久久99国产精品尤物-国产高清色播视频免费看-男生肌肌往女人桶爽视频-精品国产-91PORNY九色|www.jqdstudio.net

           決定國運的根本是企業管理模式——兼論有什么樣的管理模式，就會有什么樣的隊伍

有人說，決定企業命運的根本因素，不是資本，也不是產品，而是管理模式。這話并非虛妄之說。1980年之前，美國企業界采用科學管理模式，日本企業界采用溫情管理模式，結果美國企業被擠對得難以“基本生存”；之后，美國掀起了“企業文化熱”并構建出文化管理模式，日本企業仍采用溫情管理模式，結果美國企業又占據上風。

一、什么是管理模式？

什么是管理模式？或具體言之，何謂企業管理模式？還眾說紛紜。管理理論奠基人法約爾說：“管理職能只有通過組織才能貫徹，只對人起作用”。管理學大師德魯克說：“管理的適當定義只有一種，那就是讓人力資源充分發揮生產力”。結合當今的流行說法，那么理然能將之描述為：它源自于管理思想，是有賴管理組織、管理制度、管理方法來構建并落實，旨在對人起作用而采用的管理體系。那么依此辨別：

1、何為科學管理模式？它源于西方古典管理思想，即源自于曾為我國詬病的諸如視“資本創造財富，精英創造歷史，生產率只應寄望于交易和工藝，工人只是活工具”的思想，故視物權重于人權、精英重于群眾、交易重于生產、工藝重于創造，因而只會偏重少數人，故而也只能依靠少數人。它還認為人的本質是“經濟人”——即“人性惡、人性懶、人類不能群、人性不可塑、人唯利是圖”，其理論也是出自這種人性觀，故又認為，只有以“強迫、威脅、利誘、處罰”等手段對人，管理才是“理性”的。這使得這種管理，除了以股東利益最大化作為企業目的，管理組織采用等級制和官本位色彩很重的“科層制”“一長制”；管理制度以“權力＋契約”為基礎，繼而要求絕對分工、下級必須服從上級、一切照規矩辦事，并“雇傭制”“談判工資”等；管理方法以“胡蘿卜加大棒”治人。這種管理著實比經驗管理科學，但理性有余，人性不足，本承想藉此激發員工的工作動力，但也能激發員工破壞設備甚至罷工的情緒?？盀榈浞兜氖?span lang="EN-US">“福特制”，還有在我國廣為人知的“富士康制”。

2、何為溫情管理模式？它源于何種思想？可謂是源于受東方觀念影響的已異化的西方古典管理思想。具體表現在：認為“人”與“資本”都是生產力要素，故講勞資兩利；認為生產率不僅與交易和工藝相關，還與生產質量與人的能動性相關，故又重視生產制造和對工人溫情。還可謂受到儒家人性觀影響，故在不知“Y理論”為何物時就知“人類是能群的、人性是可塑的”，因而比西方早關注團隊合作，還重視用“信任、親密、微妙性”等社會誘因影響人。從而使得這種管理模式：組織上，不放棄冷冰冰的“科層制”“一長制”，但卻倚重能給員工們帶來溫情的“內部工會制”；制度上，長期雇傭制、年功序列工資、稟議制，并責任共擔、獎金共享；方法上，“情感第一，利益第二，約法第三”而非只采用“胡蘿卜加大棒”治人。顯然，這比科學管理模式更能夠對人起作用，但卻比不上此后美國產生的文化管理模式。

3、何為文化管理模式？它在美國是由韋爾奇執掌的GE公司首創的，其所以產生，有受日本企業挑戰的不得已因素，但更可謂出于思想有比日本企業所不及的新高度：主要是對人的價值和人性有了更高認知引起的。日本企業可謂比美國企業早懂人事，故在馬斯洛需要理論鮮為人知時，就能用長期雇傭來滿足員工的安全需要，用“內部工會制”為員工提供歸屬與友愛需要，用稟議制來滿足員工對尊重的需要，但在掂量人與物的價值時，還是重物。而對于此，韋爾奇在自傳中說：“先有人，接下來才能談戰略和其他事情”“我強調很多觀點，但我尤為注重把‘人’作為GE的核心競爭力”。故GE把“人”作為核心資產，乃至把管理中心由“資本”轉到“人”身上，并能“為了人”，也因此能“依靠人”。就人性說，美國企管界早就看到科學管理模式存在問題，但當初只認為錯在人性假設上，故梅奧提出了“社會人”概念，馬斯洛研究起人的需要，赫茨伯格得出“雙因素理論”，最終落腳到麥格雷戈的“Y理論”。Y理論指出，“人們并不厭惡工作，也能自我控制，愿為企業分擔，只要管理人性化與合理滿足人的多重需要，人們不僅愿意工作，還望多完成任務來獲取成就感和社會認同感”。這種理論也可謂影響了GE，故GE重視人性化與人的多層次需要。

這使得GE的文化管理模式：除強調共同愿景，組織上一邊采用“科層制”，一邊將人事部升為戰略部門（或是因為在美國，既難以依靠工會、又找不到可以依靠的政黨組織使然），以彌補“科層制”“一長制”的不足，以使管理人性化并能落實“人文關懷”“管理溝通”“群策群力運動”“活力曲線”等等；制度上，創新了“員工持股、績效工資、員工參與”，還反對官僚主義、實行起和“批評與自我批評”很像的“工作外露計劃”；方法上，不再“胡蘿卜加大棒”而精細到“誠信第一，說理第二，利誘第三，約法第四”。結果使GE實現了起初所望的“要燃起員工的工作熱情”、打造出“數一數二團隊”、創造“數一數二的品牌”等意愿，繼而產品更具有國際競爭力，還賺取了比“大路貨”高出N多倍的利潤。十多年后，韋爾奇退休時，GE的市值翻了30多倍，9個事業部進入了《財富》世界500強，12個事業部在全球同業中處于“數一數二”的位置。

綜上可見，真乃是思想決定行為，行為又決定命運。而決定企業行為的要中之要思想可謂是對“人的價值和人性”的認知。前者會事關企業選擇“依靠誰、并為了誰”，是以人為本，還是以物為本。后者會事關企業用何種方式對員工，是用對“人”的方式對員工，還是用看管牛馬的方式對員工。

二，我國企業曾使用過的管理模式

比起西方，我國的企業歷史不長，但新中國的60余年里卻經歷過各種管理，乃至還產生過在他國不可能能構建出的、如今還可與GE文化管理模式比先進的管理模式。僅就新中國前17年總結：

1、1949至1957年以經驗管理。此時的經驗，一來自于舊中國的企業，二來自于“土八路”。但由于“土八路”深知“兵民是勝利之本”道理，且能用之說通企業，使企業思想上能產生以人為本的高度自覺。還由于企業重視依靠黨，故比舊中國企業：（1）組織上，有黨督促干部修身，有“職工之家”齊家暖人，還有黨員當先鋒、做模范，據之，即基本能實行“以德治廠”；（2）制度上，與依托于“權力＋契約”對比，它可謂是依托“修身＋齊家”，并強調人人平等，讓“員工參與”，國營企業按勞分配，合營企業“勞資兩利”；（3）方法上，比舊中國企業懂“管理溝通”“人文關懷”等。盡管硬管理還夠不上層次，但軟管理可謂已在溫情管理之上。這一階段，除國民經濟恢復比日本更迅猛，還在1952年之后的五年使我國工業增速年均以18%增大、物耗年均以2.3%降低、全員勞動生產率增長了52.1%。

2、1957至1960年3月學“馬鋼憲法”。提起“馬鋼憲法”，經歷這個時期的我國職工還深惡痛絕，其實它并不是出自于蘇聯本身的經驗（蘇聯以前的經驗幾近相似于歐文所辦的企業），而是效法美國“福特制”的代表作，其特點就同科學管理模式一樣。依此治理企業只能就經濟抓經濟，只能依靠“投資”、少數人能力與“胡蘿卜加大棒”出生產力。這使得我國企業這一時期，一方面工資、物耗、管理費等成本節節飆升，而生產率與職工素質連連下降；一方面也出現了工人消極怠工、損壞設備、甚至逃跑事件。從而企業發展普遍陷入困境，也使得我國工業產值出現了大幅下降。說起這段不堪歷史，有人歸因于“大躍進”的瞎指揮，內因恐怕只能歸咎于學“馬鋼憲法”，即學美國的“福特制”所致。

3、1960至1961年9月學“鞍鋼經驗”。1958年4月，中央總結了一些先進企業的做法后即發現：“把‘兩參一改三結合’同‘黨委領導下的廠長負責制和職工代表大會制度’結合起來加以運用，就可以逐漸形成一套比較完整的能貫徹群眾路線的社會主義企業管理制度”。后被當時為我國最大企業“鞍鋼”所嘗試，因此使鞍鋼“工業總產值與去年同期相比：一月份增長了37.7%，二月份增長了51.9%”，并被毛主席譽為“鞍鋼憲法”，進而出于“當做一個學習文件，讓干部學習一遍，啟發他們的腦筋”目的批轉給全國大中型企業，但“鞍鋼憲法”只是一份經驗文書，而非一套管理范本，故鮮有企業沒學走樣，還出現對“馬鋼憲法”硬管理徹底否定、出現了“書記包辦”和“軟管理過硬，硬管理過軟”等情況，因而草草收場。

4、1961年底到“文革”實施《工業七十條》。基于以上正反兩方面經驗，中央結合“鞍鋼憲法”軟管理與“馬鋼憲法”硬管理制定與頒布了《工業七十條》，并明確，讓黨組織主抓軟管理、讓行政組織主抓硬管理，同時以解放軍的管理、和已走在全國前列的大慶經驗啟發企業，故不僅促進了企業科學管理水平的極大提高、密切了黨與企業、黨與職工的關系，還學到一些人民軍隊帶隊伍的經驗，進而也極大提高了職工的思想道德素質與科學文化素質。從而盡管還存在“三年經濟困難”，但這一時期工業又高速增長，產值年均遞增17.9%，物耗年均遞減1.5%。而此時還在“福特制”的美國工業增速僅為3.2%，溫情管理的日本工業增速也不過8.8%。

至此，我國基本為企業找到了合乎新中國需要的管理范本，同時結構出美日至今也只能望其項背的、連彼得·圣吉也贊嘆不已的企業管理模式。然而對此，我們并沒有像日本企業對溫情管理那樣珍惜，先是文革《工業七十條》被停用了，以致此后20年靠“經驗”與號令管理；后由于這段歷史也被虛無主義、對我國苦心孤詣的探索成果不自信了，以致如今效法起、而且是第三次效法（一次在新中國前，一次是學“馬鋼憲法”）——已為全球企管界所不齒、卻還為自由主義經濟學保守著的西方古典管理思想建立所謂現代企業制度。

三，我國企業該采用何種管理模式

那么，《工業七十條》（以下簡稱條例）為我國企業構建過怎樣的管理模式？比GE的文化管理模式有無先見之明？

1、就管理思想看，要求全心全意依靠工人階級，對人的價值，可謂接受了“民為邦本”、或曰接收了我們黨而今依然認為的人民是發展的根本動力，認知高度不應在GE之下。筆者走訪過一些老干部，自全國學習解放軍后，各行各業（包括企業）都產生了“在處理人與物的關系時把人放在第一位，在處理干部與群眾的關系時把群眾放在第一位，在處理任務與人心的關系時，把抓人心放在第一位，在處理引導人與控制人的關系時把引導人放在第一位”的思想，并以集體主義打造企業文化，培養有“團結、緊張，嚴肅、活潑”特色的職工隊伍。如問條例出自何種人性假設，看這些思想絕非出自“經濟人”思維，絕對相信“人類是能群的，人性是可塑的”。

2、就管理組織看：（1）領導層采用“黨委領導下的廠長負責制”和“職工代表大會制”，這是借鑒“黨指揮槍”和“士兵委員會”的經驗而來的。“黨指揮槍”除為了掌握思想與組織的領導權，還旨在維護人權重于物權、民權重于官權和為大多數人謀利益，“黨委領導下的廠長負責制”除與之相同，還賦予“廠長”更大的權力。（2）基層“機構發展到哪里，就將支部建到哪里”，主要落實如今GE也重視的“人文關懷”“管理溝通”“員工參與”“反對官僚主義”“群策群力運動”“工作外露計劃”等，GE這些工作是由人力資源部牽頭來做，想必經驗與影響力與“支部”遠不能夠比。GE還期望優秀員工能成為企業的“文化標桿”，我們的黨員、團員就可謂是專為做“文化標桿”而準備的。

3、就管理制度看，為充分發揮人力資源生產力，GE接受了德魯克的主張而“管理革命”，進而創新出“員工持股、績效工資、員工參與”等制度。條例是基于我國“生產關系革命”成果制定的，除廢除了雇傭制與反對官本位、等級制，還“全民持股、按勞分配、民主管理”，其制度創新當更能夠發揮人的生產力。條例還接受了“馬鋼憲法”的責任制與各項硬制度。

4、就管理方法看，我們黨從建設人民軍隊開始就反對用“胡蘿卜加大棒”治人，并注重德治。為此將支部建在隊上，依靠黨組織督促干部修身，用“革命大家庭”齊家，同時還相信“人能弘道”，相信人們一旦有了正確思想便能成為改造世界的物質力量，故又注重思想政治工作，進而得以對人“動之以情，曉之以理，誘之以利，約之以法”。條例也堅持黨的領導，管理方法與GE“真誠第一，說理第二，利誘第三，約法第四”比也不應在其之下。

德魯克說：“管理是一種實踐，本質不在‘知’，而在于‘行’，其驗證不在邏輯，而在于成果，唯一權威就是成就”。那么依照條例管理有無取得成果？其可行不可行？如前所述：使我國工業產值年均遞增17.9%，物耗年均遞減1.5%，職工素質空前提高，這還是在我國尚未邁進工業化門檻、只有初中文化就當寶貴人才用的國民素質、全民勒緊褲腰帶、國際又難以互通有無時取得的。不但可行，邏輯也合乎我國的政治、文化乃至傳統，并因此能顯現出社會主義制度的優越性，能把傳統中國就有的“民為邦本”思想和集體主義精神落實到企業中。此外還能以“德治”治企業，用道心治人心，進而得以全面發展人?？盀榈浞兜氖谴髴c，更可為典范的是鐵道兵，他們基本也是用這種套路管理進而“三年有成”：不僅能把多只有小學文化的農村青年培塑成合格的解放軍戰士，還能成為優秀的建筑工人、工長甚至技術能手，并還創建了被聯合國推舉為“20世紀人類征服自然三大奇跡之首”的成昆鐵路。回望天下，有誰比大慶、鐵道兵更能夠讓人力資源充分發揮生產力？

試想，我國對其管理若也像日本對溫情管理衷情幾十年，我們會有什么樣的職工隊伍？企業會有怎樣的競爭力？而今會普遍不及日美企業嗎？會普遍難以升級發展嗎？至少那些接受過九年以上教育、人口達數億、仍不失舉世最勤勞、可謂是按照社會主義工業化需要培養的新生代，不會幾十年只能在“代工廠”當勞工用吧？不會一輩子只能生產“大路貨”吧？不會只能為國家賺來區區幾萬億的外匯吧？不會建國都60余年了，還遲遲建不出與我國社會制度、政治理論和國家文化能相通、與《憲法》能對應的企業制度吧？乃至采用只能建“福特制”“馬鋼憲法”“富士康制”的理論建立所謂現代企業制度。

話到此處，筆者多贅述幾句，日本企業超過美國企業只是采用溫情管理后才發生的事情，之前也是學“福特制”，那么成果如何？通過二戰日本與蘇聯交戰時兩國武器對比，便能知曉，盡管日本工業化要比蘇聯早半個世紀。然而蘇聯要自掘墳墓，后也心儀“福特制”而“馬鋼憲法”，不僅使蘇共漸漸脫離了“大地母親”，也使得勞動生產率、職工綜合素質、創新能力等一年不如一年。

德魯克還說過：“任何企業和國家，都不能依賴廉價勞動力圖長遠打算，就算勞工成本再低微，企業如不能取得與頂尖企業同等的生產率，那么它終將難以存活”。同時又指出，“日漸成為取得競爭優勢的不二法門”只能是“讓人力資源充分發揮生產力”。那么，一，我國還有沒有廉價勞動力可再依賴？即便用非常手段可圈得一些，能再供一個30年嗎？二，如何讓人力資源充分發揮生產力？對此，德魯克的主張應等同于GE的現行做法，因為這是韋爾奇聯袂德魯克對GE改革后才產生的，還因為其重要決策據韋爾奇說應主要歸功于德魯克。

那么，GE進行了哪些改革？其一，不只求股東利益最大化，而是求出資者、管理者、勞動者、客戶乃至社會利益最大化?；乜次覈鵀榻F代企業制度進行的改革：1993年的《公司法》開宗明義只談“保護公司、股東和債權人的合法權益”，并在我國出現潮涌般的人口紅利時，任由“談判工資”，據之，難免企業不只求股東利益最大化，乃至會以消受人口紅利為目的而甘愿當代工、做分包；第六條規定，“實行激勵和約束相結合的內部管理體系”；之前還以“精英治廠”替代了群眾路線，后又置社會主義能根治異化勞動的歷史于不顧，而依據“養懶漢”謬說做出了配套改革。由此可知，指導我們企業改革的是“經濟人”思維，要物本主義，當下，唯受資本主義經濟學者所青睞。

其二，創新“員工持股、績效工資、員工參與”等制度，可謂也以變革生產關系來解放生產力。試想，GE如是在我國，若已是公有企業，工資能按勞分配，企業能民主管理，還要做這方面的改革嗎？而我們卻做了，除一些公有企業被私有化，按勞分配被談判工資制所取代，還把“主人翁”貶為“雇員”、甚至交給了“包工頭”或勞務派遣，從而連“員工參與”的資格都沒有了。

其三，為踐行文化管理，GE將人事部升格為戰略部門，將懂人事、通人文的CHO作為CEO的戰略伙伴來用。而我們的改革要“科層制”“一長制”，在世界級企業為與員工能連心紛紛倚重“非正式組織”時，我們卻嫌更能與員工連心的黨組織、更懂人事和人文的書記們礙手腳，那怕有“喚起工農千百萬同心干”的本領，也棄置不用。

其四，將管理中心由資產轉到“人”身上，一邊重視抓文化，以“燃起員工的工作熱情”和“群策群力”，一邊重視人資開發，以滿足企業長遠和升級發展的需要；而我們的改革將管理中心由從前以人為中心，如今轉到資產上，而且只關注資產保值增值，只就經濟論經濟，只求“實行激勵和約束相結合的內部管理體系”，從而使得管理模式——從前能體現“情、理、利、法”相結合，如今只是“胡蘿卜與大棒”相結合，進而，不僅造成我國“雇員生產率、創新和稱職度”在國際排位一年不如一年，還使得我國又普遍出現了異化勞動現象。

真正的現代企業以人為本，其制度能體現人本主義原則，故此，不僅能解放人的生產力，還能發展人的生產力，而我們的現代企業制度能沾上哪一頭？我國已無廉價勞動力可依賴，已無多少外資可倚重，礦藏資源也無幾多，環境污染已不堪忍受，還能以物為本嗎？

德魯克之后，美國另一位管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》書中指出，如果再不對舊的管理體系加以徹底改造，恐怕用不了多久，就將看到人類的末日。同時認為，只有“以人的發展，以提高人性修養作為基礎來發展企業”，才能使企業涌現出“無限生機”，才能使社會可持續性發展。為之他倡導應按照“學習型組織”要求構建新的管理模式。而對此，1990年代初期，圣吉認為“在中國是有自然的親近感”，并還帶著向往之情到山東萊鋼考察過，然而如今山東萊鋼也與“國際接軌”了。