuàng)新能力等一年不如一年。

德魯克還說過：“任何企業(yè)和國家，都不能依賴廉價勞動力圖長遠打算，就算勞工成本再低微，企業(yè)如不能取得與頂尖企業(yè)同等的生產(chǎn)率，那么它終將難以存活”。同時又指出，“日漸成為取得競爭優(yōu)勢的不二法門”只能是“讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力”。那么，一，我國還有沒有廉價勞動力可再依賴？即便用非常手段可圈得一些，能再供一個30年嗎？二，如何讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力？對此，德魯克的主張應(yīng)等同于GE的現(xiàn)行做法，因為這是韋爾奇聯(lián)袂德魯克對GE改革后才產(chǎn)生的，還因為其重要決策據(jù)韋爾奇說應(yīng)主要歸功于德魯克。

那么，GE進行了哪些改革？其一，不只求股東利益最大化，而是求出資者、管理者、勞動者、客戶乃至社會利益最大化。回看我國為建立現(xiàn)代企業(yè)制度進行的改革：1993年的《公司法》開宗明義只談“保護公司、股東和債權(quán)人的合法權(quán)益”，并在我國出現(xiàn)潮涌般的人口紅利時，任由“談判工資”，據(jù)之，難免企業(yè)不只求股東利益最大化，乃至?xí)韵苋丝诩t利為目的而甘愿當(dāng)代工、做分包；第六條規(guī)定，“實行激勵和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體系”；之前還以“精英治廠”替代了群眾路線，后又置社會主義能根治異化勞動的歷史于不顧，而依據(jù)“養(yǎng)懶漢”謬說做出了配套改革。由此可知，指導(dǎo)我們企業(yè)改革的是“經(jīng)濟人”思維，要物本主義，當(dāng)下，唯受資本主義經(jīng)濟學(xué)者所青睞。

其二，創(chuàng)新“員工持股、績效工資、員工參與”等制度，可謂也以變革生產(chǎn)關(guān)系來解放生產(chǎn)力。試想，GE如是在我國，若已是公有企業(yè)，工資能按勞分配，企業(yè)能民主管理，還要做這方面的改革嗎？而我們卻做了，除一些公有企業(yè)被私有化，按勞分配被談判工資制所取代，還把“主人翁”貶為“雇員”、甚至交給了“包工頭”或勞務(wù)派遣，從而連“員工參與”的資格都沒有了。

其三，為踐行文化管理，GE將人事部升格為戰(zhàn)略部門，將懂人事、通人文的CHO作為CEO的戰(zhàn)略伙伴來用。而我們的改革要“科層制”“一長制”，在世界級企業(yè)為與員工能連心紛紛倚重“非正式組織”時，我們卻嫌更能與員工連心的黨組織、更懂人事和人文的書記們礙手腳，那怕有“喚起工農(nóng)千百萬同心干”的本領(lǐng)，也棄置不用。

其四，將管理中心由資產(chǎn)轉(zhuǎn)到“人”身上，一邊重視抓文化，以“燃起員工的工作熱情”和“群策群力”，一邊重視人資開發(fā)，以滿足企業(yè)長遠和升級發(fā)展的需要；而我們的改革將管理中心由從前以人為中心，如今轉(zhuǎn)到資產(chǎn)上，而且只關(guān)注資產(chǎn)保值增值，只就經(jīng)濟論經(jīng)濟，只求“實行激勵和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體系”，從而使得管理模式——從前能體現(xiàn)“情、理、利、法”相結(jié)合，如今只是“胡蘿卜與大棒”相結(jié)合，進而，不僅造成我國“雇員生產(chǎn)率、創(chuàng)新和稱職度”在國際排位一年不如一年，還使得我國又普遍出現(xiàn)了異化勞動現(xiàn)象。

真正的現(xiàn)代企業(yè)以人為本，其制度能體現(xiàn)人本主義原則，故此，不僅能解放人的生產(chǎn)力，還能發(fā)展人的生產(chǎn)力，而我們的現(xiàn)代企業(yè)制度能沾上哪一頭？我國已無廉價勞動力可依賴，已無多少外資可倚重，礦藏資源也無幾多，環(huán)境污染已不堪忍受，還能以物為本嗎？

德魯克之后，美國另一位管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》書中指出，如果再不對舊的管理體系加以徹底改造，恐怕用不了多久，就將看到人類的末日。同時認為，只有“以人的發(fā)展，以提高人性修養(yǎng)作為基礎(chǔ)來發(fā)展企業(yè)”，才能使企業(yè)涌現(xiàn)出“無限生機”，才能使社會可持續(xù)性發(fā)展。為之他倡導(dǎo)應(yīng)按照“學(xué)習(xí)型組織”要求構(gòu)建新的管理模式。而對此，1990年代初期，圣吉認為“在中國是有自然的親近感”，并還帶著向往之情到山東萊鋼考察過，然而如今山東萊鋼也與“國際接軌”了。